（原创）我的质量观——我是客户（或项目）质量工程师

客户质量工程师相对来说是比较好做的。因为客户很重要（客户第一有时还没落到实处）这个观点目前绝大部分公司都是认可的。有了这一条后差不多一半的工作就好开展了。

都是工程师了对职责和流程的了解就不是问题了，面试的时候差不多就已整明白。

第一步需要拜访或联系一下所负责客户的SQE(或类似职务的人员)，算是混个脸熟，也算是对客户的重视。见面的时候视情况而定，一般正式一些比较好，一方面显示你的专业性，另一方面在这种场合下客户SQE一般会将你负责产品的历史情况告诉给你（有时尽管是抱怨），并且会给你提出新的要求，这是肯定的。他要不说你也得问，需注意一下方式和语气。对于历史情况能不做评价最好不要做评价。对于新的要求，对这些要求必须做好记录，选择性的回答一部分，如果实在是不好回答，就只能给一个什么时候给回复的承诺。
带着这些问题和要求回到公司后，有可能的话调取这些问题的档案看一下，仔细分析当时的处理过程再和得到的信息（抱怨和要求）进行比较，争取能悟出客户的真正需求方向或总的原则，悟出来后需建立一个客户档案，以后只要与此客户有关的信息都记入此档案中。接下来就要对公司情况做一下了解。

了解现场情况，转一下所负责客户产品的各个生产现场，转一下原材料库、中转库及成品库。转的时候主要观察一线同事们的工作状态，产线运行情况，现场清洁、物品防护和摆放情况。一圈转下来之后就对公司的运行情况和企业文化有了一个初步的认识。

转现场的过程中随意抽看2~3道操作工序的实际操作情况，主要看一下操作指导是怎么规定的，同事们是怎么操作的，再看看再制品的标识和流转细节，记录下这些细节后，再到不合格品库去转转，主要观察不合格品的流转情况，问一下在不合格品库停留时间最长的物流及所停留的时间，自己再看一下这些物流上的标识状态和附带信息。记录下这些信息后，回到办公室查看一下公司的质量管理程序文件，转了哪几个过程就抽看哪几个程序文件，剩下的以后再细看。综合如上信息基本上就可以对公司的质量管理情况有一个初步的了解。

现在该拜访所负责产品的过程质量工程师了。做完自我介绍后，最好先闲聊一会儿再进入主题。主要了解所负责产品各序的过程能力（或者不合格率），原材料在生产的使用情况。附带谈一下以后的合作方法。做好这些内容的记录日后还需进行验证（主要是收集数据进行验证），这对日后的工作非常重要。

做完这些事后，认认真真的细读一下公司的质量手册和质量管理程序文件，这些文件不会太多，花上几天时间就可以看完。对于涉及到自己工作内容的工作指导和记录表格也需认真看一下，最好要弄明白为什么要这样规定。

客户质量工程师的工作内容大致分为三部分，一部分工作是新开发项目或新项目的引进（大多数情况下客户质量工程师和项目质量工程师只设置一种）的质量管理，另外一部分工作是一旦产品在客户端发生问题，负责给客户提供整改报告并跟踪公司内的整改情况。还有一小部分的工作是公司所生产产品在出厂前即发现未达到客户要求，公司内部讨论后认为不合格项不影响产品功能及使用，可以申请客户让步放行。

对于新项目的质量管理。

如果项目是从原生产厂引进（一般外企和合资企业比较常见）。
新项目的引进一般有如下几步需要做：组建项目组，技术资料转移，零/部件国产（本地）化分析，数据库建立，培训，组建生产线，工作文件的编制，引进散件进行组装，样机放行，小批试制，生产许可，正式生产等。在技术资料转移阶段我们必须开始介入，这阶段的工作主要是分析技术资料中的要求，每一份图纸中每一项要求，每一份标准中的每一条款。必须将这些要求和公司目前类似工序的实际能力做比较，如果有达不到的要求需标识出来并做好详细的记录。对于目前工序能力能达到，但需要做特殊调整的要求也许做好标识并记录下来，这个分析很重要，不太夸张的说，引进产品投产后质量问题的多少与此步和下一步有直接的关系。分析完后和别的工程师（工艺工程师、产品工程师等）分析的结果进行汇总分析，列出一个差异总表。零/部件国产（本地）化和数据库建立工作我们一般不参与，此期间我们就可以到原产地现场接受培训。这个培训很重要，做得好，投产后的质量问题就会少，做得不好，投产后的质量问题就会多。培训阶段只好两件是就可以：
一、 将操作的每一工步（动作）和需要的工装、夹具及涉及的工艺参数都拍下照片，关键工序和复杂工序摄像；
二、 将这些照片和按照工艺路线图进行编辑排序，并在每步加上标注，标注内容包括：
- 工步要求；
- 所涉及的工装夹具；
- 所使用设备信息——型号、设置参数、产地
- 所涉及的检测量具信息——规格型号、使用方法、产地；
- 如果有工步合并需标明先后顺序及转动方向。

这些工作很繁杂也很琐碎，但它是很难得的第一手资料。

在此期间还需特别关注在技术资料转移期间汇总出来问题表，表中的每一个问题都需和原产地工程师们进行澄清，特别是转移后不能满足的工艺一定要讨论出备选方案，哪怕是建议也行（别忘了投产批准是由他们在挥笔）。

组建产线和配备设备阶段也需参与，当然这部分工作是由生产或工程部门在负责。但你一旦不参与，此时的一项小差异可能就是以后的大问题发生的根源。特别要关注如下几方面：

1， 与原工艺有差异的部分是否能达到同样的工艺能力，是否有充分的分析（可以要求产品工程师和工艺工程师一起分析）；
2， 与原生产线设备有差异设备的能力分析（购买前需参与，购买后再参与就不好了）；
3， 是否有和原生产线工装夹具型式（或结构）完全不一样的，尽管功能一样。这个是不能掉以轻心，一旦有没有想得到的地方将后患无穷；
4， 从事引进产品人员能力的培训，最好看看各工序的培训教材，有差异和错误的及时纠正（能用当初拍的照片和录像制成培训教材是最好的）。

对于为引进项目编制的每一份文件我们都应尽量认真仔细的看一看，发现有不合适的地方一起改一改。

在样机生产前建议制作一个过程能力评估检查表，大致分4部分：

1， 设备能力方面
2， 工装夹具适用性方面
3， 工艺（操作）指导适宜性方面
4， 操作人员技能的培训效果

检查表的设计基础为在原产地接受培训时所准备的资料。

样机制作完成后对样机的各项性能指标进行评估。

结合以上两项评估结果再对过程设置进行相应的调整后，就进入小批试制阶段。此阶段仍可使用样机制作阶段的能力评估检查表进行评估，此阶段和样机阶段的最大区别是工程师们会淡出现场，最多在关键工序的地方会关注一下。但作为客户（项目）质量工程师是不能淡出的，必须全程跟进并及时记录下异常现象和异常点。随着小批试制的进行，问题会被逐渐解决。在小批试制的最后阶段，所有的工作文件和工艺参数都要标准化下来。

我运用如上的方法引进过两个项目，正式投产后只发生过一、两次质量问题，其原因都是产线自行变换工装所造成。

如果是新开发项目。
其前期质量管理比引进项目要复杂一些。但整体思路是一样的。有两个地方需要做一些更换：

1， 技术资料转移需换成客户要求分解和设计资料分析；
2， 原产地培训转换成零/部件选型和模型机试制。

别的内容大同小异。

客户（项目）质量工程师的另两部分工作就相对较简单一些。以下3点是必须遵循的：

1， 别欺骗客户的SQE，告诉他的信息必须是真实的；
2， 问题处理期间时时进行反馈，让他能及时拿到他所需要的信息，也让他知道你都在干什么；发生问题并不可怕，失控才真正可怕！
3， 如果申请让步放行一定要将整改和预防报告附在申请报告后。


作为质量工程师，过程的关注是工作的重点。