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NPI专题贴(之二)---NPI众生相

本帖最后由 steventec 于 2011-6-6 08:49 编辑

例一:某知名美资电子公司,有一天,在公司中高层会议上,总经理向各部门经理传达了一个信息,公司准备要搞新产品项目制,要各部门做一下准备。之后,大家可以看到的是,公司开始选拔项目经理,一个月后,项目经理的人选有了,接下来的一个月,谁也不知道他在准备什么,一天,突然所有部门经理都接到了他的邮件,要求每个部门选派一名代表,加入项目组,紧接着总经理召开会议,强调了每个部门要为项目组提供资源。

在这种情况下,出现了各个部门经理的激烈反应:“公司搞压缩人力成本,部门都在减人,哪还有多余的人派到项目组?” “突然要我们出人力,一时抽不出来。”

总经理问:“怎么是突然呢?两个月前我就告诉你们要准备了,你们敢说现在才知道?这两个月你们干什么去了?”

这件事情的结果是,项目组成立不得不再推迟一个月。问题出在哪里?仅有一两个信息出现,而各部门从来没有在一起共同对项目制改革进行过探讨或培训,部门几乎等于没有形成认知,所以才会出现“突然……..”.

项目管理必须事先有充分的公开认知,前期的共同认知或培训是绝对必要的。而且一定是要相关部门共同参加。


例二: 一家以OEM业务为主的公司,在NPI项目组成立了之后,有一天, 市场部的经理正在办公室坐着,项目部经理和负责某客户的市场人员吵着架进来了,这位市场人员本身是项目组成员,吵架原因是项目经理说他由于没有看开会发的资料,而耽误了客户来厂进行生产状况审核的安排。

市场人员说:“每次开会,你只是发一大堆文字东西给我们,虽然你那里有项目计划,但是客户什么时间要来,决定于客户,并没有在你的计划里,我们不可能从你那些文字资料上看到客户想什么时候来。客户直接通知到你,没有通知到我,应该是你安排才对,你没有安排,还说我?“

市场部经理说,你们先不要吵,我都不知道你们项目组那边发生了什么事情!”

根源何在? 项目成员责任不明确,首先项目经理没有能向成员有效地传递客户信息,其次市场人员并不知道自己在项目组里的角色,也不知道项目管理的流程,所以看不懂下发的资料,实际上按照项目管理的排期,客户在特定的时间,是肯定要来审核的,只要有项目计划,在一定阶段结束时,就可以和客户沟通是否需要安排。项目经理也要和客户保持沟通,以确保进程,虽然都是面向顾客的角色,但并不矛盾。一个是安排,一个是确保。


例三:一家知名企业的事业部,新来了一个项目经理,负责海外客户的OEM产品项目,领导自然为其调配了各部门的项目代表,但是他做的第一件事是把组员的身份,联系方式,提供给了客户,并说明,物料责任由谁对口,质量责任由谁对口,工程责任由谁对口,等等,这样的做法客户很赞赏,老板也觉得此人会玩,工作能力很到位。

然而,当客户代表在遇到问题分别与其指定的接口联系时,却感觉一塌糊涂,每个接口仿佛完全不能达成有效沟通。客户最后投诉到总经理那里,认为公司项目接口是无效的。老板对项目经理的好印象还是没有磨灭的,于是就挨个把每个部门的老大臭骂一顿,部门老大们当然知道是谁搞的鬼,事后分别臭骂项目经理,从此无法合作,见了就骂。我们看看这里面的关系换算多有意思。假如算5个部门代表组成项目团队,项目经理将自己的职责分成5份推给5个成员,5个成员分别得罪客户一次,客户骂老板,老板分别骂5个部门,5个部门打项目经理,项目经理在5条路线上分别挨打。

问题出在哪里?项目经理不是领导角色,他不具备对成员进行工作再分工的权限,分别承担客户接口,等于在项目责任之外,附加了另外的分工,潜在要求另外的能力,项目经理自作聪明地将本应属于自己的责任,巧妙地通过外部客户的力量,分摊给了团队成员,完全忽略了每个成员的固有角色的能力范围,他只是做了一个纸面文章,本质上是他错把自己放在了领导角色,而推卸了自己作为主要客户接口的责任。


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yl6242003 (威望:0) (安徽 芜湖) 汽车制造相关 经理 - Be Still, Then I Know I ...

赞同来自: hcwyf

我不讨厌有踢皮球的项目经理,因为这很正常。

我恨只会踢皮球的项目经理,将工作分配的干干静静,只是到时间收谷子。即使项目做得再烂,到了项目批量的时间,项目也不得不转到生产部。

我最恨的是:什么都不做,一到项目的节点或有了点成绩,里面群发邮件,向老板邀功的。

呵呵,借地方发发牢骚。

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