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NPI专题贴(之一)--项目经理惹到谁了

本帖最后由 steventec 于 2011-6-6 08:33 编辑

前言:看到很多朋友在为企业内部的部门争端困惑,仍然是以生产和质量之间的矛盾为主,这个情况,虽然我呆过的企业众多,打也打了多少年了,但是从来不觉得生产系统和质量管理之间的关系难处理。最头痛的倒是是项目(NPI),当然了,这是假如公司有成型的NPI机制存在的情况。所以这个系列帖子把话题集中的NPI上面。因为在过去的十年中,我自己除了质量工作,还经历了NPI的工作,而且所有这十年中呆过的公司,都有正式的NPI机制。

如果说QA经理难做,项目经理恐怕还要难做几倍。QA经理还有硬的权限,NPI经理普遍被认为是组织、推动和协调,但往往没有拿在手里的硬权力。很多公司里,项目经理走人率相当的高,不但如此,过的日子可能都到了生不如死的程度,而且还被人瞧不起,到哪个部门去寻求合作可能招来一顿骂,或者明面上答应,背后拖,交来的工作结果质量很低。比较容易发生冲突的是两大部门,研发和采购,其他的部门摩擦时有发生,NPI经理在公司里往往不止一个,有的都成了过街老鼠。QA经理在走人的时候,可能因为不打不相识,还会有一堆朋友。作为跨部门团队的leader,项目经理走人的时候,往往已经被打得灰头土脸,很少能交到朋友的。

在这里首先为NPI经理们说句维护的话,如果是做到了上述的境况的话,多半不是他们的人品问题,他们也是职责所在,他们的工作本身并不是害人工作,但是存在的问题是公司上上下下对项目管理一知半解导致的。项目管理在制造业里面还远远不够其他领域成熟。

只要我不站在NPI经理的视角上,而是站在其他部门的视角,我确实从来都想揍他们。就拿QA来说,他们怎么惹到QA了?更深层的因素是管理技术层面的,后续的技术性探讨会详细解析,先从本位立场上看,本来大家相安无事,项目组嘛,每个部门派个代表大家一起努力吧,总是在项目开始一段时间后,项目经理突然点把火,要项目组里的QA代表做leader,或者找高层,要QA部做leader,还有一种情况,是要QA部全权负责与客户的沟通,包括新产品导入的最开始后,想想吧,QA工程师从来没有接受过项目管理的培训,叫他做leader,他能干了不?他就不会,叫他怎么做。另外项目经理不去接洽客户,躲起来了,项目管理就已经被毁了,PMP教程中非常明确地开篇即指出,项目经理三大职能,客户接口、进度、质量! 为什么会这样呢?不是发坏推卸责任,是NPI经理实在受不了了,给人家研发和采购骂到快吐血了,可以认为是哭着在公司里奔走,求爷爷告奶奶,我求求你们发发善心吧,别让我再干NPI的事情了,还不能明说,明说就滚蛋了,只好玩点政治,找高层要求QA人员take lead了,我都可怜他们,人可怜的时候,往往也是可恨的时候。

对人就不多说了,回归对事的态度看问题,NPI的问题大了。

截止目前,在制造业的各种公司里,包括世界五百强企业的制造单位,除了特定的领域之外,如汽车,飞机,船舶,医疗设备,重工等行业,轻工产品领域实行项目制无效或失败的情况远大于成功的情况。如果说仍然有无数产品是成功的,那是因为企业固有的流程或管理基础好,而不是项目管理机制的成功。

在项目管理的知识和技能领域,存在真空地带,普遍的咨询培训,以及标准的PMP资质获得,大多是基于工程设施类或IT系统类项目的管理知识,而制造业的项目管理,如果说存在比较完善的体系,是在一些国际知名企业或成熟企业的经验之中。例如电子制造和汽车制造行业的大公司。基于工程项目的管理和基于产品项目的管理存在很大的差别,所以如果企业准备导入产品项目管理制,面临的是很难找到可遵循的公共模式。 虽然项目这个词在人们的谈话中到处都是,然而项目管理却往往无影无踪。另外TS16949的普及带来了一个误区,APQP就是项目管理,这个思想曾经听很多企业的高层或者NPI经理本人说过,APQP只能说是项目管理的一部分路径,并非项目管理本身,即使就硬说APQP等于项目管理,那是容易搞到位的吗?那套东西如果真的做到位,项目管理的基础就算相当不错了,才表示后续可以正式上项目管理了。

企业在实行NPI项目制的初始期,多数就没有打下个好基础,凑合着上了,导致后续混乱不堪,甚至是灾难,不幸的是,这样的灾难太普遍了。

1.任何管理模式的变化,首先是团队和组织的变化,当来自于不同部门的人员参与到一个项目团队中,而在项目团队中是彼此潜在职责的配合关系时,如果成员事先对项目管理究竟是怎么回事缺乏认知,对相互的配合关系缺乏认知,会导致团队关系迅速恶化,成员仍然带着部门眼光和个人职责眼光置身于团队之中,互相进行责任隔绝或推卸,这样的项目团队适得其反。

2.由于项目经理被普遍认为是项目管理的标志性建筑,企业往往倾向于先引入或培养项目经理,希望他们能够带领团队,但这是最大的误区,项目经理并非一个领导角色,而是一个流程执行者的角色。他要执行的正是公司事先规划并建立的一套有形的项目机制。如果希望项目经理管人的话,灾难将直接落到他们本身,不但机制无法形成,而且往往项目经理成了最得罪人和不得人心的角色,也根本就无法领导团队。

3.项目管理的关键在于团队成员的角色重新定义,要求的定义有一些必不可少的成分,而之所以大多数引入项目制的公司在一开始立刻面临混乱的原因,并不在于缺人,也不在于人员能力不足,而是角色定义存在重要的缺失,相应的职责分工及配合关系就更谈不上了。

4.如果项目经理本身的职责就并不明确,导致实行了项目制以后,产品质量水平急剧下降。这中间有什么关联呢?

项目经理的基本职责中,有两个完全不可分割,进度和质量,可以说,虽然项目部和质量部是两个部门,但是对每一个产品,项目经理自然而然就成为该项目的质量经理,他的”部门成员”,此时可以理解为项目组成员,其中来自质量部的代表是运用质量技术手段来提供支持的,他不是质量负责人,质量负责人正是项目经理,他是要向客户提供进度和质量双重保证的,他可以组织团队资源来实现,这一点,是在PMP管理标准里明确定义的。如果看建筑工程公司,航空航天等领域,因为那是人命关天的,项目经理具有强大的质量考核和验收权,但制造业里面,项目经理可没有被赋予这项权利,至少是没有人站起来明说,质量部还含糊着呢,更别说项目了。

制造业里,往往项目经理的质量责任被忽略,进度责任被强化,质量部门仍然是一切责任的承担者,而质量部门除了派了一个人加入项目组之外,对项目状况并不是完全知晓。导致公司的一系列新产品质量责任,其实都落到了一个参加项目组的质量工程师身上,这种不合理的,无形中的责任转移,使他根本无所适从,而且靠一个人根本就不可能去承担责任,提供保证。于是“产品项目质量”成了三不管地带。这对于新产品成型阶段和量产无疑是巨大的隐患。

5.出现“伪团队”。

项目管理制要求团队作业,在项目组里,形成横向跨部门合作,合作必须信息透明,共享,而相当多的公司,实行项目制以后,只是有了个形式,实际上是伪团队,除了开会之外,项目经理与各部门代表是单线联系的,比如:采购部用什么供应商的物料,生产和质量并不知道,项目经理只是单线和采购部联系,跟催来料进度。采购部代表为了尽快达成来料,自行放宽了来料标准,因为是前期,而不是量产,他认为有问题日后还可以改进,现在是少量采购或样本订购,一切以快为主,有问题后面再解决。一旦前期来料不合格,生产部急着进行试产,而质量人员事先都没有确认过,被迫临时确认,结果仍然是不合格。于是冲突发生了。
这种单线联系造成的“伪团队”操作,使得项目组形同虚设,还不如以往部门间按生产流程来形成制约。

后续内容《项目灾难的防止》




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cz_yu (威望:8) (江苏 苏州) 家电/电器 经理

赞同来自: weiyingnp

深有同感。
首先,企业对项目经理的任职资格方面就很容易陷入认知不清。
从制造型企业而言,一般能设立到了项目经理的,大都是一些出口外向型企业为主的公司。特别是一些OEM制造型企业,使用项目经理制进行NPI管理的非常普遍。但这往往就有一个很大的问题。
目前大凡OEM企业的项目,大都是和国外客户进行的。因此,项目经理首先就面临一个语言关。这样下来,一些虽然有一定的技能和管理能力的专业人员,往往由于语言问题,被挡在之外。而一些只有语言能力的市场人员,反而成为项目经理的主要来源。这样的项目经理,当然就很容易受伤,当然最终还是企业受伤。
另外一个问题,项目经理应当偏技术还是偏管理,也往往是企业头疼的。
技术人型项目经理的优点是,可以深入技术细节,容易和技术人员沟通,特别是在一些和客户沟通时,可以较为准确地描述问题及症结,从而对症下药,解决问题。但一般来说,这样的人才,往往容易偏执与某些技术细节而影响项目。因为项目本身需综合考虑各方面的平衡。
管理型的项目经理,能关注全局和顾客满意,却不能够深入到技术细节。对于客户的要求,容易由于误解而产生问题。

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