论：为什么精益推进从6S切入是不合适的。

最近看到很多帖子在说自己如何做5S、6S等。我自己也做精益很久了，也在企业整体层面运做过，从个人的从业经验看，个人认为精益生产从6S切入是不慎合理的，原因如下：
1.见效慢：企业是一个以营利为价值体现的社会产物，其开展的任何活动最终是要在财务的“三表”上体现出来的。6S虽然是精益的基础，但是他不能在一个可预期的时间内产生价值。不管你怎么给领导层强调精益是一个持续改进的、长期的工程，但是一个无底洞一样的、耗费时间、资源的工作不能预见期可衡量的投入产出，其推广难度是可想而知的；尤其在我们这样浮躁的社会环境之下；
2.不系统：精益的推行是一个系统的工作，尤其在切入的时候一定要有一个合适的点，起到“纲举目张”之功效；但是6S做不到这点；其推进结果只能是“只见树木不见森林”；
3.难度大：6S虽然看着简单，但是实际操作的过程中是很复杂的。这也是精益很多工作、方法的共同特征；6S的前3个"S"：整理、整顿、清扫，很好做；但是一到后面的3个"S"就很难，为什么；因为6S是精益生产推进成果的视觉体现，或者说是现场体现；他背后有很多需要支撑的体系，如：物流系统、持续改善机制、部件质量保证、完善的员工操作技能配需、岗前培训等。如果没有这样的支撑体系，6S就会变成大扫除；
以上是自己的一点心得，希望高手雅正，共同讨论。