OEC的源头——斜坡球体定律

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OEC的源头——斜坡球体定律

斜坡球体定律
　企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
　　“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。
　　“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个：
一是基础管理的止退力；
二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
　　F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

　　海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
　　海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。
　　用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三：
（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。

OEC方法的实际运用

　　OEC的基本框架
　　OEC管理法由三个基本框架--目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
　　目标系统
　　目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。
　　目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
　　（1） 指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
　　（2） 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出现二等品。
　　（3） 做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
　　这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
　　日清控制系统
　　日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的"日日清"控制系统。它包括两个方面：一是"日事日毕"。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的"3E"卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是"日清日高"。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工"坚持每天提高1%"，70天工作水平就可以提高一倍。
　　"日清"控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的"日清"控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的"日清"两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的"日日清"控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。
　　日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立"日清栏"，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在"日清栏"上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
　　有效激励机制
　　激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过"3E"卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓"计点工资"，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
　　OEC的形式与内容
　　在上面的框架之下，设立"三本帐"、"三个表"。
　　"三本帐"是指公司管理工作总帐、分厂、职能处室的管理工作分类帐和员工个人的管理工作明细帐。
　　管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
　　管理工作分类帐，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细帐，即工作控制日清台帐，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此帐按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
　　"三个表"指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
　　日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
　　3E卡，指"3E日清工作记录卡"。"3E"为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序运作。
　　管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高受控率。
　　"日日清"的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。
区域日清主要包括七项内容，即：
（1） 质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
（2） 工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
（3） 设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
（4） 物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
（5） 生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
（6） 文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
（7） 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
　　　上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入"3E"卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。
　　职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：
　　一是生产作业现场，按"5W3H1S"九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的"日清栏"。
　　"5W3H1S"是：
（1） WHAT：何项工作发生了何问题
（2） WHERE：问题发生在何地
（3） WHEN：问题发生在何时
（4） WHO：问题的责任者
（5） WHY：发生问题的原因
（6） HOW MANY：同类问题有多少
（7） HOW MUCH COST：造成多大损失
（8） HOW：如何解决
（9） SAfETY：有无安全注意事项
　　二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人?quot;日清工作记录表"。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
　　OEC的运行程序
　　"日日清"的运行分三段九步。
　　第一段包含三个步骤：
　　（1） 召开班前会，明确当天的目标及要求。
　　（2） 按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按"5W3H1S"的要求，从事瞬间控制。
　　（3） 填写日清栏。由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。
　　　　　第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。
　　（4） 自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写"3E"卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。
　　（5） 考核。由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。
　　（6） 审核。由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握，复核各班组的"3E"卡，确认后返回班组。本人填写"日清工作记录"报分厂厂长。
　　（7） 分厂厂长审核各车间的"日清工作记录"，登记分厂日清台帐，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人?quot;日清工作记录"，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。
　　（8） 公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。
　　　　　第三段为整改制，即
　　（9） 由各职能部门会同有关部门、岗位根据"日清"中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。
　　OEC的效果
　　从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面：
　　1、提高管理精细化程度
　　搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它清除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。
　　2、提高流程控制能力
　　主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高。所有员工都以追求工作零缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效控制之中。通过"日日清工作法"，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位上看，达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了98%以上。
　　3、完善企业激励机制
　　实行"日日清工作法"，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位。计效联酬的全额计点工资；在用工上，实优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换"，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。这极大调动了全体员工奋发向上、追求卓越的积极性。
　　4、OEC的源头--斜坡球体定律
　　张瑞敏从"吾日三省吾身"的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
　　"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。海尔的经济学家给"斜坡球体定律"列的公式是：A=（F动-F阻）/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之陀胱枇χ?偷牟钪党烧?龋?肫笠档墓婺３煞幢取Ｆ渲校篈代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和（F动1+F动2+F动3）--海尔常谈到的动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1>F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。
　　海尔的管理模式--OEC法（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是"金"，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞"日清"，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。
　　用斜坡球体论比喻，OEC在管理上的深层含义有三：
（1） 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。
（2） 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨工夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
（3） 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是"练为战，不为?quot;，一切服从于效果。
　　抓带趋向的小事
　　张瑞敏说，中国许多企业失败在于管理流于形式，而实际上管理者行事一定要根据自己的目标来办，怎么有效怎么办，让下面摸清你的思路和意图。
　　1989年12月28日，张瑞敏在北京获得"轻工部部级管理专家"证书时发表讲话，指出企业家应该具备两种素质：
　　首先，作为企业的领导者要有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情里你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来？在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业领导必须具备的。
　　另一点，作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。
　　事实上，对那些事关全局的"小事"，张瑞敏从来不放过，他称那是"影响发展趋势的小事"。张瑞敏称赞执行总裁杨绵绵就很善于抓事关全局?quot;小事"，通过一个很容易操作的模式，把"小事"变为大局面，如前面提到的使销售淡季不淡的故事。在海尔老总们在北京商场的海尔专柜上具体过问某些事的时候，一些同行业的老总说，你们都做得这么大的老板了，还抓这么细小的事，真是不可思议。张瑞敏回答，企业管理中我信奉这么一句话：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 　　原冰箱二厂厂长在广州出差，手下一员工上班打瞌睡，张瑞敏抓住这件事加倍处罚了他，震撼了集团干部。张瑞敏认为，他的事反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，觉得企业发达了，日子好过了，多少有些骄傲自满的情绪?quot;企业发展到今天，自己没有功劳也有苦劳，即使工作中出点毛病，也不能像过去创业时那样惩罚了。"抓毛病就要抓带趋向的毛病，干部这样的风气滋长下去会非常危险。张瑞敏拿这位厂长开了刀，以威慑整个集团的干部。这种趋向性的问题应该是领导人紧抓不放的。
　　1997年6月19日，《海尔人》记者在刚搬进海尔园一个月的洗衣机公司，发现三楼女洗手间的卫生纸盒被加了一把锁，问清洁工为什么这样做，回答说："员工素质太低，不加锁，纸就被人拿跑了！"于是记者发表文章《谁来"砸开"这把"锁"》，文章分析道：这一锁暴露了两方面的问题：一是员工观念、素质有待提高。上锁，这很简单，但这"锁"能提高员工素质吗？卫生纸可以锁，其他问题呢？追根溯源，还是因为管理者头脑中有一把"锁"：放弃了最艰苦的工作--教育员工、提高员工素质，没有把教育人当作头脑中"砸开"禁锢自己思路的这把"锁"！
　　文章见报后，立刻引起了反响，集团上下展开了一场"千锤重叩砸开这把锁"的大讨论。有人说："洗衣机公司的客观环境得到了改造，主观世界也需改造。用锁是改变不了员工的主观世界的。锁，不仅解决不了问题，还会使员工们产生逆反心理，锁住了员工素质再提高的契机?quot;洗衣机公司的许多员工对卫生纸上锁表示了愤慨，他们说员工的素质并不像管理者想象的那样，到了卫生纸非得上锁的地步。
　　集团大抓此事件，让所有员工参与讨论，反思一下自身的素质状况：生活中的"锁"打开了，头脑中的"锁"呢？
　　诛大为威
　　对于某些中层干部抓工作老是不到位，张瑞敏就给他们讲这样一个故事：从前有一位经营地毯的阿拉伯商人，看见自己布置的地毯中央鼓起一块，就用脚把它弄平；一会儿，一个地方又隆起一块，二次弄平；别处再次隆起，他再去弄，可总有新的地方隆起，他干脆拉开地毯的一角，一条蛇立刻溜了出去。
　　1993年6月，电冰箱总厂生产创历史最高记录，产值达6000万元，可当时的厂长助理、制造部长、质检处助理、一分厂厂长、助理等管理干部，均没有拿到全额工资，分别被扣150沿到100元不等。为什么工作整体上去了，而领导还被扣钱？就因为他们在日日清的系统上出了漏洞，管理不到位。许多人都要吃到制度的苦头后，才能体会到制度的威力。
　　海尔工资实行分段分配，将员工日常工作贡献与劳动报酬相挂钩，企业效益及劳动生产率的增减与员工动态调整相挂钩，市场目标、竞争发展目标与工资奖励相挂钩。掌握的原则有两个，一是"工资总额低于效益增长，人均工资低于劳动生产率的增长"，二是考虑物价的上涨因素。集团下属企业就根据这两个原则，结合自身实际制定自己的工资方案。
　　原来，电冰箱总厂为深化"日日清"工作，实行了"全额计点工作制"。厂长助理等人被扣钱是因为一分厂厂长助理分管质量工作，对此负有一定责任；按理说，一分厂厂长在对分厂助理的工作进行复审时发现这一问题，但他没有对下级的工作进行严格的复审，漏掉了这一问题；如果总厂厂长助理对一分厂厂长的工作进行了认真的复审，仍可以发现这一问题并及时解决，但他也犯了同一分厂厂长一样的错误，复审流于形式，使这一问题直至上一级复审时才被发现。厂长助理等此次被扣钱成为电冰箱总厂在管理观念上的一种更新，它表现在：过去对生产中出现的问题主要追究直接责任者即操作工的责任，就事论事因而导致同样的问题反复发生；而现在要追究管理者的责任，从系统上找问题，抓问题的根本。
　　此后，电冰箱总厂又实行了每项工作都与收入直接挂钩的办法体现"绩效联酬"，各级管理者的责任更具体、更明晰，出了问题，决不是一个高姿态"我承担"就能了结的，而要实实在在对自己在管理上的失职负责任。无论多大的官都不敢马虎。
　　在海尔，出了差错就惩罚干部，教育群众。大家的共识是：谁让你是干部呢？干部就是要来承担责任的。关于这一点，张瑞敏在他家书架上取下了《武经七书》，这是一部兵法汇编，上面关?quot;将威"的章节就有张做法的出处："诛大为威，党小而明，罚审为禁止而合行。"
　　把简单的事做好就是不简单
　　在海尔园里，不需要仔细地体会，也能够感受到海尔员工与众不同的素质。比如，工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担……你很难想象这曾经是一个以不准员工在车间随地大小便为管理条文的企业。许多人以为海尔员工的素质本来就不一般，其实，这些素质大多是从无到有培养出来的。
　　张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素质。张瑞敏自己和每一个海尔人这十几年想的是这件事，做的也是这件事。
　　海尔人在一些地区开拓市场，有时就因为一件不经意的小事，显出了个人修养的细微之处，竟得到意外的收获。有这样一个"一块香蕉皮带来一笔生意"的故事。那是在1996年9月17日，黑龙江双城百货公司的张经理召集三个同行业厂家的营销员谈合同意向，谈完后出门时，那两个厂的人走在前面，海尔洗衣机公司的阿维走在后面。阿维一出门就发现地上有一块香蕉皮，觉得很刺眼，又怕它滑倒人，就将香蕉皮拾起来放进墙角的纸篓里。
　　当天晚上10点，阿维就接到张经理的电话，说他只加大海尔洗衣机的进货量，让阿维尽快发货。很久以后，张经理才告诉阿维他为什么作出那个决定：商场自1993年开张以来，先后经销过四个厂家的洗衣机，比较起来还是海尔产品的质量、信誉和服务好，单是营销员的素质就不一样，比如那天地上的香蕉皮……阿维一下明白，那块香蕉皮成了张经理决策的重要原因之一。
　　香港兆峰集团有限公司主席李兆峰说他成功得益于点滴小事，看人的素质如何也看小事办得如何。他说，比如进门处的一块擦鞋垫歪斜了，有人跨过去，有人却去摆正。去摆正的，就是发现了问题所在。小问题多起来，将来有可能变成大问题。因此，我们必须从小事做起、做好。借以锻炼我们的嗅觉，提高我们发现问题和解决问题的能力。
　　李兆峰常与德国人打交道，他认为德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情却常常马虎行事，粗枝大叶；而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情却能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异造成整体效果的大差异。
　　海尔最初的合作伙伴是德国人。张瑞敏深知，在与国际规范接轨的过程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先进的设备、技术等，但这不是决定的因素，决定的因素是软件，也就是企业自身的素质。真正能够把国际一流的大公司吸引过来进行合作，靠的是软件。他在《我看现代企业》一文中，阐明了现代化首先是人的现代化的道理。现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值有着特殊的地位。他认为在现代化生产中，谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中取胜。
　　看了很多经营不善的企业，张瑞敏感叹人的素质跟不上企业规模扩张的速度。他坚信，人的素质的提高，是一个永远的题目。他经常对员工说的一句话是："什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。"
　　关于"蛙"的第三个故事
　　有人曾经做过这样一个试验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺激后，猛地跳出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出，结果被活活烫死。由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是"渐变"，而不是"突变"。因为突然面临危机，青蛙可以迅速地做出应变反应，从而逃离危险；但让它慢慢地、逐渐地靠近危机，它却悠悠哉，感觉不到自己危机的到来，至死也毫无反应。其实恐怕也是已舒服得没有反应的能力了。
　　同样对于企业来说，最可怕的也是"渐变"，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。
　　企业这样，人也同样这样。工作中，如果已丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到了危险的边缘了。
　　相马不如赛马
　　"相马"这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。
要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使"千里马"就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的"赛马"机制；只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的"千里马"。
　　然而，至今也有这样一群"马"，不愿主动进入赛场，死守着"相马"的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对"赛马"不感兴趣，认为"赛马"太累、太费劲，认为自己"不跑也是千里马"。这就令人费解了：想当年，伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其"日行千里、夜行八百"，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认？死守着"相马"理论，大事做不来，小事又不屑一做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的"天上掉馅饼"的机遇，即使是伯乐再现，也只能"哀其不幸，怒其不争"。