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培训效果如何评估

---大多数公司的高层领导对培训的必要性已有比较深刻的认识,花在培训上的钱也越来越多。但是,因为培训本身并不直接产生经济效益,到底该花多少钱在培训上,花的钱有什么效果,就成为让领导头疼的难题。甚至在某些公司主管眼里,培训已成为一个“保健因素”。那么,如何评估培训效果,把有限的培训费用花在刀刃上,使培训成为员工和企业发展的“激励因素”呢?
  
  ---一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起,了解企业和员工需要提高哪些技能和素质;然后根据需求设计、选择培训课程;接着是具体的授课过程;最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果,这四个步骤缺一不可。
  
  ---至于培训效果的评估,主要包括四个层面:第一,反应(Reaction),即课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉;第二,学习(Learning),即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么;第三,行为(Behavior),即学员的工作行为方式有多大程度的改变;第四,结果(Results),即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查,看最终产生了什么结果。
  
  ---反应层面
  
  ---反应层面需要评估以下几个方面:内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对这个层次的评价,首先要有总体的评价,比如询问学员:你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但是这样容易产生一些问题,比如以偏概全,主观性强,不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。
  
  ---具体衡量的尺度,可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差),或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言,5分法比较容易操作,但区分度不如7分法。
  
  ---这个层面的评估易于进行,是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见,比如,因为对老师有好感而给课程全部高分;或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。
  
  ---以下解决办法值得尝试,比如:强调评价的目的,请求大家配合;鼓励大家写意见、建议;与历史数据或其他公司数据比较;对大公司来讲,在全面铺开某个课程之前先试讲;结合使用问卷、面谈、座谈等方式;不同主题的课一起开时,要及时反馈,马上填问卷等。
  
  ---学习层面
  
  ---学习层面主要的评估方法有:考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。
  
  ---这个层面的评估的优点有:对培训学员有压力,使他们更认真地学习;对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、更精心地准备课程和讲课;学习是行为改善的第一步。
  
  ---但问题在于,压力是好事也可能是坏事,有可能使报名不太踊跃。再者,这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。
  
  ---应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如,对那些基于知识的培训(包括技能培训)采用考试的方式;对要认真对待结果的正式培训也应该考试,并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式,应事先让学生知道规则、时间及考核者。
  
  ---行为层面
  
  ---行为层面的评估,主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。
  
  ---这个层面的评估的好处是:培训的目的就是改变学员的行为,因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果,使他们更支持培训。
  
  ---但是,这个层面的评估要花很多时间、精力,人力资源部门可能忙不过来;问卷的设计非常重要却比较难做;因为要占用相关人员较多时间,大家可能不太配合;员工的表现多因多果,如何剔除其他因素的影响,也是一个问题。
  
  ---一般可以考虑以下解决办法:
  
  ---1. 小心选择适合这样做和值得这样做的课程,如公司行为、时间管理等。
  
  ---2.注意选择合适的评价时间,即在培训结束多长时间后再来评价:间隔时间太短,学员可能还未熟练掌握,难以反映培训的长期效果;间隔时间太长,多因多果的影响增强,难以评测。
  
  ---3.主管的配合很重要。要取得学员主管的配合,首先要让他了解,学员参加这样的培训有利于其更好地工作;其次深入地沟通评估的目的和方法,并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。
  
  ---4.充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业,占用的时间和精力也很多,人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力,有些事情可以外包出去。
  
  ---结果层面
  
  ---把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标,如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等,与培训前进行对照。
  
  ---这种评估方式的优点显而易见,因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的,就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据,不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理,而且可以指导培训课程计划,把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。
  
  ---但是,与其他事情一样,最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间,在短期内是很难有结果的;其次,对这个层面的评估,人们才刚刚开始尝试,缺乏必要的技术和经验;第三,必须取得管理层的合作,否则你就无法拿到相关的数字;最后,多因多果,简单的对比数字意义不大,你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系,在多大程度上有关系。
  
  ---要解决这些问题,办法是选择其他相关因素很稳定的课程,如质量管理、安全管理等。另一个好办法,是用一个参照组(其他条件相同,只是未参加该培训课程)来对照评价。
  
  ---几年前,这一整套培训评估体系在朗讯中国公司开始做了一些尝试。尤其在行为层面和结果层面,他们开展评估的课程已有5门,收到了初步的效果
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titan139 (威望:2) (广东 东莞) 电子制造 经理 - 优秀的制度和精良的人员决定成败

赞同来自: jessica杰西

连人办资源都不重视这一块,还能指望什么呢?

我是千方百计听别人的培训。在公司内去是我给他们培训就睡觉了。

悲衷

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