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生产主管必需学习的:TOC制约法(Theory Of Constraints

本帖最后由 awu307 于 2010-5-22 18:25 编辑

“TOC制约法”(Theory Of Constraints )是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是“Constraints”,即“制约”。其理论的核心在于:整个系统的绩效通常总由少数因素决定,其著作《目标》以小说的形式解释了TOC理论,提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些方法,以支持持续改进。同时,TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。

TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源(资金、设备、人员等),令企业在极短时间内,以及无需大量额外投资下,达到运作及盈利上的显著改善。

TOC思维方法主要针对三个问题:应该在什么环节改善?改善应该带来什么成果?怎样推行改善?

打破复杂旧框框
如果要回答企业存在的目标是什么?大家都知道,是赚钱!但如何衡量是企业是否赚钱呢?难道利润增加就意味着企业赚钱了吗?TOC给出了表达目标的方式:增加有效产出,但同时减少存货和营运费用。TOC的三个评价指标:有效产出=销售额-原材料成本;纯利润=有效产出-运营费用;投资回报率=(有效产出-运营费用)/库存

TOC的解决方案是:利用系统固有的简单性,找出制约因素,即运作中最弱的瓶颈,挖尽它的潜能;其他环节尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏的产能;正确对待效率,并不要求所有人盲目追求高效率;严格控制物料的发放;在生产线上的战略性位置设立缓冲;关注物料是否畅顺流通,而并非产能是否平衡。这样可以增加有效产出,降低成本。实行TOC后,生产线上的制品库存减少,维修所需时间缩短,物料不再需要花大量时间排队,出货速度加快,而且加班和工作压力减少,也有助于提高品质。

许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了:一般人总觉得,除非公司有很独特的产品,或者公司非常小,否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。但事实上,如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素,并采取具体的步骤去除这些障碍,一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。”高德拉特博士说。

TOC的五大核心步骤
第一步:找出约束条件
约束条件的类型有物理/市场/方针约束三大类,物理条件的约束如装置、设备、人力资源引起。市场约束条件如因需求、客户等市场因素引起。方针条件约束指公司的方针和制度成为约束条件。高德拉特认为,方针约束占绝大多数。
第二步:挖尽约束条件的潜能
最大限度地挖尽约束条件的具体方法如下:
1)减少进入约束条件的不合格品
2)只生产当前必需的产品
3)改正错误的措施和方针
4)生产利润空间最大的产品等。
第三步:使非约束条件服从于约束条件
坚持实行整体最优化。
第四步:提高约束条件的能力
以在步骤二中,已经最优化的约束条件为基础的,需导入新装置来提高约束条件的性能,或许让非约束条件来承担约束条件的一部分作业。
第五步:返回最初的步骤一,找出新的约束条件。

管理约束条件的具体方法
一、鼓•缓冲•绳子(Drum-Buffer-Rope, DBR)是系统整体最优化的具体实现方法,使用此方法,可以实现系统的“挖尽约束条件的潜能、使非约束条件服从于约束条件”
举例:一群童子军徒步旅行,贺比走得最慢,他排在队伍的中间,怎样才能使队伍全部以最快的速度到达目的地?
1、让贺比(约束条件)敲鼓,全队跟着鼓的节奏前进;但缺点是:但当队伍过长时,无法保证全员听得到鼓声。
2、缓冲:用绳子绑住全队的成员。缺点是:一旦某1个人摔倒,整个队伍停下来。
3、用绳子将带头的孩子与贺比连接,调节队伍长度,无论谁摔倒,整个队伍不会停下来。
以上,把贺比(约束事件)和带头的孩子连接,这个方法就是“鼓,缓冲,绳子”的基本思想。把这种方法引申到工厂生产过程的管理。按照“精益生产”的原理,过多过少过早的生产都是一种浪费。即必需按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放置。

TOC被子业界的专家誉之为“简单而有效的常识管理”,认为TOC比MRP和JIT还优秀。TOC亦被称为TQM及BPR提供了一套有效的工具,并超越它们。


高德拉特博士关于关键链的几本小说:《目标》《仍然不足够》《关键链》,可以找来看看。
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alan0716 (威望:1)

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读过目标这本书,感觉还不错。值得学习一下。

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