什么是平衡记分卡？

搞工作总要有一个目标。单位、部门和岗位，至少关键的都要有目标。然后，按照月、周或者日确定指标，领导就根据这些指标来进行管理，必要时采取措施，确保月底、年底能达到目标。本文介绍国际常用的如何综合管理系统——平衡记分卡。

平衡记分卡Balanced Scorecard是美国哈佛大学的Robert Kaplan and David Norton，在1992年的《Harvard Business Review》刊物中提出的一种新的管理概念。总的思路是：

1、公司财务一定要有收益。如何得到收益？
2、收益来自外部顾客。只有使顾客满意，如何使顾客满意？以最可能低的成本提供符合顾客要求的产品和、或服务。为此，关键是
3、提高内部业务工作过程的质量。靠什么来提高？人的因素是关键，
4、如何提高人员的素质和胜任能力。

于是，要分别确定、考核、控制这四方面的指标，以便管理。

公司领导如何来管理？靠PDCA。先是确定目标，提供资源保证，建立体系，用体系来控制过程的执行，再持续改进系统。这里涉及到确定哪些目标？如何控制？根据以上思路，应当从财务、顾客感知、内部过程的质量和人员这四方面来确定测量指标。再根据公司战略目标和当时顾客要求和市场需求确定年度的目标。通过这些指标来控制。

目标的数量不要太多，既要考虑内外顾客的声音，也要考虑当前和未来的发展；既要有财务的，又要有非财务的；既要有最终目标，又有日常监视的指标。

日常监视指标中既要有“事后”的，对过程结果的测量、“事中”的，对过程中活动参数的测量，也要有“事前”的，对过程中影响过程结果的各种因素在活动之前所作的测量。
平衡记分卡是一套从上到下确定目标，从下而上控制、达成目标的综合管理系统。

采用平衡记分方法有如下好处：

1.抓住关键。通常是，组织规定测量什么，必然会把员工的精力引向那里。利用综合平衡记分卡，使整个组织的主要精力集中在少数能使工作业绩有所突破的关键部位。

2.全面协调。从以上四方面指标可以看出，除了质量指标以外，还包括其他诸如进度、成本以及内部各项业务工作的指标。采用这样的记分方法，就可以对当前各项的工作业绩进行监视。譬如，在不同时期把质量改进的专题项目、机构重组、顾客服务工程等专题项目工作和公司长远的重点工作，未来的发展前景，整合在一起，达到协调同步发展的目的。不再是各搞各的，相互没有联系，

3.自主管理。对各项工作所采取的措施分别按经理所管辖的部门、业务操作小组，甚至操作者进行分别测量，可以分别看出，为了达到公司要求的优异的成绩，对各个部门、小组、岗位提出了什么要求；反过来，各个部门、小组、员工可以看出自己对公司的业绩做出了多大的贡献。应当如何调整，去满足顾客的要求。公司上层领导可以把精力放在更加重要的、长远的地方。从而改变“救火式”的管理。

4、瞻前顾后。前面三点主要从系统观点看平衡记分卡的好处。从过程观点看，这四方面的指标反映了组织的过去、现在和未来的系统能力发展。可以从中发现内在的规律性。譬如，员工学习成长这方面。可以统计分析员工对组织的贡献程度，关键员工的跳槽率，员工的工资增长率等。可以预测未来的组织竞争力如何。

在确定考核指标和目标时，应当考虑以下几方面的问题：

1.财务业绩方面：

Ø我们的投资者希望我们怎样回报他们？

Ø针对我们这个业务部门，或者我们这个专题改进项目，在财务方面必须达到哪些目标？

Ø应该如何监视和测量哪些数据？（用哪些数据来展示财务方面的成绩？如何监视和控制发展趋势？）

根据公司今年要完成的财务目标？分析一下，主要靠哪些顾客做出贡献的？要考虑潜在的和现在的顾客，以及发展趋势，用过去和现在数据进行分析。采用20/80规律，通过排列图来确定关键的顾客（群）。分别确定哪些考核指标和目标。

2.顾客方面：

为了做到使这些顾客满意。必须考虑

Ø顾客是怎样看我们的？（顾客关心哪些方面？质量、交付周期、成本、服务态度。）

Ø他们希望我们提供怎么样的产品和服务？（根据这些确定产品有关的目标。）

Ø针对公司（或整个专题项目），我们必须在顾客方面达到哪些顾客感知的目标？（前面是财务的，这里是产品和服务的，包括定量和/或定性的。）

Ø应该对顾客感知的满意度方面监视和测量哪些数据？（用哪些数据来展示顾客满意度的成绩，日常监视和控制顾客的满意度）
针对不同的产品、服务，分别用这些产品、服务对顾客满意和财务收益的贡献数据，采用20/80规律，通过排列图来确定关键的产品、服务。同样要考虑潜在的和未来的发展趋势。

3.内部业务工作Internal Business Processes方面：

为了能提供使顾客满意的产品、服务，我们必须做好各自的业务工作，为此，必须确定内部工作过程的考核指标和目标。考虑时回答以下问题：

Ø各个业务部门必须考虑如何去满足自己顾客的需求和期望？（同时考虑内部、外部顾客的需求。）

Ø我们应该监视和测量哪些数据？（用哪些数据来展示自己业务工作流程的质量是得到内外顾客满意的？通过对这些指标作好日常的监视和控制工作，是否能确保月底、年底达到向公司承诺的目标？）

4.员工学习和成长Employee Learning and Growth方面：
要想做好工作，关键抓好过程。过程中关键因素是人。为此，确定员工成长方面的考核指标和目标。

Ø针对各自的业务工作（或者针对这个改进专题）必须组织员工学习些什么内容？

Ø必须做哪些革新和创造？

Ø我们应该监视和测量哪些数据才能确保目标达成？


员工的参与



以上四个方面，每个方面都要考虑确定“我们应该监视和测量哪些数据”。体现了过程模式的管理方法。管理的重点放在对过程的管理，而不是对结果的管理。

为了让员工参与管理，以上从财务、顾客满意、业务工作流程和员工个人四个方面目标的确定，必须发动员工参与。通常是从上到下，从下而上，再从上到下几次反复以后确定指标和目标。

在执行工作过程中，要求员工自己或者内部顾客负责测量统计分析这些数据。在每个工作岗位，员工都要自己利用图形、曲线等目视方式公布这些数据，好像驾驶员面前的仪表板一样，展示各方面的运行情况。通过分析，可以见到发展趋势。必要时可以调整目标。管理人员也可以通过这些图形数据来确定是否需要提供必要的资源，帮助解决系统中的问题。

采用平衡记分卡设置目标和实施测量时注意点：

1.要应用测得数据。测量是要花钱的，不要为测量而测量。比如，有的组织采用ISO9001国际标准，只是为了通过认证而测量，对测得数据从不做分析应用。

2.抓住重点。根据标准要求只测有用的数据。测量内容必须要和日常业务工作或者改进所采取的措施结合起来。譬如说，日常业务工作的主要控制点或者改进主要是靠原材料的，当然，要监视和测量原材料有关内容；如果改进是打算通过调整工艺参数来达到的话，肯定要监视和测量工艺参数了。

3.注意抓过程。在测量结果（事后测量）和测量过程（事中或者事前测量）这两方面，注意抓事前和事中测量。因为，事后测量发现问题已经生米煮成熟饭了。

4.尽量利用现有数据。确定好要测量的重点和内容以后，先看看，现有的统计报表中是否能够满足要求了。只有在必要的时候，再设计新的表格，或者对现有表格进行修改。在试点的时候，不要设计大量不成熟的表格。

5.理解统一。确定好应该测量什么指标，以及如何测量以后，必须编制具体的测量计划。定义好测量的地点，时间，如何测量，谁负责测量、分析，向谁报告等。对测量要有可操作性。譬如，什么叫不合格？什么叫准时交付？包括发现问题时的应对措施是什么，都要有计划，统一理解。

6.试点取得经验，及时调整。在试点时候，一定不要把数据和个人的利益挂钩。当员工知道以后，会有意无意弄虚作假，努力提供您领导想要达到的目标值。有时会产生一些短期行为。通过实践，必要时应该及时调整平衡记分卡所确定的指标值，以适应变化了的情况。

7.前后一贯。如果要搞质量改进的话，成立专题项目。对项目改进前后的测量、统计内容、方法等一定要连贯一致。不然，没有可比性。必要时，应当对目标值进行调整，但是，对指标的定义不要经常变动