转贴：经理该做的——界定正确的结果

经理该做的——界定正确的结果


　　‘经理的基本职责不是帮助员工成长，也不是创造一个环境让每个人感到不凡和特殊，这些是有价值的工作方式，但不是目的。目的在于推动员工创造业绩。’
　　“我负责这个学区的教学质量。每天，在每间教室都有一位教师给学生上课……但教室的门总是关着的。”
　　格里·Ｃ是一个大型公立学区的负责人，他的话完美地概括了经理面对的挑战：当你不在现场指挥时，你怎么让别人做到你希望他们做的事？格里与所有优秀经理都知道：作为经理，你也许认为你大权在握，指挥若定。其实不然，你实际上并不能完全控制你的部下，你所能做的只是影响、激励、训斥或诱导，以求你的员工做你要求他们做的事。

　　为什么管好人那么难？
　　 无论你如何精心挑选某种才干，每一个员工都有他自己的风格、需求和动机。这种多样化本身并没什么不好，但是这种多样化的确给你的管理带来很大难度，因为你不仅要通过遥控管理，而且还要考虑到你的员工对你的信号会作出不同的反应。
　　所以，优秀经理很容易陷入两难：首先，他们认为人的本性难移，他们知道，不能强迫员工用完全相同的方式做一件工作。其次，优秀经理认为，公司或组织生存的唯一目的是业绩，经理必须保持控制，并推动员工创造业绩。
　　两难局面其实有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到结果的途径。
　　这个方案看似简单，但只要你仔细琢磨，就会发现它的威力。
　　第一，它解决了优秀经理的两难处境。如果一名饭店经理能够测量前台接待的客户评语和回头客的数量，他就不必监测他们是否严格按照接待守则工作。
　　第二，这种方案出奇地有效。在现实世界里，从Ａ点到Ｂ点的捷径通常并不是一条直线，而始终是一条阻力最小的路线。同样，将才干化为绩效的最有效方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。如果一名销售员取得定单靠的是良好的客户关系，另一个靠专业知识与关注细节，第三个靠说服，那么优秀销售经理无须干预——只要他们能完成定单。
　　第三，这种方案鼓励员工负责。界定正确的结果让每个员工都感到一种压力，一种取得成绩的压力。

　　为什么那么多经理想管人？
　　既然界定结果而不规定方法这么完美和有效，为什么没有更多的经理照着做呢？为什么有那么多经理选择了规定工作方式呢？每个经理都有他自己的理由，但说到底，最根本的原因是控制别人实在太有诱惑力了。表面看，这些诱惑不无道理，但是一旦付诸实施，公司就会失去活力，价值下降。
　　诱惑一：塑造完人
　　许多经理都相信，干每件工作都有“一个最好的方法”，并且可以把它教给每个人。于是他们派手下的销售员去学习谈判的十大秘诀，他们把初露才华的管理人员派去学习成功领导术的“二十大技能”，然后根据他们对每个技能的掌握来评级。
　　在美国教育界，莫德尔莱恩·亨特女士的名字几乎无人不知。她总结出了所谓成功授课的七个基本组成部分：简要复习、介绍新课、讲解新课、示范、检查理解程度、问答自学。
　　她确信她的七个步骤不仅仅是对大部分优秀教师教学经验的总结，而且是一个公式，任何人只要潜心研究和运用这个公式，就会成为优秀的教师。成千名学校领导成了她的信徒，他们不仅要对教师实施“七步骤”培训，而且要以能否严格照章教学作为考核的标准。但现在，莫德尔莱恩的“科学方法”开始受到越来越多的质疑。
　　这虽然是教育领域的例子，却可引申到任何行业。任何推行“一个最好方法”的努力都是注定要失败的。首先，它低效——“一个最好方法”必须与每个人与众不同的、已经定型的“四车道高速公路”相抵触；其次，它导致退化——它试图提供所有的答案，继而阻止每一个人完善自己的风格，并为之负责；第三，它扼杀进步——你每制定一条规则，就剥夺了一个选择，而选择及其引起的所有富有启示的反响恰恰是推动进步的燃料。
　　艾德里安·Ｐ是两家成功的汽车专卖店的经理，他这样描述自己的角色：“当一个经理最难的方法是员工做事的方式和自己不一样，但是你一定要习惯这一点。因为如果你强迫他们按你的方式工作，就会有两个后果：第一，他们会很气愤——他们不愿做了；第二，他们产生依赖性——他们不会做了。长远看，两种情况都会伤害利润。”
　　诱惑二：“我的员工没有足够的才干”
　　人们总是觉得有些工作太简单，不需要任何才干，如酒店客房清洁工、电话销售员和医院服务员等。
　　由于受这种传统智慧的误导，许多经理为这些职位选人时根本不顾及候选人是否具备所需才干，结果，他们雇了一支完全用错地方的队伍——数千名鄙视自身工作的员工，他们是出于某种原因不得不选择这项工作。陷入困境的经理们只好求助于“管、卡、压”。他们制定了像《圣经》那么厚的工作守则，希望藉此把工作简化成“连傻子都能干”。他们的理由是：“如果我给员工选择的机会，那他们中很多人就会利用这种自由来做错误的选择。”
　　诱惑三：“别人都是不可信任的”
　　有的经理即使选对了才干，也会因为骨子里对别人不信任而把事情弄糟。这种不信任可能源于一种内心深处的不安全感，也可能被包装成一种理性的结论——“我认为人类归根结底是自私的，所以大多数人只要认为不会受惩罚，就会偷工减料”。
　　这种经理每每想到有人在耍他们，就坐立不安，惟有借助规章来管束员工。他们用规章编织一面大网来笼罩自己的世界，认定惟有“管、卡、压”才能防止员工做错事。
　　生性多疑对于某些工作也许是不可或缺的——比如律师或调查报道，但对于经理这行，它却是致命的。
　　诱惑四：“有些结果无法界定”
　　许多经理说，有些结果是无法界定的。既然你无法界定正确的结果，就只能规定正确的步骤了，这是唯一避免混乱的方法。
　　这种观点固然令人同情，但并不明智。这些经理过早放弃了努力。某些岗位的结果虽然难以界定，但并不等于无法界定。它只说明这些结果并不一目了然，而需要你仔细思考。
　　例如许多公司已经意识到，经理如何对待员工是企业文化的重要内容之一，但许多公司并没有从员工情感结果——“我们希望我们的员工有这样的感受”——的角度去界定企业文化，而是把“文化”分解成若干步骤——“这就是所有经理／领导者应该做的”。
　　盖洛普的研究发现，通过界定结果来测量“文化”的确不是件容易的事，但值得你为它努力。如果公司把花在界定管理风格上的精力用来界定正确的员工结果，那么所有的人都将受益，公司会提高效益，人力资源部会更受欢迎，员工会更加信任公司，而经理们终于各得其所了。