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TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷)

07年公司邀请卓制商务咨询-冯雷,花了两天重新让俺回顾了不少Lean的概念。下面是我当初记录下来的笔记,

基本上是原滋原味的,分享一下,大家可以针对想了解细节的某条提问...:P



1、 产品生产就如流水一般,最终流入大海(客户),而库存就是积水潭;
2、 丰田“好产品,好思路”;用心去做好每一件事情
3、 TPS的两大支柱,JIT与”带人字旁”的自动化;”带人字旁”的动,是创造价值的动;
4、 Justintime,本身是日本式的英语,不符合英国人的语法;
5、 “自动换梭装置”案例,发生异常就停止,绝不产生次品;
6、 不做机器的看守人;等待机器出现问题的人,是浪费;
7、 丰田喜一郎:在必要的时候生产必要数量的必要产品;
8、 丰田英二的伟大,在于大力支持大野耐一;
9、 1984年,NUMMI工厂,丰田与通用合资;
10、1990年,《改变世界的机器》,首次提到“精益生产”这个词;
11、JIT有看板系统落实执行;看板收集后,由计算机处理;
12、“唯晓成事之规律,方不断改善之心”,--大野耐一
13、精益生产是一种理念,更是一种文化;“见招拆招”,是基础…….“大小遮天”,….逐渐谅解工具之间的逻辑关系….“打通任督二脉”,……适合自己企业的生产方式,发展成自己的XX文化;
14、精益生产的终极目标:“七个零”;西方人的理念,“Underourcontrol”,“bigpicture”;日本人“从细节出发”;
15、三现主义:“现场、现物、现实”;解决问题最好的地方,问题发生的时候,问题发生的地方;
16、与JIPM专家的交流:我们是一个日本法人,日本政府没有鼓励我们来中国推行JIPM;
17、东风日产、广州本田、广州丰田考察比较:东风日产TPM刚刚通过AM第二步,“佩服得不得了”,很久的叉车,上面的润滑油是黄的….广州本田不行,基本上是05年做的Tag;
18、“抓小偷”案例,手伸进别人的口袋时,最合适;时候分析,代价很大;质量管理,现场最关键;
19、案例: “民营企业客户”,花了三个咨询师…,”总裁”就是我,“厂长”,“持续改善协调员”;民企的潜力很大:发现“供应商质量不合格很严重”,立即跑去供应商现场查看,“你知道我们这些零件用在哪里吗?你们的检验量具在哪里?我们是怎么做检验的?。。。。。。”;
20、要让浪费一目了然:瓶子浪费案例---瓶子经常掉到地上,在扔掉之前称一下,第一次时发现是70多公斤,于是每次都将结果写在机器旁的黑板上,一个月后什么都没做就降下来了;
21、乐百氏: 水成本构成,瓶子、瓶盖、商标、运输费这些是大头;一分钟生产300瓶;“水不赚钱”;
22、一切浪费的可视化---统计出来的数字,Visual(可视化),让操作者自己看见,而不是放在电脑内;
23、全员参与/技能发展;工人的智商不比谁低,只是他们没有被培训的计划,每天只是在干活;
24、Tetrapak客户案例,没有小组活动,没有全员参与,最终OEE提高了30%,
25、组织能力发展,国民党74师,毛泽东说过“伤其十指,不如断其一指”;文明是可以传承的,文化氛围形成后,维持…..TPM的核心;
26、日本安全协会提出“2S”,TPM—日本电装---Toyota;
27、TOC,瓶颈在特定时间只有一个,瓶颈前应有库存,让瓶颈充分利用起来;
28、水蜘蛛(WaterSpider)-----Milkman;物料流图-----VSM美国日本人的区别;
29、中产连CHUSANREN.COM给丰田的供应商作了几十年的咨询JMSTPSTPMTQM
30、管理的逻辑看板就是库存JIT=改善现金流降低库存是为了发现库存掩盖的问题
31、丰田不愿意做一个精益生产的标准,它认为每个企业都有自己的特殊…..其实JMS有其标准;
32、回答问题:突破性质3天的program,全职去做带着摄像机,3天kaizen;
33、欧美企业现有的Budgetsystem,衡量精益生产很困难;
34、对过程没有信心的人考核结果,对过程有信心的人考核过程;安全评估案例,考核你做了哪些事情;
35、减少一成浪费就等于增加一倍销售额;
36、日本丰田的三级供应商:社长什么都能做,全员参与….
37、“为什么要买丰田的车,让他这么赚钱,说不定什么时候就用来制造原子弹了”,丰田的管理要学,
38、预算游戏,游戏规则,余地在老板手里;
39、成本构成差异化
40、“不是责人,而是功事”;
41、丰田的七种浪费:原材料---3种;员工—3种;质量—1种;
42、带人字旁的动算是工作(增加价值),自动化之前,先要整理整顿;
43、坐姿比站姿浪费更大;
44、让一线员工知道这些浪费;
45、5S与现场管理,提升人的品质;VCSvisualcontrolsystem;看得见的管理;
46、乐百氏案例,郑州工厂是样板工厂,4S水平;
47、合理化建议,RBC不算;
48、SMED,singleminuteexchangedie香皂品种切换录像案例,,,已有的备件考虑利用,尽量消除调试;维修工、组长也可以协助
49、标准作业在经历过失败后才明白和确立的,本企业指挥的结晶,本企业的技术技能,而非ISO文件得照搬…
50、标准作业以人为中心,三大部分1、节拍时间TAKT,2、作业顺序,3、标准在制品数量;丰田的节拍---月节拍
51、丰田参股小工厂Video案例:休息区就在岗位旁边,走两步就到了。务实
52、QC工程表,作业要领书…..班组长自己制作
53、作业顺序。。。质量从顺序中产生
54、案例:3.2人的工作量,4个人如何分配:100%X3、20%X1,逐渐优化到3人;
55、多技能工现场领班亲自示范-----说明作业重点----让员工亲自作业(完成整个作业,体会标准…)---当场召开检讨会
56、准时化拉动生产-----样板工厂,无锡卓制生产多头称
57、VSM做咨询时,提前给客户空表,以收集相关数据
58、日本人的VSM,1、Asis,在现场,结合现物剖析现实,管理循环表(MCC),一系列提问;2、将来构思图,品质安全环境是前提,混流生产线,整流化,追求按订单生产,流动生产线,提案采用率,目视管理(在实践中积累健全事先对策体系),大车间化,逐个完成式,未然防止,5S,作业标准化,多能供,Onjobtraining,开设训练道场,3现(现物,现时,现地)反复强调;3、流程革新的关键词,自动化、少人化、多能工、提高速度、消除工序、消除信息孤岛、信息共享、业务流程标准化;
59、改善活动是以提案制度为基础;
60、有助于改善革新的激励理论,“提高部下的自信”,行动变革,优化意识变革
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天平007 (威望:0)

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很好,又复习了一下!

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maozhg
maozhg

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