走科学发展观之路应向“丰田”借鉴什么？

丰田汽车公司(以下简称丰田)，1947年造出自己的第一辆车，用了35年的时间，即到1972年，丰田公司在日本国内生产的汽车已累计达到1000万辆。1957年，实现向美国出口丰田轿车；1984年，与美国通用合资成立NUMMI，并在美国建成投产；1988年位于美国肯塔基州的独资生产厂TMMK建成投产。从第一台丰田车到实现海外建厂，丰田用了40年的时间，在这40年中丰田实现了400倍的增长。到2007年，丰田已拥有分布在27个国家和地区海外生产公司50家。2006年4月~2007年3月丰田实现了销售额239480亿日元(相当于人民币约342亿元)、营业利润22386亿日元(相当于人民币约31.98亿元)、纯利润16440亿日元(相当于人民币约23.48亿元)的大幅增加，达到了历史最高水平。
　　
　　 但在当今面临激烈的市场竞争和能源、环境问题的压力下，决定一个国家汽车产业竞争力、是否具有可持续发展，已经不仅仅是汽车产量的问题，而是用什么方式、生产出什么样汽车的问题。如果用科学发展观的观点审视丰田汽车几十年来的“生产模式”、“销售模式”，以及丰田所倡导的“丰田价值”，或许会对国内的汽车厂，特别是自主品牌企业不无裨益。
　　
　　基于“丰田价值”的“丰田的销售模式”和“丰田的生产模式”
　　
　　 1.“丰田价值”是“销售的丰田方式”(the Toyota Way in Sales and Marketing ，以下简称TWSM)的基础
　　
　　 随着日本汽车时代的到来，与“技术的日产”相对，人们对更注重产品更新、顾客动向的丰田给出了“销售的丰田”之评价。可见丰田在其销售模式上有其独特的地方。但支持丰田不仅在国内市场，而且在世界市场取胜的本源是支持“销售的丰田方式”的核心哲学基础——“丰田价值”。
　　
　　 TWSM是为丰田在世界各国孕育出的销售、市场活动的基本哲学及价值观的系统化，是为顾客提供车辆购置及保有体验时的普遍行动方针。而丰田在进行TWSM的销售和市场活动时，必须向顾客传达“丰田价值”，因为只有在丰田全体员工和顾客理解“丰田价值”的基础上，才能实现“销售的丰田方式”。“丰田价值”是支持“销售的丰田方式”的基础。实质上“丰田价值”已远远超出了“销售的丰田方式”，而是贯穿于丰田的整个生产活动中。
　　
　　 2.在“日本式经济体系”下“丰田价值”催生了“丰田的生产模式”
　　
　　 以日本集团化、系列化的产业组织结构为基础，形成了日本汽车厂家具有非常高的外购率的特点。根据机械振兴协会经济研究所的《关于日美机械工业内外制造的调查研究暨日本汽车工业中的内外制造问题》的报告，日本的汽车工业外制比率平均超过70%，与之相对，美国通用汽车公司的零部件内置率约52%，福特公司约41%，克莱斯勒约为40%。同日本相比，其内部制造率相当高。但问题在于日本如此高的外购率，并不是由于单纯的企业间分工制带来的，而是和母公司以亲缘关系联系起来的系列公司，或者通过承包公司承包实现的。这种“准垂直的统一管理”一方面实际上具有与统一管理相同的机能，另一方面交易始终是市场的关系，竞争原理无情地起着作用。 所以承包企业为了维持这种作为“承包”的关系，必须极端重视产品的质量而且要配合大企业的经营战略。也只有在此基础上丰田的“看板式生产”、“JIT(Just In Time)生产方式”以及“零库存管理”方式才可能实现。因为事实上，相对于丰田的零库存和“JIT”，意味着丰田的仓库转移到了零部件供应商处。当然，对于这种企业关系，不只对大企业有好处，同时对承包企业也有相应的好处。承包企业可以从大企业处得到技术、资金管理的支持。总之可以降低日本社会的交易成本使日本产品在世界市场具有竞争力，而这正符合日本政府的模型要素。所以说，丰田的模式决不是丰田凭空设计出来的，而是根据其所处的经营环境，在判断其经营战略是否能够得到充足经营资源的基础上制定和形成的。
　　
　　 丰田的技术革新也是在日本以人为本的“终身雇用制”的雇用制度，和“年功序列”的工资、晋升制度基础上形成的，是一种持续的技术革新。丰田的很多创新来自平时的积累而非一夜之间诞生。如丰田的许多技术革新的成果来自于生产现场工人们的建议。它的观念不一定最为新颖鲜奇，一般人却容易忽略，其有赖经验的沉淀而非技术的突破。可见，丰田基于“日本型雇用制度”所形成的学习型组织的重要性不下于正规的研发工作。丰田的革新是在企业适应外部的环境变化和考虑如何尽可能地利用现存的生产要素所进行持续的组织革新、管理革新、技术革新等积累的结果。
　　
　　总之，“丰田的生产模式”是在“日本式经济体系”(见表)这一特殊的经济环境下孕育而产生的。在相同的经济环境之下，丰田之所以能超越其他日本企业，取得如此傲人的成绩是与“丰田价值”分不开的。实际上，丰田已超越了企业文化而是创造出了一种企业哲学，一种企业精神。所以当了解了丰田的企业价值观的时候，也就不难理解丰田的成功了。当一个企业能把企业、顾客、社会理解为一个共同赢利体时，其能量也将超越企业自身，同时也将获得强大的生命力。坚持其本质的东西，并根据国情和地域文化的不同，结合顾客需求的多样化、社会潮流的变化而对企业经营战略不断革新。这种动态的价值论是丰田成功的基础。
　　
　　 “丰田价值”在中国战略中的体现
　　
　　 1978年，丰田在中国打出了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告；1998年11月，四川丰田成立；2000年6月，天津丰田成立；2002年8月29日与中国第一汽车集团公司(以下简称一汽)签订全面合作协议；2004年9月6日成立广州丰田汽车有限公司。从1978年到1998年这长达20多年的时间中，丰田与其他跨国汽车公司相比，在中国的本土化生产方面好像形成了空白。但实质上丰田从未把视线离开中国，并进行着进入中国的准备。丰田深知，成功关键之一就是其“零部件供应链体系”，所以在中日间物流水平不能满足其生产要求的条件下，如果中国国内不具有丰田所需要的汽车零部件供应集群，即使匆忙在中国投资建厂也很难实现经济效益。所以丰田在正式进入中国之前，在中国首先进行零部件供应企业的布局。上世纪90年代中后期，丰田在中国建立了60多家零部件基地，构建营销服务网络和技术培训体系。仅在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆续建立了19个零部件的合资生产基地，包括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发动机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。
　　
　　 2002年10月8日，丰田在中国现地生产出了第一辆轿车——“威驰”。但此后销售业绩并不理想。为了打开在中国的销售局面，2003年10月28日，丰田与一汽合资成立了“一汽丰田汽车销售有限公司(以下简称一汽丰田销售)”，并从2003年11月1日起正式营业。
　　
　　 为满足迅速发展的中国汽车市场，适应中国消费者的消费习惯，丰田作了一系列的对原有销售模式的改进和创新。如(1)刚性价格的调整；(2)适当库存；(3)协力店；(4)售后服务；(5)二手车置换；(6) 汽车贷款；(7)努力与中国文化相融合(文化牌)；(8)积极响应中国政府的号召(政府牌)，参加诸多公益活动；(9)价值链的延伸人才建设等。
　　
　　 正如上文所述，“丰田的生产模式”诞生于“日本式经济体系”。日本经济体系具有支持丰田战略成功的经营资源。要进入中国市场，丰田必须考虑中国市场的经营资源是否足以支持“丰田的生产模式”。而左右丰田的决策制定者能不随同其他国际跨国汽车企业，清醒地审视中国市场和丰田自身的优势，不急功近利，而且能根据环境作出迅速变革的正是“丰田价值”。也正是作了上述努力，丰田才可能在中国取得成功。
　　
　　 2006年，一汽丰田的全年销量达到了22.3万台，比2005年全年销量增长了42%。同时，其在全国乘用车市场的新车销量排名由2005年的第11位提升到了第7位(根据全国乘用车市场信息联席会数据)。到2006年底，一汽丰田的开业经销店数量已经达到了248家，签约认定店达到308家。2007年前三季度丰田在中国合资企业的汽车销量同比增长了62.2%，这高于全国乘用车销售增长数。
　　
　　借鉴丰田什么？
　　
　　 根据《2006年中国汽车产业投资重组研究报告》，目前我国汽车行业产能过剩已高达200万辆。我国的汽车产能过剩主要表现为结构性过剩，过剩的产能主要集中在轿车及中重卡领域。与全行业产能过剩的现状相对应的是，全球主要的跨国汽车公司通用、福特、戴姆勒•奔驰、克莱斯勒、大众、宝马、丰田、日产、本田、现代等在华合资企业都在继续扩大投资。
　　
　　 在如此严酷的市场条件下，年轻的中国汽车产业应寻求一条怎样的发展之路，是一个值得思考的问题。丰田的发展和成功给出了许多启示。
　　
　　 1.向丰田学习建立企业的价值体系。体现汽车企业综合实力的当然是研发能力、制造能力以及销售渠道建设。但支持汽车企业提升综合实力，和实现可持续性发展的必然是该企业的价值体系。没有价值体系的企业就像人失去了灵魂，很容易迷失方向，特别是进入知识时代的当今世界。企业一定要有自己的文化和价值体系。日本著名学者中江兆民曾指出“日本无哲学”。一个承认没有哲学思想国家的企业都有自己企业的哲学价值体系，那么拥有2000多年文明的中国民族企业是不是不应辜负博大精深的中华文化呢？
　　
　　 2.向丰田学习以价值体系为核心适应环境的变化制定经营战略。变革应适应时代的要求。重化工业是国家工业发展的基础，但重化工业并不是污染的代名词。怎样实现人和自然的和谐，实现可持续发展，不仅是汽车工业也是其它重化工业面临的问题。几十年前的日本汽车业正是通过节能、环保技术的持续革新，才最终成为世界汽车领域的领头羊。而丰田开始在北美市场取得成功的一个关键因素，就是在降低能耗上进行了大量的技术投入，提高了汽车产业的技术竞争，从而在国际市场上占有了一席之地。那么今天的我国汽车产业是否应更加重视科技的投入，尤其是在节能和环保方面，靠高品质、低价格，安全和环保取胜，而不是在低端产品上盲目扩大规模。丰田以“通过汽车，创造富裕的社会”为基本理念，努力采取环保措施，并以环保作为经营的最重要课题之一来开展事业活动，从1998年开始发布《环境报告》，2003年发布《环境社会报告》，补充了社会方面的信息，对内容进行了扩充。 丰田又修改了 1999年3月发行的“有关环境方面的采购指导方针”。将名称改为“ TOYOTA 绿色采购指导方针”，该指导方针是要求汽车零部件供应商在环境方面积极采取措施，并从2006年4月开始实行。
　　
　　 3.向丰田学习通过向世人宣传企业的价值核心来确立企业的形象。当接受了一个企业的价值观的时候，也就接受了这个企业的产品。
　　
　　 对于企业来说也就意味着获得了市场。CKD(Completely Knocked Down，完全拆散式)的国外生产方式，也许能暂时缓解生产过剩的压力和贸易摩擦，但如果没有技术的支持、产品质量和售后服务的保证，将不利于我国汽车业的长期可持续发展。在这一点上也应借鉴丰田在我国的做法，走一条稳健发展的道路。