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TQM vs. 6Sigma = 远虑 vs. 近忧

数年前有个电影叫 “Roger and Me”。这故事是述说当 Roger Smith 在任GM 的 CEO 时有一年因为汽车业不景气一口气裁員了数千名员工,而自已却因此獲得了数百万美元的奖金。(相对的,丰田到目前为止没有要求过一位员工因为不景气而下岗)。美国 CEO 的流动性非常高,像 Jack Welch 那样在一个公司裹呆一輩子的真是少之又少。那儿给的钱多就去那儿,在美国是理所当然的事。因为CEO和高级主管们的報酬除了薪水外还有红利和廉价购股權,而这些都和当年的公司的利潤有關,所以美国公司的重近利由此可见。也因此,对他们来说近忧要比远虑重要得多。这也是美国公司好的策略常失败的原因之一。

对美国的management来说6Sigma 当然有用,而且是在越多 ”近忧”的情况下越能發挥作用。相对的,TQM 是全面性的改良,那对他们来说是太 ”远虑”了。
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洛客 (威望:13) (海外 海外) 咨询业 总监

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对 aiyinsitan 所述 6Sigma 的正面我都能同意,但是对 TQM 的负面则觉得有进一步思考的必要。aiyinsitan 的公司在推广 TQM 上的失利是很普遍的现象,这也说明为甚麽 TQM 不受寵的原因。 TQM 是全面性的改革,尤其是在公司的文化上,要澈底改变谈何容易? TQM 也就是日本人的 TQC,它由 Deming 推广而来。日本人花了数十年的功夫才有今日,我们要立杆见影,马上见效?TQC 在日本之所以会成功,人的因素加上社会制度的配合是关键。日本公司的终身雇用和凭年资升遷的制度凝聚了员工们的向心力,大家都为了他们的另一个大家庭一同打拼。QCC 和 Kaizen (改善) 也因之可以盛行。我个人认为,在一个公司里如果无法达成 QCC 和 Kaizen,这表示同仁们对公司的向心力还不够,那么, TQM 就不谈也罢。中国和日本都是人(情)味很重的国家,日本人能做到的 TQC,中国人当然也行,需要點时间而已。

ISO 9000 和 TQM 其实是两码子事。ISO 9000 是西欧诸国为保障消费者的杈利而设,虽然出發點可嘉,但因为无法有效地长期掌控 ,终会变成形式,讓那些认证公司赚些银子而已。TQM 则是一个公司稟承Deming 和 Shewhart 的理念 (唯有不断地提高品质才能达到财源广进的境界) 的管理方法和策略。

十五年前我做的 TQM 也是一个项目接一个项目 (从 low hanging fruits 开始),它和现在的 6Sigma 没啥两样。CPI (continuous process improvement) 加上 SPC 和现在的 DMAIC 比较起来,只差没用到那麽多统计学而已。当时的理念是:当我们的项目达到相当的数目时,我们公司就会自然转型,员工们会自动自發地去做 TQM (QCC + Kaizen) 了。遗憾的是,十五年过去了,我们目前仍在继续努力中。从很多角度看来,TQM 只是一种理想,一个管理人员梦想达到的 utopia,一个达成真正 Lean 的捷徑。但是,别忘了,日本人早就在那里等着呢!

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