我对6sigma 的几点疑惑！欢迎大家指点！

1. 一定要UP TO DOWN 吗？ 用工具不就可以解决现实中很多问题吗？

如：在制造业，出现工艺品质异常，你按照DMAIC 的模式，运用工具将它解决，也创造了效益和成本。涉及的部门也就是研发 制造 品保。根本不需要BOSS公开支持 ，BOSS希望的是你能解决问题。

1. 一定要掌握那么多工具吗？

对于一个行业，可能只要一两个工具就可以解决绝大部份问题。
如：我可以用最原始的QC七大手法找出目前存在的问题 和影响的因素，然后只要运用DOE就可以解决现场的问题，同样的我也创造了很大的价值。

1. 一定在整个公司推行6sigma 吗？

我只要在主导部门推行就可以了，比如我在研发 和工艺这两个部门推行，其他部门配合就可以了。我运用DMAIC 模式，采用DOE ，WEIBULL 等一样可以解决问题，而且有MINITAB JMP做支持。我一样可以做出项目来，创造效益。在这个过程中，你需要谁支持呢？需要整个公司支持吗？不需要吧！

1. 一定要做项目收益评估吗？

对于很多人来说，项目评估是一件难事，不知道该如何去做。但是我不去做，就不能创造效益吗，不能解决问题吗？当然不是，我一样的解决问题，一样的创造了效益。

1. 一定要那么多的BB GB吗？

如在一个2000~4000人的厂，只要工艺和研发工程师掌握6SIGMA 工具，在实际中多运用，多解决问题就可以了，要什么BB GB ？
......
总之：
6SIGMA 只要能解决现实的问题，就可以创造价值，你体现了自我的价值。不需要文化，不需要BB GB ，不需要全公司推行。按照现有的体制，采用6SIGMA的工具去做，去解决问题就可以了。 如果你想上升到企业文化的阶层，才有必要推行6SIGMA.但是，有几家有企业文化？所以6SIGMA对于绝大多数企业来言，按照DMAIC运用它的工具就可以了，其他的统统舍弃，这样反而能更快的解决问题！
欢迎大家评论！指点！


再增加几个疑惑吧！

1. 一定要组建跨功能小组吗？ 在实际工作，很多时候，部门之间都不会去配合的，需要强势介入。将你的方法直接和相关部门负责人去说明，负责人再安排人去做你所需的任务。 根本没有什么跨功能小组的存在啊，一起分析，商讨啊。或许你将一切都安排好，剩下的是其他部门照着做就可以了。
2. 推行过程中，一定要依照项目来进行吗？

在6SIGMA中，有很多的工具可以使用，我可以将它们标准化，如在研发的时候，我指定工具包：如SPC ，DOE ，PAIR -T，F检定，在工艺标准设定时，直接采用工具分析。新产品开发的时候也是如此。这样从方法上，标准上解决目前的系统问题。我不需要什么项目，在改善中，不会出现项目这个词，用6SIGMA工具解决问题成为一个习惯，一种标准。

1. 一定要如同誓师大会一样，全公司一起导入吗？

首先解决品质问题，再解决流程问题。在推行上不需要大张旗鼓，顺势而行。不需要一开始就显的很大气，给人很有期待感，每个部门都介入，投入大量的精力。我用2~3年解决品质问题，此后再解决流程问题。无论如何，当6SIGMA成为一个习惯的时候，也许气势才有点像是目前的6SIGAM 导入时的场面。
希望大家多多指点！谢谢！