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精益、六西格玛与精益六西格玛

看到Joewang对精益六西格玛的介绍,觉得对精益六西格玛有了大体的认识,我想对此讨论一下,现请大家看一下原文:

精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste),提倡从顾客端拉动运作,按照节拍时间以单件流形式连续生产, 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路, 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”, 而不是从企业的角度, 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后, 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动, 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里,循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。
精益非常强调人的因素,例如员工士气,熟练技能,全员参与度,持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是:员工有抵触情绪,缺乏变革思想,员工不稳定,各种操作流程没有标准化,质量不稳定等。

六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中,六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持,以项目小组的形式展开工作,较多地使用了许多强大的统计分析工具, 如DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是:数据没有代表性, 统计分析工具的错误,片面追求形式化的倾向,流程改善后没有得到良好的控制,员工对统计工具有畏难情绪等。

两者结合的解决方案!
一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)! 如上所言,精益是一种宏观的企业运作的思路,而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划, 包括你将来要达到的状态, 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用, 实施任务责任人等。缺乏这个愿景, 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划, 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看, 在某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务, 生产, 行政管理)都可以被归入非增值部分。所以, 当六西格玛专家去解决问题减少变异时, 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了, 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。对于大部分的中国企业,在标准化和稳定化方面还有很大的差距。做法是先进行企业诊断,看看短板在哪里,然后缺啥补啥,不局限于精益或六西格玛,根据企业的特点制订实施方案。

从精益的角度思考企业的运作,帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划,并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是:六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分, 六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化, 包括企业效益和顾客满意度的提升。 六西格玛管理专家们再也不是孤军作战, 或者只是在“点”上得到改善了, 因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。

我对以下几个问题作为话题,希望大家能对此讨论一下:
1、精益与六西格玛有很多不同,但具体到底有哪些不同?
2、精益六西格玛与精益,与六西格玛不同,具体有哪些不同?也就是说如何区分精益、精益六西格玛?
我们不能将精益六西格玛项目做成精益项目呀!
3、精益使用的是layout 、line balance、 takt time等,六西格玛使用的是MSA 、FMEA 、 C&E、DOE等,如何将这些六西格玛方法运用于精益中?
4、在精益中和六西格玛中,都有流程图(价值流图)的存在,难道流程图是精益与六西格玛的唯一结合点?
5、在项目完成时的最终提交报告中,如何展示精益六西格玛项目?
6、在项目完成时的最终提交报告中,如何能明显的让人感觉到“这是个精益六西格玛项目,而不是精益项目”?

我只想到这么多,朋友们还可以增补一下。
我觉得,应该对精益、六西格玛、精益六西格玛三者作个详细的讨论!

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hoverlover (威望:1)

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在6σ中应该是通过控制yield间接提升效率减少浪费着重点在于yield的控制,而LEAN应该是直接从减少浪费入手着重点在于efficiency。学习中期盼楼上高手指点,谢谢!

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