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[转帖]团队建设中的几大危险信号

给您提个醒:团队建设中的几大危险信号).

  随着社会分工越来越细化,个人单打独斗的时代已经结束,团队合作提到

  了管理的前台。团队作为一种先进的组织形态,越来越引起企业的重视,许多

  企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队

  建设中发出了隐密的危险信号,容易蒙蔽团队管理者的眼睛,如果不引起管理

  层的重视,团队建设将会前功尽弃。

  精神离职

  这是在企业团队中普遍存在的问题,其特征为:工作不在状态,对本质工

  作不够深入,团队内部不愿意协作,个人能力在工作中发挥不到30%,行动较

  为迟缓,工作期间无所事事,基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也

  有积极一面,上、下班非常准时,几乎没有迟到、事假、病假,团队领导指派

  任务通常是迅速而有效地完成。

  精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的,也有工作

  压力、情绪等方面原因,国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低

  团队精神离职率。

  针对精神离职者有效方法是:专业沟通,用团队精神与团队愿景来提升工

  作状态,用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期,让精神离职者

  冷静思考,调整状态,下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳

  的问题。

  超级业务员

  团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是

  要求团队的个体之间技能必须具有互补性,个体能力较大。正是因为个体差异

  导致了超级业务员的出现,其表现特征为:个人能力强大,能独当一面,在团

  队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员,组织纪律散漫,好大喜

  功,目空一切,自身又经常定位于团队功臣之例。

  超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时,常常

  令组织的领导者无所适从,经常采用的办法是:听之任之,采用有别于团队其

  他成员的特殊政策,超级业务员对团队的破坏力是巨大的,长期采用放纵策略

  其结果会破坏团队的凝聚力,引导团队的组织愿景向非团队发展,迅速地瓦解

  团队组织。

  团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织,成员差异性

  非常大,个人素质、工作技能常常也有区别,超级业务员的出现,需要组织领

  导者正确领导、全面沟通,把超级业务员融入团队精神、团队文化中,建立超

  级业务员正确的榜样,同时要把超级业务员的分力转为团队的合力,用团队的

  价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

  非正式组织

  团队是全体成员认可的正式组织,而非正式组织产生有两种原因,一是团

  队的领导故意行为;二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一

  致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要,培养亲信,

  增强管理效力,客观上形成的非正式组织,虽然表面上能够很好进行日常动作,

  能够提高团队精神,调合人际关系,实施假想的人性化管理,在团队发展过程

  中,基本上向有利于团队的方向发展,但长期而言,会降低管理的有效性,团

  队的精神、工作效率会低下,优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散

  型组织;后者则是紧密型非正式组织,其愿景通常与团队愿景不一致,在团队

  中常常不止一个这样式非正式组织,随着这种组织的产生,团队的瓦解之日就

  不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观,破坏团队文化,阻挠团

  队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展,紧密型组

  织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取

  的,是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

  如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办?

  考察评估团队非正式组织的数量,非正式组织成员列表,非正式组织与团

  队愿景是否一致,非正式组织对实现团队目标的影响。让团队管理层融入非正

  式组织,管理层对非正式组织的骨干成员施以影响,并积极引导,让他们融入

  到一些松散型的非正式组织,弱化其对骨干成员的影响力,最后彻底清除非正

  式组织的顽劣者。

  以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石,出现其中任何一种苗头,团

  队的领导者都应引起重视,做到防范在先,疏导在后,重拳出击在次。

).).).
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很不错
很有理性

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