六西格玛管理的长远动力

本人于五一休息，撰文总结了下自己对六西格玛和矩阵组织构架关系的一些看法，望抛砖引玉。

由于充分市场竞争的存在，制造型企业不断得改进整体效率来降低边际成本以期获得更多的净值或更大的市场份额。然而制造企业组织架构中的各个层面对此看法不尽相同。西方经济学假定人是理性的，以追求自身利益的最大化为目标。这种利益的边际定义和马斯洛理论中生理、安全、社交、尊重以及自我实现需求依次递增挂钩。因此，在企业中的每个人，由于角色的不同，所关注的利益自然相异。从整个构架由上而下看，各层次的回报相对付出的价格弹性逐渐变小。对自由竞争的股份制企业高层决策者而言，董事会监督评估和外部竞价收购使得他们从其根本利益出发必然成为整体改进过程的推动者。在大多组织架构以职能为主的企业中，中层管理和技术人员追求的自身部门利益最大化通常难以和整体利益保持一致。而第一线员工得到的是基本固定的薪水，他们往往期待在此条件下实现最少的工作。

因此，团队意识被高层反复的强调，而一些方法论也由此应运而生。职能为主的垂直模式也正不断转向职能流程相互交错的矩阵模式以期更好地提高内外部从供应商到客户的反应效率。六西格玛管理为这样的转变提供了应用工具上的支持。从更广泛的意义上来讲，由于高层希望通过普及这种应用工具的过程来影响整个企业的氛围，从而使得六西格玛成为一种企业文化上变革的代名词。流程改进的基石在于团队建设。六西格玛管理继承了实证分析的基本特点：基于事实和数据的交流平台，并提供了一系列相应的方法，是对其它团队建设理论侧重人性化分析的有效补充。

长远来看，扁平化的矩阵组织构架能够为更多的人提供更大的尊重和自我实现满足。同时，流程反应效率的提升又能给整个企业的各个层次带来更大的收益。此外，诸如六西格玛之类基于水平项目管理推进带来流程量化优化、系统和统计思考氛围的增强以及信息技术的迅速进步使得事实和数据能够广泛而精准地在企业各个层面散布。对于一线的操作员工，由于技能差异性和相对素质较低，授权的改进收益往往小于其失控的风险，制造型企业如何实施更为有效的管理也值得深思。