執行六標准差：三個基本的坡道

執行六標准差：三個基本的坡道
把六標准差當做貴組織通往全新、更好的未來之路。此高速公路上有三條可能的坡道或途徑，每條都采行不同的路，也許帶你到不同的目的地。組織選擇的路徑將決定你和同仁受影響的范圍和深度。
坡道一：企業轉型
你的公司在市場上落后，賠錢、無法推出新產品？有新的顧客、以收購案或科技創造的机會可讓組織重生？員工是否慵懶成性需要打劑強心針？近來的成功帶來一陳混亂的行動，無需找到焦點和基礎？根据我們的經驗，觀察敏銳的員工和主管經常能感覺到有打破舊制以轉型的需要。對這類有需要、眼光和動力把六標准差當成是啟動全方位變革的組織而言，第一條坡道 企業轉型 是正确的途徑。
如果你發現自己處在轉型的六標准差中，感覺會像是資深主管替組織制定了新的節奏。這里將會有頻繁且廣泛的溝通：高階領袖和同儕贊美六標准差好處的錄影帶；解釋和討論六標准差是什么、能幫到什么的午餐會報及巡回展示；公司簡訊中心的專文；以及部門主管的解說。你或許開始听到「新公司文化」、「生活方式」、「攸關我們未來」這類的用語。
空气中將會泓漫著劇變的气氛。主管會努力想在變革中看到每個地方的成果變革中看到每個地方的成果并控制它們的影響。身為一名員工，你也許發現自己屬于某一六標准差小組，受命改進某一重要業務流程或關鍵產品。
企業轉型高速公路上的小組被要求檢視關鍵流程領域并提出改革建言。這些小組也許會嚴格番查：
☆公司如何配銷產品？
☆銷售流程的效果。
☆新產品關發。
☆重要顧客的申訴。
☆產品瑕疵和習慣性問題。
☆攸關業務決策的資訊系統。
☆大規模的降低成本。
如果你的公司選擇企業轉型這种方式，你不會感覺不到。這种方式的影響遍及你的工作、如何衡量你的工作、如何与顧客和同仁互動，以及你和你的工作績效被評監的方式。遲早，六標准差會變成六百英磅重的猩猩，想不去注意也難。
采用六標准差的企業轉型途徑的公司包括奇异、福特、仕達屋連鎖飯店、加拿大飛机制造產龐巴迪(Bombardier)和明尼蘇達礦業制造公司(3m)等。這些公司的員工和其他像他們的人會告訴你，這真是件大工程。
坡道二：策略性的改進
中間坡道提供最多的選擇。策略性的改進做法可以鎖定一、兩項重要業務需求，以成立小組和提供訓練來處理重大机會或弱點；或者可能是限定于組織里几個事業單位或功能領域的六標准差方案。
事實上，對那些直接參与的人而言，策略性改進方式或許看起來像是企業總動員的做法，但它涉及的層面和企業心都難与最有野心的方案相比。但在另一方面，几家一開始采用有限規模策略性方案的公司，之后都把六標准差擴大到全面性企業改革方案，你的方案也可能有相同的演進路程。
采用策略性改進坡道的企業有嬌生、希耳斯百貨(Sears)、美國運通和升陽(Sun Microstems)等公司。這种途徑的兩种范例如下。
☆一家醫療設備和用品公司推出六標准差以解決制造誤差、成本和產能等關鍵事件。對制造團隊而言，這項咄咄逼人、高度介入的方案持續進行，但公司少有其他部門与六標准差。受到這項制造為主的方案執行成功所激勵，公司針對倉儲和配銷問題推出新方案，但到目前為止，六標准差尚未成為全体企業改革的主調。
☆創新的電腦系統和軟体龍頭大厂在二OOO年初推行全企業規模的六標准差方案。盡管方案被形容成是轉型，但至今該方案只專注于几個优先事項。這家公司的做法有可能變成全面性，但尚未定案。
坡道三：解決問題
解決問題的方式采取最輕松的路徑來完成六標准差改進。這种途徑以受過完整六標准差工具訓練的人，來解決惱人又揮之不去的問題 通常是之前想解決但未竟全功的改進方案。就像我們在稍后章節會討論到的，這些工具根植于事實和對于起因肇因和需求有更清楚的了解，可以帶來較好的問題分析和解決方案。
解決問題途徑最适合于那些想引進六標准差方法好處但又不想引發組織重大改善革波浪的公司。如果你的企業采用此途徑，大概只有少數的一些人會明顯參与這個方案，除非，當然，公司之后采取更上一層的路徑。這种途徑的好處在于把焦點放在顯著的問題并從根本解決，而且是藉由資料和有效的分析，而非單靠直覺。
最好的例子就像是這樣：一家不動產大公司正在開几門培訓課程，并派人解決一些關鍵問題；雖然公司訓練出几位黑帶，也在几個月內完成數個專案，但這大概就是你目前所能預期的全部了。這家公司就像其他采用解決問題途徑的公司一樣，只不過是用六標准差這把牛刀來殺几只雞。

什么是對的路徑？
你大概可以猜到，你的公司選擇要做多重的承諾或以什么方式上路，端視何种方式對組織最有利而定。每种坡道各有优勢和風險。如果你發現你處在企業轉型方案中，你可預見的是快速的改革，并在几個月內看到一些顯著的改進。但在另一方面，几乎可以篤定發生某种程度的混亂，而要動員人力的時間來達成這种不接受投降途徑的要求，想必也不是易事。
策略性改進方式能幫助公司把焦點集中在較优先考慮的机會，也能限定管理和推銷給整体企業的挑戰。然而，這种上路的方式會讓一些人覺得自己被流程忽略而萌生挫折感，或者是因為不知道該如何協調組織中執行六標准差的單位与沒有執行的單位，而產生不确定性。
解決問題的方式最不具破坏性，并讓公司机會實際感受一下六標准差工具如何運作，不幸的是，這种坡道也有欺人的風險，它無法解決根本的組織性問題采取讓改革成功的寬廣視野。這就好像是滅了火，但是卻沒把底部的火种給弄熄。
如在許多的嘗試中，無論你的公司推行的是何种層級的方案，也許最重要的就是把事情做好，你与同僚應該要了解并擔起支持六標准差系統的新角色。
主管和員工的新角色
管理階層一旦選定六標准差的坡道，真正的工作就得靠企業領袖，小組成員、小組長和推手聯手進行，有些人的角色可能被冠上武術頭銜：黑帶、綠帶、和大黑帶(据報導，這些頭銜是由摩托羅拉一位通曉空手道的改進專家所發明)。其他角色的頭銜比較通俗。