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[连载]仍然不足够[TOC/ERP]

导读 前言

01 居安思危

02 在怒火中诞生的公司

03 可怕的庞然大物

04 鹿太少了,改为猎兔子?

05 一定要懂第三种语言

06 不断在变的游戏规则

07 两大矛盾

08 真正的效益

09 新功能

10 把瓶颈排程与EPR系统联结起来

11 最佳排程何处寻?

12 过时的运作规则

13 高尔夫球场上谈笑用兵

14 出售科技与出售价值

15 请高抬贵手,放慢步伐

16 库存大增,谁之过?

17 彻底整顿分销系统

18 紧急征集TOC专家

19 “他们肯定无法抄袭我们!”

20 无法抗拒的建议



作者简介

艾利·高德拉特(Eliyahu M.Goldratt)

  高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师,他的第一本企业管理作品《目标》大胆地借助小说的手法,说明如何以近乎常识的逻辑推演,解决复杂的管理问题,结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成多种文字,全球销售量达四百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企业管理小说。

  《目标》反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效,并写了《目标》这本书来解释他独创的“制约法”(Theory of Constraints,TOC),但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑:“由物理学家写的企业管理小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。”

  高德拉特不气馁,利用商展和各种机会,自己推广这本书。不久信件就如雪片般飞来,一位企业主管在信上告诉他:“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后,才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿,寄给北河出版社,一本畅销书于焉诞生,连品管大师戴明博士读了以后,都大力赞扬。

  高德拉特在二十岁时就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念,抱着极大的狂热,可以一天只睡三个小时,奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”来推广观念,在全球广设分部,训练TOC人才,辅导对象除了通用汽车、波音飞机等大企业外,还包括教师、美国空间将领等各行各业人士。

  他的成名作《目标》以生产管理为主线,《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线,《关键链》主要讲项目管理,而《仍然不足够》是高德拉特的最新企管小说,以信息技术在企业中的应用为主线。


艾利·斯拉根海默(Eli Schragenheim)

  斯拉根海默是TOC理论的推动者之一,公认为ERP模拟学习工具的权威,曾在学术界及业界刊物发表多篇文章,也为企业主管开办过几百次课程。他经常应邀在美国、英国及以色列举行的各类型国际会议发表演讲,主题涵盖TOC、从经验中学习,以及操作系统(包括生产系统)中的信息技术。


嘉露·柏德克(Carol Ptak)

  柏德克女士是企业资源计划及供应链科技界具领导地位的专家,致力于利用科技改善企业盈利,她的专长是基于二十多年作为一贯成功的制造业业者、顾问及导师的实际经验。

  在如何利用电子商务科技造福企业的课题上,她处理复杂问题的手法、她的表达技巧和风格,令人津津乐道。

  柏德克女士曾任2000年度美国生产及库存控制学会会长及总裁,曾任我即商用机器公司(IBM)中型企业市场主管。

审校者简介

罗镇坤

  美国纽约州州立大学毕业,国际性组织“高德拉特学会”的区域总裁,负责在中国内地及港澳台地区推广本书作者高德拉特博士所发明的TOC制约法。

  他是专业工程师,具有多年管理经验,曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职务。专业资格包括香港工程师学会及英国电脑学会资深会员,欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员。

  他曾前往以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练,并进行实习。

  他任教的TOC课程是本地区最受欢迎的高级管理课程之一,他也提供TOC顾问服务,协助企业全面实施TOC。

  他于1995年创办力天香港有限公司,并担任董事总经理,负责在高德拉特博士授权下出版TOC系列著作的中文版,及其他与TOC有关的书籍。


译者简介

罗嘉颖

  香港大学文学院毕业,专攻翻译及管理,除中、英文外,还通晓德文和西班牙文,曾游学德国和美国,深入探讨语言的奥秘。

  作为新一代翻译,罗嘉颖的第一部大型翻译作品《关键链》已夺得2003年度台湾“金书奖”,并获评审委员会一致推荐。她的第二本译作《仍然不足够》,同属高德拉特博士的“TOC企业管理小说系列”。
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科技与TOC

高德拉特机构 区域总裁 罗镇坤

  《仍然不足够》是高德拉特博士继《目标》、《绝不是靠运气》和《关键链》后第四本企管小说,广大读者期待已久。跟前三本书一样,请让我在这里提供一些背景资料,令大家阅读时得益更多。

  作者高德拉特博士是以色列物理学家,“制约法”的发明人。他的成名作《目标》以生产管理为主线,《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线,《关键链》主要谈项目管理,而《仍然不足够》是关于科技的有效运用。贯通四部书的理论基础,仍然是TOC。

  欠缺了什么?

  《仍然不足够》书名所说的“不足够”,是指什么呢?是指科技,尤其是信息技术。意思就是,要管理好一个企业,信息技术是必需的工具,但光靠它来达到企业业绩的显著改善,还是远远不够的。

  那么,还欠缺什么呢?这本书就是为了解答这个问题而写的。

  在翻开这本术的正文之前,我建议读者先读一读高德拉特博士所写的前言,这篇文章很有力地点出了小说所针对的问题。我要特别指出,文章是在英文原著出版后才写的,博士特别要求我加进书中,让中文版广大读者率先看到,这是他的一点心意。

  效益在哪里?

  信息技术是一个热门话题,随便翻开一本管理杂志,有关ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)、e-business(电子商务)的广告和文章触目皆是,这个潮流是不可阻挡的。但问题是,花费巨资在信息技术、试图改善运作的企业,获利是否真的大幅度跳升呢?最常听到而又令人气馁的答案是——“没有!”

  对我个人来说,这个问题和答案对我的冲击非常大,在投身TOC事业之前,我的专业是信息技术,曾担任几家大企业的电脑部主管。如果你当时问我:每年我的部门花那么都钱搞IT,到底有没有为公司带来效益?我会坚定地回答:毫无疑问,当然有,怎么可能没有?出报表的速度快了,员工在更短时间内获得更多资料……但如果你再追问,这些效益能否用公司多赚的钱来衡量?换言之,公司所赚的钱中,有多少是真真正正由于安装了新的电脑硬件或软件而带来的?而这个数字跟已花在IT上的钱,成不成一个合理的比例?面对这一连串问题,我只能哑口无言。

  我特别欣赏小说的第八章,内容描写一群电脑专家挖空心思,为回答老板提出以上尖刻的问题而忙得满头大汗,狼狈不堪,我读了很有共鸣,同时也会心微笑。共鸣,是同情,因为我是过来人。笑,不是幸灾乐祸,当年不懂TOC,不知道什么才是企业真正的整体效益,处境当然就是这样;笑,是笑自己从前为什么那么愚蠢,自以为是,不懂得从另一个更宽广的角度来看整体的问题,为企业做真正有效益的事,反而只顾着把一些似是而非的现象,硬吹成骄人的IT“业绩”。

  我必须指出,强调整体效益,是TOC一贯坚持的主张。

  又爱又怕的新科技

  这本小说围绕一家ERP供应商的经历而写成,对信息技术行业,尤其是ERP行业,以及已安装或正考虑安装ERP的企业,会有很大启发。这个行业竞争激烈,供应商和客户关系的酸甜苦辣、惊涛骇浪,是很多人都经历过的。

  中国大陆、台湾地区和香港地区是ERP一个很大的市场,这里有外来的著名ERP品牌供应商,有无数本地ERP产品的供应商,有为实施ERP提供咨询服务的顾问公司,当然也少不了硬件供应商,这个庞大的产业队伍高举科技大旗,走向广大的市场。而另一方,急于现代化、企图以ERP提升竞争力的企业面对的却是:吹得天花乱坠的ERP广告和建议书,满纸电脑技术性名词的报告书和分析,令人咂舌的ERP价钱和顾问服务费,没完没了的ERP实施项目,低得令人心寒的实施成功率,令人怀疑的成效。难怪企业老板眼花缭乱,忐忑不安,心中充满疑惑。

  TOC和ERP结合

  高德拉特博士对ERP的价值是肯定的,用他的话说,ERP是可以发挥巨大威力的,有远见的机构应该认真考虑实施。高德拉特博士无意把市场上现有的ERP系统通通说成上垃圾,需要抛弃、重新设计或做大幅度修改。他只想指出,在ERP所提供的数据和资料的汪洋中,企业主管一定要懂得什么才是最重要的,是一定要紧盯的。例如有关企业瓶颈的资料,懂得活用这些为数不多但极为重要的资料,并及时采取应对措施,才能令企业的获利在短时间内有显著改善。在这过程中,TOC概念发挥着决定性作用,TOC要求大家特别留意的资料和事项,跟一般老板的传统概念很不同,很多时候甚至恰恰相反。看过《目标》、《绝不是靠运气》或《关键链》的朋友,对此会有很深刻的体会。

  说到底,要好好发挥ERP的功能,老板所扮演的角色非常重要,但老板是不是要恶补电脑知识,成为大半个电脑专家,才有望成功实施ERP?绝对不是,这样作没有必要,也没有用,他只需要懂得根据TOC的原则问问题,和提出明确要求就可以了。他绝不能贪图舒服方便,以“我是IT门外汉”为借口,将实施ERP的主导权随随便便让给一群电脑专家,将ERP变成一个纯科技项目,这个做法是注定失败的,而失败的原因往往跟软件优劣无关。

  值得一提的是,《仍然不足够》英文版在欧美面世后,不少ERP供应商和顾问大批订购,送给新旧客户。他们认为这本书可以有力地帮助克服老板们对ERP又爱又恐惧的心理,指出一条运用这项新科技的崭新路径和方法,确保在ERP的投资会带来获利上快速和巨大的回报。ERP供应商和顾问的这个做法,实在非常聪明。

  TOC专家队伍

  读者将会留意到,作者在最后几章多次提及TOC专家在ERP实施中所发挥的作用,主张企业管理阶层、ERP专家及TOC专家三位一体,协同操作,才是ERP实施之道,才能令ERP新科技快速为企业带来巨大的利润。

  小说也点出了世界各地面对的一大难题,也就是TOC专家严重短缺,人才难求。高德拉特博士想借这本书发出一项动员令,要各地经验丰富的TOC高手加快培养更多新人,加入TOC行列。

  其实,小说的英文版推出后,作者曾在欧美推动一个跟这本书书名相对应的概念,名为“Necessary & Sufficient”(简称N&S),即科技公司会同TOC专家,为企业提供“必须又足够”的服务,包括软硬件以及改变公司相关运作规则和思维模式的配套服务,让企业能很快地大幅改善获利。

  协助改变公司相关运作规则和思维模式以配合ERP,是TOC专家发挥的重要功能。作者的“前言”对运作规则有详细解释,请读者参阅。

  当这个N&S构思在全球各地大规模推行时,需要大量TOC专家,这一大群人一下子从何而来?这大概需要靠鼓励市场上现任职于各行各业的咨询顾问,一起来学习并掌握TOC,才能勉强应急。

  身为高德拉特机构区域总裁,我想借这篇文章向现任企业咨询顾问及有兴趣受训成为TOC专家的朋友们打个招呼,请你们跟我联系。另外,我也欢迎ERP行业的主管跟我交流,什么样的ERP才能把TOC的理念和要求发挥得最透彻,是个很大的课题。事实上,已经有一些具远见的欧美ERP供应商以TOC作为ERP产品开发的指导思想,并以TOC作为主打卖点。我想,我们可能要举办一些专题研讨会,更具体更深入地探讨TOC和ERP的结合,并与ERP业界切磋研究。

  TOC思维方法

  对TOC有认识的朋友可能会感到诧异,TOC系列书籍中最常见的思维方法——“逻辑分析图”和“冲突图”,在这本小说中并没有出现,这最引人入胜的逻辑思考部分被删除了吗?不是,只是形式变了。本书的第七章,描写ERP公司总裁心系几件大事,夜不能寐,半夜起床,手捧一大杯牛奶,在花园中踱步,努力思索,寻找矛盾的关联。这段思维流程的描述,就是典型的TOC思维方法,我觉得非常有味道,“冲突图”跃然字里行间。还有,作者在前言中的逻辑推演,也是TOC典型思维,即以科学家的眼光分析事物的来龙去脉,直击问题核心,敬请留意细味。

  不断探索和学习

  读《仍然不足够》只是一个起点,一定要不断探索、不断学习。才能牢牢掌握及运用好TOC。高德拉特博士创立的全球性“高德拉特机构”在本地区举办各种TOC服务,提供学习的渠道,也开展TOC实施项目,帮助企业全面推行TOC。

  作为高德拉特机构区域总裁,本人深感任重道远,希望借着《仍然不足够》这本书,结合对TOC有兴趣的企业和人士形成网络,一同探索、学习和实践。在TOC的道路上,我们起步虽然比欧美国家迟,但已渐渐累积了一点实战经验,而知道TOC的朋友也越来越都。我打算写《TOC实战篇》一书,跟大家分享本地区应用TOC的经验。我深信,只要各方共同努力,TOC一定可以为这个地区更多的企业带来亮丽的成绩。本书繁体字版已由台湾天下远见出版股份有限公司出版,而且受到广大读者的欢迎,相信本书也能让您受益匪浅。

发挥信息技术的真正威力

高德拉特

  一九九八年三月,我的老朋友保罗·贝恩找我。保罗和他的哥哥杨在二十世纪七十年代末期成立了一家电脑软件公司。凭他俩的才智和不懈的努力,贝恩公司发展成为全球电脑系统公司中的翘楚。

  保罗对我说,虽然公司的业绩是前所未有的理想,但对于下一步该做什么,他们开始有点迷惘。于是保罗请我分析一下他们的公司,并建议可采取的策略。当时我的工作已经排得密密麻麻,但既然是老朋友,我当然不会推辞。

  如我所料,分析没有多久便完成,令我意外的倒是分析中得出的惊人结果。这份分析明确地指出,整个电脑系统产业像一列高速火车,冲向一道墙壁。

  这个产业早已习惯了每年百分之四十的增长速度,他们唯一关心的事是如何抛离竞争对手,即如何让增长大于百分之四十。我的分析指出,部分公司很快就会无以为继,至于谁先跨掉,都有可能。倒闭的公司会令其他公司可多支撑几个月,但是谁也维持不了本来的增长率,而且,几年之内,所有公司也会几经挣扎才能获利。

  我怀疑这个产业中没有几个人会相信我的预测,当时市场特别景气,利润又如此丰厚,而我的解决方案又需要这些公司大刀阔斧地改革经营手法。然而,保罗和杨却听取了我的建议,并开始在他们庞大而多元化的公司中努力争取经理们的认同。不过,在那一年年底,他们还未取得全面的认同时,我的分析预测便已开始成真。遗憾的是,贝恩公司是头一批受挫的公司之一,而且是重重地受挫。如今,距离我跟保罗初次讨论时已过了四年,每年百分之四十的增长率仿佛已是遥远的梦,产业中所有公司都要多番挣扎才有获利。

  我的分析已由事实验证了,但我稍后会解释,为什么软件公司光采纳那份分析的解决方案是不够的。不采纳该方案不仅令软件公司受损,更令他们的客户受损。过去几年,差不多所有企业都投资大量金钱在电脑系统上,数目以千万甚至以亿美元计。虽然投资庞大,但我至今还未听见过有任何一个机构宣称,电脑系统的投资大大提高了他们的获利。事实上,大多数机构认为电脑系统的投资是不得已的选择。这种想法造成的损害何其巨大。其实,电脑系统的确可以令企业生气勃勃、令业绩攀上高峰,只要……

  只要我们能够回答以下的问题:

一、电脑系统科技的真正威力是什么?

  我认为电脑系统科技的威力,在于它处理资料的能力。电脑在储存资料、在各部门之间传送资料及检索资料方面都有惊人威力,电脑系统在这三方面的表现都远比我们以前采用的科技即纸张科技优秀很多倍。为证实这一点,大家不妨在脑海中进行这个实验:想像你用旧科技储存所有公司的资料,换言之,把公司的电脑资料全都打印在纸张上,然后,在这堆积如山的纸张中,找出一个特定的资料项目,这会需时多久呢?再比较用电脑检索这些资料所需的时间,一般人如果要等待多过数秒钟,便会投诉电脑系统运作过慢了。

  毫无疑问,电脑系统的威力惊人,但别忘记,公司中并非所有经理人都是科技狂,他们大多数都只关心一件事,那就是科技能带来什么效益,科技对公司的表现有和实质影响。

  科技如何代来效益呢?方法只有一个:科技必须能够减轻公司所面对的某项限制,才能让公司获益。所以,我们就别再盲目崇拜科技的成功了,而先要问一问下一个令人困扰的问题。

二、科技到底减轻了什么限制?

  我认为限制就是:任何机构、任何部门、任何层级的经理人都需要在资料不全的情况下做出决策。

  试着回想一下,在没有电脑系统的年代,一个部门所产生的运作资料,几乎从来无法让其他部门及时取得。根据我的经验,差不多所有决策所需要的资料,都起码有一部分是来自其他部门。因此,人们只能在资料不全的情况下做出决策。

  我说的并非是什么惊天动地的决策。就以一个面前有一堆物料的机械工人威力。领班必须决定是否要他处理这堆物料,而这个决定所需要的一项重要资料是:这台机器和最终客户之间有没有物料堆积?如果有,那么根据TOC制约法和及时生产概念,就知道不应该处理这堆物料。就算机械工现在正闲着,也应该等一等。但如果库存堆积在这个部门以外的地方,领班能够及时得知的机会有多大呢?他只能在资料不全的情况下做出决定。

  在一般机构,有什么限制会比在资料不全的情况下做出决策更为重大呢?

  任何能够减轻这项重大限制的科技,应该可以为企业带来巨大的效益。

  且慢,如果这个说法成立,为什么我们从来没有听过有多少机构在安装了电脑系统后,获利就跳升十倍呢?为什么我们常听到的是,很多企业对他们的电脑系统大失所望?

  既然电脑系统似乎未能令获利跳升,那么我们的分析一定忽略了什么,那究竟是什么呢?

  看来我们要追溯到更早的年代。在电脑科技面世之前,我们便已经在管理企业了,那时我们是怎样管理的呢?早在科技面世之前,我们建立起某些行事方式、衡量基准、政策及规则,以顺应这样的限制,让我统称它们为“规则”吧,虽然这些规则大都不是白纸黑字写下的。

  当我们采用了科技消除限制,却有“忘记”更改规则时,我们会得到什么效益呢?答案十分清楚,沿用那些帮助我们适应限制的规则,后果就跟限制仍然存在无异,换言之,别期望能获得重大效益。

  因此,我们必须懂得回答第三个问题。

三、限制寄生在什么规则中?

  就电脑系统科技而言,限制就是我们需要在资料缺乏的情况下做出决策,而这些所缺乏的资料需要到别处才能拿到。难怪威力避免这项限制而发展出的规则,都关乎如何利用现有资料做决策,都是“局部效益规则”。由于每个管理人员都受到这项限制影响,所以这类“局部效益规则”在企业中触目皆是。(我的读者会留意到,在生产、财务、营销及项目管理领域中有不少“局部效益规则”的例子,而这本书将带出更多例子。)

  我在这里要指出,光把过时的规则找出来,还不足以建立新的规则,因此我们必须提出第四个问题。

四、我们现在应该采用什么规则?

  就电脑系统科技来说,这大概是最难回答的问题之一。例如,大家都知道,成本会计全是基于局部效益的,但我们应该以什么取而代之呢?有人建议作业基础成本法,我则认为是有效产出会计。但是,还有多少电脑系统仍在提供过时的“产品成本”数据呢?如果我没错的话,全部都是。

  为什么会这样呢?

  原因是,设计电脑系统的人往往不知道他们遵循的一些规则,证实由他们的科技所要减轻的限制引发的。他们仍然以旧的规则设计科技,把旧规则牢牢地嵌在科技中,令科技无法带来真正的效益。依我看,这正是电脑系统科技的现况,也解释了为什么软件供应商只大谈什么“增加资讯透明度”,而避谈对获利有什么显著改善。

  电脑系统绝对有能力为企业带来大幅改善,要达到这效果,我们必须回答下一个问题

五、鉴于规则的改变,科技也要做出什么改变?

  我估计商业性的电脑系统需要改动百分之一到二的程序,并把另外百分之三十删除,我希望未来几年会有更多基于新规则的商业性系统,至于落伍和冗余的程序要多久才能完全退出舞台,我就不那么乐观了。

  然后,我们当然必须回答最重要的问题,即第六个问题。

六、怎样主导这场变革?

  大家都知道,由旧科技转向新科技,绝不简单。现在我们更了解到,更换新科技只不过是整个挑战中最小的部分而已。要实现效益,我们必须同时改变规则——那些早已融入我们行为方式和企业文化中的规则。

  大概是这个原因,令绝大多数软件供应商都不愿意推出以新规则为基础的系统。他们认为,要改变企业的管理模式,并不是理所当然的。我和很多软件公司的主管谈过,他们表示,市场需要什么,他们便会争相去满足,所以,关键在企业身上。

  需要有足够都的企业认识到,要成功,就必须解决他们最大的制约因素,而现在绝大部分公司面对的最大制约因素就是基于局部效益的规则实在太都、太具破坏性了。

  我的两位写作伙伴艾利?斯拉根海默和嘉露?柏德克劝服我,带出这个信息的最有效方法是写一本企管小说。这样,读者就可以明白各机构运作上的来龙去脉,包括软件公司和实施软件的系统集成商。更重要的是,明白一个机构实施电脑系统时的各种互动关系。

  以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错,或甚至解释什么不够清晰,就会异常碍眼。任何读者,就算是门外汉,察觉到这些弱点后,都会认为故事不现实、不可信,三四个这样的软件就足以令大多数读者中途把术抛掉。因此,技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。但是,有相当多读者,就算欣赏这本书,也只会认为内容是“常识”而已。这点不是问题,问题在于,由于是常识,读者便会忽略其中信息,而继续现行的谬误。

  我希望您细读这本术,会喜欢它的布局,思考它的内涵。如果您觉得它是“常识”,千万别忽视它,相反的,要实行它。

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一九九八年七月廿七日(六天后)


  星期一早上八点半,兰尼踏入全国最佳APS公司之一的英达逻智公司办公楼时,已经累得要死了。他还在为航空公司因某些技术故障,将乘客关在飞机上三个小时之久而恼火,他凌晨三点才到达酒店,疲劳和气恼使他变得极不耐烦。

  他向英达逻智公司行政经历娜拉做了自我介绍,她正在等候他的到来。兰尼穿着随便,头发没有梳理过,胡子也刮得不甚整齐,外表显得不大整洁,一点都不像高级行政人员。

  她掩饰着失望,热诚地接待他。“幸会,先生,卓克会向你介绍我们的软件,而我们的销售副总苗勒会在十二点半与你共进午餐,我先带你到卓克的办公室。”

  卓克只知道霸软公司有人要来看看英达逻智公司的软件。兰尼一进门,卓克马上就从他的外表看出,他既非搞业务开发,也非做营销或销售。他在猜想兰尼的真正意图,却摸不着头绪,只好试着为他们的软件作例行性的介绍,他念出推销产品的开场白,畅谈当今市场的竞争,以及信息取代库存的需要。

  兰尼意识到对方是销售人员,便请他少谈空话。“这软件希望达到的目标是什么?”

  卓克机械性地回答:“优化整条供应链(supply chain)、缩短完工时间、减少库存、更有效率地运用资源、提供准时交货率和迅速报价,以改善客户服务。”

  兰尼讨厌只照本宣科的家伙,他以尖锐的语调反问:“这软件是怎样减少库存,而又同时提高资源的效率呢?”

  “问得好。”卓克回答,“这正是你需要这么灵巧的APS软件的原因,这是一个真正的有限产能排程工具,能细心规划并监督产能,我来给你演示一下这个程序。”

  兰尼尝试按捺内心的烦躁,他说:“我已经看过软件的演示了,我连自己的数据也带来了,但是在我请你输入我的数据前,我希望知道多一些关于这个程序背后的概念,谁能告诉我这些呢?”

  卓克开始意识到他今天倒霉了,不管这是何方神圣,例行的销售说法在这家伙身上不管用。卓克试图谨慎而又专业地把兰尼打发走,他已经在想着此刻原本可以处理的其他销售机会了。

  “你大概得见见工程部的人,但我不知道现在谁有空,而软件背后的运算法则是我们专属的机密。很抱歉,我们不可以在自己的电脑上输入客户的档案,只有软件工程师才有权这样做,这是我们的管理政策,是为了防范病毒。”

  兰尼站起来:“好的,卓克,谢谢你。”他走回中央办公室,找到了娜拉。

  她正在打电话,兰尼靠近她,娜拉对着话筒说:“我稍后给你回电话。”她挂上了电话,疑惑地看着兰尼。

  “打扰你了,不好意思。这儿好像有点误会。我来自霸软公司,想深入了解你们的软件,卓克肯定帮不了我,我还以为你们的开发部副总之类的人会见见我,你能不能帮我看看何时可以和他谈谈?”

  娜拉只是眉毛一扬,她保持冷静而有礼:“我们的销售副总苗勒先生将在午餐时间会见你,我想,工程部副总鲍洱现在正忙着。”

  兰尼点点头,说:“我明白了,你能否告诉邓宁,霸软公司的兰尼想跟他说两句?”

  冷静的娜拉可给他吓了一跳,邓宁是英达逻智公司的总裁。

  “请先坐坐,兰尼先生,我会尝试安排。”娜拉说。

  兰尼坐在办公室角落的皮椅上,片刻过后,邓宁大步走进房间来了。

  “兰尼,真高兴你到这里来。史高泰跟我说过,你会来看看我们的运作,不过我不知道你是今天来,我为一切的误会道歉。”

  邓宁转向娜拉说:“鲍洱在他办公室吗?”

  “在,他在主持小组经历的每星期例会。”

  “很好,这表示丹宁什正和他在一起了。告诉鲍洱,霸软公司的兰尼和我现在就到他的办公室去。”

  娜拉拿起了电话,邓宁对兰尼说:“我希望能亲自陪你,但此刻我办公室还有来自中国的客人,鲍洱是我们的工程部副总,我想你会更有兴趣和他谈,让我带你到他的办公室吧。”

  邓宁引领兰尼走进电梯。他们上楼时,邓宁告诉兰尼,工程部正忙着润饰一个月后推出的新版本软件,新版本将把财务功能加进全局优化中,兰尼猜想新版本能否准时推出,希望他们的排程比昨晚的航班好些吧。

  电梯门一开,与兰尼有过几面之缘的鲍洱就穿过走廊来迎接他们,他身后还紧跟着一个人。

  “兰尼,这是鲍洱,我们的工程部副总,这是我们的首席科学家丹宁什,不需要我来介绍兰尼了吧?”

  “你好,兰尼。”鲍洱边握手边说,“我们碰过几次面,你大驾光临真实太好了,和丹宁什谈谈吧,他是我们的优化系统背后的主脑、康耐尔大学数学博士。”

  “看来,我见到我想见的人了。”兰尼对邓宁说,“我知道你得回去应酬你的客人了。”

  他们来到鲍洱的办公室坐下,兰尼打开手提电脑,抽出一张磁碟,说:“这里面有我为这次拜访准备的一个小小的案例,有两种格式的版本,Access格式和纯文字格式,请你试试能否导入到英达逻智软件中?”

  鲍洱微笑着说:“没问题,丹宁什,你可以试试吗?我对这个案例的细节倒很好奇呢。”

  丹宁什将磁盘插入电脑,将文件导入到英达逻智软件中,然后启动显示选项,兰尼向他们解释一些细节。

  鲍洱了解到案例的复杂性,笑着说:“看来你给我们准备了一个非常有趣的案例,我很喜欢。”

  兰尼解释:“这个案例并不是虚构的,是我二十年前工作过的一家公司的浓缩版。当然,当时的电脑系统相当原始,所以,我必须很清楚所有细节,才能是系统正确运作。现在,在我们开始之前,我想搞清楚,我会从软件中得出什么?”

  丹宁什回答:“首要目标是考虑物料供应、产能制约及工具是否齐备,确保客户所订的货物都能准时运出,这是最重要的目标。”

  他启动程序,几秒钟后,屏幕上就闪动着一行行数据。

  鲍洱自豪地说:“只是一眨眼工夫,优化程序就处理了所有数据,为所有产品、物料及工作站提供了最佳且最实际的排程,具体指出了谁应该在什么时候干什么。现在显示的是摘要,可以看到执行该排程所得到的结果。”

  兰尼似乎不太满意,这个案例数据不多,而当今的电脑功能又这么强大,能让他印象深刻的不会是速度,而只会是运算的结果。

  他小心倾听这丹宁什进一步解释。“这里,”他指向屏幕左方,“是优化程序找出的三个瓶颈,换句话说,这三个工作站的产能不足以准时完成所有订单。因此,除非我们增加产能,有些订单将不能按承诺完工期交货。”

  “至于这里,”丹宁什指着屏幕右方,“是新的主排程(Master Schedule)和更新后的完工期,这两行闪动的数据显示两张不能准时交货的订单。你看,一张要推迟四天,另一张要推迟十二天。”

  “这就是软件最大的优势之一。”鲍洱自豪地说,“它能够提前告诉你,你将面对什么问题,令你有足够时间采取行动矫正。”

  兰尼把身子向前倾,以便看清屏幕上显示的资料。过了片刻,他说:“我看到大部分订单将会提前完成,有些提前很多。”

  “没错。”鲍洱说,“优化程序尽量减轻产能不足所造成的影响,仅仅影响那两张订单。”

  “但是,”兰尼喃喃自语,“我们能不能这样安排,比如说,这张订单不要提前那么多,从而利用腾出的产能减少那两张订单的延误?”

  “当然不能。”鲍洱一口否定,“这已经是最佳且最实际的排程了。”

  “我怎么知道呢?”兰尼问。

  兰尼晓得,定一个排程并不是什么大不了的事,要定一个好的排程才难。数学家们宣称,定一个完美的排程,是当今世上仍然无法解决的难题,也许这正是英达逻智公司只敢声称他们提供的是最佳且最实际的排程。既然“实际”二字尚未有公认的定义,他们这样宣称还可以勉强说得过去。然后兰尼要的是一个好的排程,所以他不打算只听信他们的片面之辞。

  一如他所料,回答这问题的是丹宁什,但他的答案却不是他预料的。“你是不是要我将所有工作站的详细排程打印出来?”丹宁什问,“你是不是想亲自核证一下,要改善那两张延误订单而不损害其他订单,是不可能的?”

  兰尼不喜欢丹宁什的提议,事实上,他认为他在明目张胆地愚弄他。兰尼压抑着不耐烦的情绪,说:“即使我这个小小的案例,已有足够的变项可以产生像天文数字那么多可能的排程。我要花多少时间才能完成你建议的做法呢?一年?”

  丹宁什不作答。

  兰尼很不高兴,是他们宣称英达逻智软件出的排程是最佳且最实际的,兰尼理所当然地期望他们能证明一下,而不是要他进行一场无结果的追逐游戏。

  兰尼意识到,丹宁什和鲍洱将不会提供方法真正验证他们的软件,他除了自己动手外,别无选择。

  “软件是否考虑到了因机器维修而停机的情况?”他问。

  “当然。”鲍洱说,“英达逻智软件可以按你的任何要求处理维修事宜,这是我们软件的一个强项,它可以真实反映任何工厂的状况。”

  “那么,为其中一个瓶颈安排一天的维修,不成问题吧?”

  “完全没问题。”鲍洱向他保证,然后,他意识到兰尼希望马上示范给他看,便示意说:“丹宁什?”

  丹宁什没有马上输入指令,反而说:“对付那两张延误的订单,我们应该增加产能才是,而你要我做的却恰恰相反。”

  “我明白。”兰尼说。

  丹宁什似乎想争辩,但他看到兰尼坚定的表情,只好转向键盘。

  “我预料见到的是,”兰尼说,“瓶颈损失了一天,会令那两张延误的订单再延迟一天,而一些提前完成的订单也不会那么早完成了。”

  “运算完了吗?好,让我们看看结果吧。”

  两张延误的订单的其中一张不再延误,但却有另外一张订单延误了。

  兰尼脸色一沉。“能否解释一下?”他问丹宁什。

  “你让瓶颈减少了一个工作日,这就是结果。这是你设定的情况下所能得到的最佳排程了。”丹宁什直白地说。

  “丹宁什,你一直在告诉我‘这是最佳的’,但是你没有给我任何证据,只是一再声称。当运算结果不对劲时,我还怎么能够相信你的话呢?看,这些数据还没有包含订单的金额或各客户的相对重要性,但是,每张订单的完工期被搬来搬去,却没有合理的理由,你能否解释一下?”

  鲍洱出手相救,说:“兰尼,这正是这软件的妙处了。它针对维修所损失的时间,订出新的排程。由此可见,当事情不按原定计划进行,当你因突发的事件损失时间时,你可以再用英达逻智软件运算一次,得出新的排程,它会告诉你赶上完工时间的最佳途径。当然,如果出现太多麻烦的话,你可能要安排加班加点,英达逻智软件会提示你这种需要。”

  兰尼已经受够了,说:“听着,别再愚弄我了!我想检验排程的质量,而你们却回避我的问题,给我的只是推销的说辞!你们可以说实话吗?我可不是你们要说服购买软件的销售对象。”

  “你比一般销售对象可重要得多了。”鲍洱试图安抚兰尼。“我们知道,你不是为了买一套我们的软件而来的,你若是想买,就会买整家公司了。”

  “那么,你们不愿意被收购吗?”

  “恰恰相反。”鲍洱一本正经地说,“没有比成为百万富翁更愿意的事了。而且,我也期望能为一家有无限资源投资于未来开发的公司服务。”

  “如果是这样,”兰尼平和地说,“就让我给你们一点建议吧。”他直视着丹宁什,说:“请对我尽可能坦白。”

  丹宁什的脸红了。

  “就让我们实话实说吧。”兰尼说,“是什么令你有信心认为英达逻智软件算出来的排程称得上好呢?”

  如果丹宁什在运算法则上兜圈子,兰尼就决定放弃并告辞了,其他APS公司还多着呢,但结果他这一天总算没有白跑,丹宁什不再试图放烟幕弹了。

  “有两个原因。”丹宁什回答,“第一,我花了很多时间跟英达逻智软件对垒,现行版本每次都击倒我,我知道这说明不了什么……”

  “这说明很多呢。”兰尼鼓励他,丹宁什的脸色渐渐回复正常了。“第二个原因呢?”

  “我将运算结果跟其他APS产品做比较,大部分那些软件根本望尘莫及,没有一个可以得出更好的结果。”

  丹宁什用什么标准比较各软件,这点并不清楚,但是从他的身体语言来看,他说的似乎是他的真实感受,这对兰尼来说已经足够了。英达逻智软件的排程并不是最好的,但大概是任何APS系统所能提供的最好的结果了,这样够好了吗?它们能否为用户带来足够价值呢?

  “丹宁什,能否解释一下,为什么第二次运算的结果跟第一次差别如此大?”

  “那正是这怪兽的本质。”丹宁什回答说,“你看,优化了的排程是指什么?我们尝试将所有东西尽可能排得密密麻麻,这是增加产能使用率及缩短完工时间的唯一方法。所以,当一个资源完成一个任务后,软件马上尝试安排它开展另一个任务;当工作单上的一个任务完成了,软件就会安排工作单上的下一个任务尽快开始。

  “现在,你可以看到,改变运作因素将会产生什么后果。就让我们假设,改变只是很轻微的。例如有一张工作单延误了一点,这个变动就会传播到其他工作单和其他资源。简单来说,由于让资源闲着不划算,本来受命处理我们的工作单的资源现在被分派到另外一张工作单了。同一原理,本来分派到我们工作单下一个任务的资源也得变了,依此类推,变动绵延到整个系统。”

  兰尼来这个公司之前,就知道这些了,因此他不难得出以下意义深长的结论:“这意味着,备用产能越少,排程就越不稳定。”

  “不幸地,事实的确如此。”丹宁什点头认同。

  兰尼决定继续,正如他所料,APS软件所定的排程都不稳定,也不是最“实际”的。很多工厂正在实行的那些为应付需求和突发事态而产生的排程,也正受这个问题困扰。所以,英达逻智软件仍然有可能为工厂带来效益。为检验这个想法,兰尼必须令鲍洱和丹宁什保持开放及坦诚,尤其是丹宁什。

  “我们相信英达逻智软件是当今最佳APS产品之一,”兰尼说,“请不要误解我下面的问题,我不是故意挑剔英达逻智软件,而是诚心地尝试了解APS产品的价值。”

  “我们理解。”丹宁什大方地说。

  “我知道,在大多数情况下,用户会增加产能,直至所有订单都能安排在承诺交货期或之前完成,对吗?”

  丹宁什现在变得很小心了,他说:“没错。”他怕兰尼误解他的意思,又澄清说:“当然,用户不会疯狂增加产能,令所有订单都能提前完成,产能只会增加到大部分订单能准时完成或轻微延误。别忘记,英达逻智软件的第二个目标就是提高现有产能的使用效率。”

  “我也是这么想的。”兰尼说,“现在我们知道墨菲定律是存在的,我们不能期望事情会不偏不倚地按计划进行,生产线上的事故是经常发生的,而……”

  “当然。”丹宁什打断这串重复的话,“这就是现实。”

  “既然如此,”兰尼继续说,“你们的排程可说是合乎实际的吗?”

  “你的意思是?”鲍洱问。

  “如果至少有一张订单,或者很多订单,被安排恰好在承诺交货期那一天完成的话,”兰尼解释,“那么,由于墨菲定律造成的延误,它们便无法准时完成。如果是这样的话,英达逻智软件运算出的承诺交货期就不切实际了。”

  “嗯,事实并非完全如此。”丹宁什不同意。“大多数用户采用较宽松的预估时间,即把安全时间加进到数据中,这些安全时间减轻了问题的严重性。”

  “但是,采用较宽松的预估时间不是与英达逻智软件的第二目标背道而驰吗?这不会降低资源运用的效率吗?”

  “还会增加库存及加长完工时间呢。”丹宁什说,附和兰尼的论点。“但是,大多数用户把这个看成是权衡,加入越多安全时间,排程就越稳定,但资源运用的效率就越低。”

  兰尼现在看到一个可能让APS系统带来真正价值的方法了。“丹宁什,”他若有所思地说,“在优化排程方面,你的经验比我丰富得多。把同一长度的安全时间加进运作流程的某一部分,是否会比加进到另一部分更为有效呢?”

  “是的。”丹宁什肯定地说,“比如将安全时间加到瓶颈之前,远比加到其他地方有效,但是,瓶颈有可能会移动。”

  “如果是这样的话,英达逻智软件的用户可不可以先定出他愿意加进的总安全时间,然后由软件将它加进到各合适的位置?这样得出的排程会比人工的强多了。”

  “不。”丹宁什直直地说,“英达逻智软件不干这个。”

  这点太重要了,不容兰尼放弃。“为什么呢?”他问。

  “因为我们有更棒的方法处理这个问题。”丹宁什洋洋得意地答,“你看,我们没有忽视墨菲定律必然会制造的麻烦,但是我们也不主张加进安全时间。当事故发生,例如机器坏了,或者某个供应商没有按时供货,用户就应该用英达逻智软件重新运算一次,他将得到一个新的、优化了的排程。”

  “优化?”兰尼暗想:我们不是已经确定了,英达逻智软件的排程并没有优化,甚至算不上特别出色吗?算了吧,他对自己说,看这家伙还胡扯些什么。

  丹宁什继续说:“如果事故很严重,软件会建议用户增加产能。如你所见,它会告诉你哪个工作站需要加班、加多少。我们不用安全时间来保护排程,那太昂贵了,我们用备用产能(safety capacity)。”

  他最后一句话引起了兰尼的兴趣。“这倒是个很有趣的方式。”他评论,并尝试分析:“安全时间必须在事故发生之前加进排程,而事故可能根本不发生,这就意味着,无论墨菲定律有没有出现,代价都已付出了,库存和完工时间都增加了。但是,用备用产能的话,用户只需要在事故发生之后才做决定,因此他需要多少额外时间,便加多少班,不多不少,真聪明。”

  丹宁什露出了得意的神情。

  兰尼补充:“这可能对任何工厂都带来价值。”

  鲍洱现在有足够信心说:“你说的对,这是英达逻智软件的最大优点。每当计划出了岔子,只需用电脑重新运算一次,就可以得到一个优化了的新排程,这是我们最强的卖点。软件运算速度是如此厉害,用户甚至可以每小时运算一次。”

  兰尼没有理会鲍洱,说:“但我看到一个大问题,如果我没有误解你的意思的话,你建议每次出现事故就重新用软件运算一次。”

  “也许不是每次。”丹宁什试图维护他的方法的可行性,“但是,次数越密越好。”

  兰尼被一些更基本的东西困扰着了。“我们不是说过了吗,情况发生任何变动,哪怕是很细微,几乎全都会导致排程大变动?”

  “是啊。”

  “你不觉得有问题吗?”

  “为什么有问题呢?”

  “因为,每个排程的大变动,都会令局部的事故传播到整个工厂。”

  丹宁什不作回应。

  “这个没有困扰你吗?”兰尼感到很意外。“如果我们设立一个机制,助长局部事故所造成的影响扩散,对整个系统的表现的害处可能比好处多。如果我们容许某处一个细微的涟漪影响工厂中每个人的工作,那就是将偶发的噪声(noise)扩大成无可挽救的偏差。我们都晓得,我们可能令整个工厂陷入混乱状态,这是基本统计学。”他停下来,望着丹宁什,要他回答。

  “我考虑过这一点了。”丹宁什说。

  “你当然考虑过,那么你的结论是什么呢?”

  “你说‘我们可能令整个工厂陷入混乱状态’,‘可能’这二字是你论点中的关键词。”

  “是的。”兰尼说,“但是,你知道生产线上的依存关系会令延误累积起来。有很多关于这一主题的论文,所以,令工厂大乱的可能性是很大的,实际上,我越想越觉得这几乎是注定会发生的。”

  “不,兰尼,这不会发生的。”

  兰尼很乐意被丹宁什说服,但他需要证据。

  “是什么阻止情况发生呢?是什么把累积的延误拿走呢?”兰尼问,他等待着逻辑推理,或至少是数学上的证据。

  “这种事情根本不会发生。”丹宁什胸有成竹地说:“我们的客户所回报的成绩都非常优秀。”

  这二十年来,兰尼一直在商场打滚。所以,对他来说,这句话是十分有力的。不过他也晓得,他必须审慎地思索这个论点。“客户成绩的改善,跟用英达逻智软件重新运算的次数,有什么关系呢?”他问。

  丹宁什没有回答。

  兰尼了解到,为了让丹宁什专心研究工作,鲍洱大概故意不让他接触市场的实况,兰尼于是向鲍洱重复他的问题:“一个每小时都用英达逻智软件运算一次的用户,跟一个每天只用一次的用户,公司表现改善了多少,有何比较?”

  “我不知道。”鲍洱承认,“老实说,我怀疑到底有没有用户会每小时用一次我们的软件,大多数只是每星期一次。”

  丹宁什惊讶地望着鲍洱。

  嗯,兰尼想,要从头再开始了,他大声问:“你们的客户中,有谁回报了优秀的成绩,能不能给我开一张清单?”

  “当然可以。”鲍洱答应,“我们的销售副总苗勒,就是今天午饭会跟你见面的那位,会给你那份清单的。”他看了看手表说:“正是时候,我带你到苗勒的办公室去吧。”


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一九九八年七月卅一日(四天后)


  兰尼正从摩亚塑胶公司去往机场的路上,该公司是英达逻智公司的客户之一。现在是星期五黄昏,他已经开了两小时车了,和往常一样,他拒绝乘坐出租车,他喜欢在开车时思考,这有助于集中精神,而现在他必须思考的事情很多。

  史高泰提出的解决方案,方向仍然正确,他们必须在ERP系统中加入一些东西,令他们的系统为客户,特别是中型企业客户,带来更多价值――盈利的价值。但这东西不是一个可以从外面买回来的模块,比较麻烦,这个星期忙得要命,幸好他终于理出头绪来了,史高泰会感到惊喜的。

  兰尼看了一眼手表,时间还早,不到一个小时他就可以登上飞机,两个小时之后他就回到家了。但他不想回家,自从离婚之后,他的前妻得到了女儿的监护权,兰尼已经习惯一个人生活了。其实,他喜欢独自一个人,但今晚例外,他现在有那么多话想告诉史高泰,而且还有一个漫长的周末等着他。

  他拿出手机,给史高泰拨了个电话,是史高泰的电话录音,这可不太好。他拨了史高泰家里的私人电话,这个号码在霸软公司内没有多少人知道。

  “喂?”接电话的是史高泰最小的女儿。

  “嗨,仙迪宝贝,你好吗?你的虚拟城市最近怎样?你又加了很多东西到‘城市二零零零’中吗?”

  “兰尼叔叔。”听起来她很高兴。这不奇怪,孩子们都喜欢兰尼叔叔,特别是那些喜爱刁钻电脑游戏的孩子。“我添加了一所大学,你不会相信有多少人想住进我的城市来,已经没有空地盖楼房了,你认为怎样?我是不是应该在附件建造另外一座城市?”

  兰尼大笑,仙迪继承了她父亲的雄心,总是不满足。“我相信你做得到,问题是应不应该怎么做,投资也许会非常高,你有没有想过更好地利用城市的东北部?”

  仙迪很想再跟兰尼聊上一个小时,但她母亲抢走了电话。“嗨,兰尼,你好吗?我想史高泰今天七点半左右到家,要他给你回电话吗?”

  “嗨,戴安娜,你好吗?我想今晚过来,和史高泰谈些事情,你介意吗?”

  “求之不得呢,跟我们一起吃晚饭吧。”

  “恐怕不行了,我很晚才会下飞机,大约要八点多,谢谢了。”

  “不用谢,干脆来吧,我们边吃边等,今晚的晚餐很特别,我亲自下厨,千万别吃飞机餐啊!”

  兰尼一想起戴安娜的厨艺,就直皱眉头,但他晓得最好别跟她顶嘴,而且,他也想和孩子们玩。“谢谢,戴安娜,一会儿见。”



  史高泰亲自开门,他看上去比上一次见面时轻松得多了。

  他对兰尼微笑着说:“失踪人士终于出现了,进来吧,我早就告诉他们别担心你拉。”

  兰尼一副困惑的脸孔。

  “你要找个好借口应付鲁杰和马丽。”史高泰提醒他,“这三天来他们一直努力尝试跟你联系,马丽认定你被绑架了,发生了什么大事,竟然一直关掉手机,也不给我们打个电话?”

  史高泰带领他来到厨房。“顺便问一句,你去哪儿了?”

  “忙着办你说既紧急又重要的差事,你想听听吗?”

  “吃完饭再说吧。”戴安娜在兰尼脸上亲一亲。“孩子们!开饭了!”



  好不容易史高泰才把孩子们从兰尼身边拉走,已经晚上十点多了。他们坐在游泳池边,兰尼喝着啤酒,史高泰品尝着人头马,夜色很美,天气不太热,还有满天星光。

  “嗯,”史高泰开腔,“我最后听到的是,你叫公司三个人给英达逻智公司的每一个客户打电话,接着你跑到哪儿去了?”

  “你想知道地址,还是想知道我发现了些什么?”

  史高泰举杯示意,“要一针见血,想说什么就说什么吧。”

  “好,你知道,我这星期去拜访了英达逻智公司。”

  这两天史高泰一直被紧张兮兮的鲁杰和忧心忡忡的马丽缠着,但他还是忍不住插嘴说:“然后你就见鬼去了。”

  兰尼显然没有意识到他造成了多么大的乱子,他接着说:“我领悟了很多,主要是英达逻智公司根本不知道他们的软件如何带来盈利效益,不,这说法不太准确,情况远比这个离谱。开发部的人以为他们自己知道,然后销售人员便像鹦鹉一样重复着开发部的话,但是没有一个人费心去了解他们的客户究竟发生了什么事。

  “你能相信吗?他们从来不问自己那些最基本的问题,例如客户使用他们的软件后,平均投资回报率是多少。”

  “兰尼,你为什么觉得惊讶呢?我们不也是如此吗?一个月前,我们也不知道我们的产品跟客户的盈利有何关系呢。”

  “但他们强调的是盈利价值。”兰尼争辩,“他们应该知道得更多才是。算了,让我说下去,我见了他们的销售副总,他是个滑稽的家伙,他对他们的产品知之甚少,但他试图用笑话来弥补。”

  “你是指他听了你的笑话后大笑了?”

  “现在想起来,他说的笑话一个也不像样。总之,我告诉他,为了交差,我需要一份他们的客户清单,他并不感到意外。然后我补充说,名单要注明每个客户实际的投资回报率,或至少是预期的回报率,他差点从椅子上摔了下来。”兰尼咯咯地笑。

  “我也会这样的。”史高泰坦率地说。

  兰尼笑着继续说:“这滑稽的家伙毕竟是个销售人员,他很快便恢复了镇定,他说他已经给我准备了一份最好的推荐者名单,然后他把清单交给我。八个客户!就那么多,他们的客户可是数以百计呢!当然我逼他交出整张清单后才肯罢休,我亲自打了电话给那八家公司,那份长长的清单我则传真回公司,叫同事协助调查。”

  “我已经看过那份清单了。”史高泰说,“我还看了你给他们准备的那些问题。”

  “只有两个简单的问题。”兰尼对自己发起的首个市场调查十分自豪。“你们多久使用英达逻智软件一次?还有,你们是否认为用了该软件让你们多赚了钱?如此而已,你看过调查的结果吗?”

  “还没有,我想你给我一点惊奇。”

  “好,我拿着那八家公司的清单,一一打了电话,得到了很大的启发,他们都说正在使用英达逻智软件,而且很喜欢它,只有五家公司说使用该软件让他们多赚了钱,五家之中只有三家的成绩显著。”

  “另外那几百家公司的电话访问结果又如何呢?”

  “情况差不多,当中有四家声称取得显著成绩。”

  “让我猜猜看。”史高泰猜测,“这星期剩下来的时间,你都用来拜访这些公司。你不知道,这些拜访应该在几星期前就预先安排好吗?”

  “其实,这正是那个滑稽的家伙说的,不过无知有无知的福啊。”兰尼咧嘴笑着说,“我要求他打电话找他们,解释我的来意,并告诉他们我何时会到。一切顺利,这些工厂对英达逻智软件都很满意,并更乐意吹嘘自己取得的成绩,我得承认我放弃了一家工厂,在马来西亚的一家,所以,我只拜访了六家。”

  “三天之内?这个结果还不错呀,考虑到你所走的路程。”

  “确实不错,不过让我说说更有趣的部分把。这六家工厂使用软件的方式都和英达逻智公司所预期的不同!而且,他们都说实施该系统花了不少时间――不是因为技术问题,而是因为他们需要为如何使用软件达成共识,你在听吗?”

  史高泰笑了:“啊,我听着呢,不过我并不感到惊讶。”

  “你不感到惊讶?”兰尼十分诧异。“我当时却很愕然,我简直不相信自己的耳朵。事实上,这六家工厂都告诉我,他们不得不重新考虑他们整个运作方式,不得不改变一些最基本的运作规则。”

  “这当然了。”史高泰微笑说,“这正如我所预料。”

  兰尼受不了。“我不明白你是如何预料到的,除非你有超能力。”

  史高泰假装在抽一支无形的烟斗。“这是小儿科,我亲爱的兰尼,只是常识和不错的记忆力而已。”

  兰尼微笑着说:“又来了,又来一个你的著名分析了。好吧,说来听听,不过请说得慢一点。”

  “你不想先把你的发现告诉我吗?”

  “不。”

  史高泰摇动他的杯子,尝了一口酒。“一项新科技在什么时候才能带来价值呢?”他以一条修辞性的问题开始。“我们预计,只有当一项新科技令我们冲破一个现存的限制(limitation)时,新科技才会带来效益,这只是常识而已。”

  “对你来说也许是,你的意思是什么?”

  “如果这项新科技不能减轻任何限制,它就没有可能带来效益,你同意吗?”

   兰尼不急于认同,他还在搜寻史高泰的论点有何漏洞。但是,他能想到的每个例子都证实了这论点。

  史高泰意识到兰尼其实已经认同了,他继续说:“与此同时,如果某东西是个限制,那么根据定义,减轻它就会带来效益,否则它就不是一个限制了。所以,我宣称,只有当新科技冲破一个现存的限制时,它才会带来效益。我可以继续吗?”

  “请便。”

  “现在让我为我的论点建立另一个支柱。同样明显的是,我们面前有一项新科技,就意味着有一个现行的限制已经存在相当长日子了。现在,问问你自己,我们是怎样在这个限制下生活的?”

  “一定是我们的惯例、我们的习惯、衡量基准、运作规则等承认及容纳了那个限制。”

  “你现在把我搞糊涂了。”

  “不,我没有。不过如果你要我举例,我给你一个例子吧。假设马丽交来一封信,要我签名,然后发给二十个人,而我发现信上有些地方出错了。在二十年前,当我们还在用打字机和复写纸的年代,我不会指望这封信能在一个小时之内发出去,就连马丽也无法办到。

  “我不会指望她能在一个小时之内把信发出去,也不会因此而认为她的表现差劲。我说我们的习惯和衡量基准承认及容纳了一个既定的限制,就是这个意思。”

  他看见兰尼还在琢磨,又说:“我们的习惯和运作规则容纳一个既定的限制,和我们作为人类,了解到某个限制是一个限制,两者不应该混为一谈。”史高泰了解到他这句话无助于进一步澄清事理,便马上解释:“比如说,二十年前,我不会认为打字机是一个限制,一点也不会。事实上,如果当时有人跟我说,有一天我将能自己动手修正这封信,并在五分钟之内弄好二十份拷贝,我肯定会笑个半死。”

  “我明白了。”兰尼说,“继续吧。”

  “现在,我们安装了某个新科技,假设安装很成功,限制被减轻了,但是,如果在新科技安装过程中,我们忽略了改变相关的运作规则,仍然沿用旧的运作规则,即那些假设限制仍然存在的运作规则,结果会怎样?”

  “那么,这些运作规则本身就会构成一个限制。”兰尼说。

  “一点没错,那么我们能从该项新科技得到什么效益呢?”

  “我不知道。”兰尼回答,“要看看是什么科技及它的用途。不过,我明白你的意思了,如果我们不一并改变运作规则的话,肯定无法取得全部的效益。”

  史高泰仰望着天空,仍然假装着在抽那支无形的烟斗。“兰尼你看,科技是一个必要条件,但仍然不足够,我们要从安装新科技中得益,就必须同时改变那些承认现存限制的运作规则,这是常识。”

  “史高泰,”兰尼平静地说,“你忘记了一点,不改变运作规则就无法取得全部效益,这一点我接受。但是,也许我们能得到百分之九十九的效益呢?这样的话,你刚才说的只能算是有趣,但没有实质意义。”

  兰尼将杯子里的啤酒一饮而尽,说:“所以,要说服我相信新科技是不足够的。你还得证明,不改变运作规则,我们就会损失大量潜在的效益,而我看不出你如何能提供这样的证明。”他起身,走进屋子去取另一杯啤酒。

  两分钟后,兰尼回来了,手里拿着一杯冰凉的啤酒。“我在你的论述中找到了一个真正的漏洞。”他对史高泰咧嘴一笑,“谁说我们没有改变运作规则?每次实施一项新科技,我们都会改变一些运作规则。拿你的例子来说好了,以现今的科技,你当然会指望你的信会马上改好,立刻发出去。”

  史高泰仍然倚在长椅上,仰望星空。“你是否还记得,我们刚创业的时候吗?”他回忆着。

  “我们有一个很棒的产品,是市场上最早期的MRP系统之一,程序差不多全是你亲自编写的,头五十套产品中有一半以上是我卖出去的。那上当时的新科技,威力强大的新科技,而解释它的运作远比现在容易。

  “我们的软件所针对的是什么限制,我们的潜在客户都很清楚,你还记得吗?用人工计算‘净需求’是多么费时费力?他们得查看每张订单,首先得弄清楚成品库中已经有了多少存货,然后得看看产品是怎样制造的,确定部件和物料的需求量,然后扣除生产线上相关的在制品。到这个时候,才能知道还要发放多少物料到生产线上去。

  “还记得他们要动用多少人力进行这个工作吗?一个三百人的工厂中,至少需要二十人做物料管理,由于工作是如此繁杂,运作规则就定为每个月只计算一次‘净需求’。这是一项不成文的规则,但几乎每家工厂都有这条规则,每月只计算一次‘净需求’。尽管这会令库存增加,尽管这会拖慢对新订单的反应,但别无选择,对大多数工厂而言,每月计算一次实际上已经是极限了。

  “然后,新科技诞生了,有了电脑和我们的MRP系统,本来要二十人好几天的工作,突然能在一夜之前完成,好一项新科技,还记得吗?”

  兰尼知道史高泰想引他进圈套,但怀旧的思绪令他叹息,“我当然记得。”然后以强硬一点的语气说:“你想表达什么?”

  “我想表达什么?”史高泰仍然凝望这繁星,说:“我想说的是,我们大多数的客户并没有对结果感到特别兴奋。没错,计算所需的人手减少了,但却需要更多的人手维持电脑数据的准确性。失望是那么大,以致我们的行业出了著名的‘A级用户’这个名称,即一些被捧为模范的用户,让其他人知道什么做法才是对的。这些公司采取实际行动令数据准确性超过百分之九十八,并进行了‘适当的’培训,教人们处理独立和依存的需求、最佳批量及其他不着边际的东西。

  “回首从前,这是多么荒谬可笑,我们的客户没有得到多少效益,你知道原因吗?兰尼,动脑筋想一想,不是因为他们的数据不够准确,也不是因为技术培训不足。

  “你差不多认识我们当年所有客户,包括那些不停地抱怨软件BUG的,还有少数对成绩非常满意的。那些少数满意的客户宣称,库存大幅度减少了,准时交货率也大幅度提升,那么,请你告诉我,”史高泰紧逼,“为什么只有那么少的客户获得真正的效益?”

  史高泰见兰尼不回答,便说:“因为,即使有了我们的系统,大多数客户仍然每个月只计算一次‘净需求’。”

  “你说得对。”兰尼大笑说,“我简直无法相信。”

  史高泰总结:“科技去除了限制,但旧的运作规则却丝毫未动。兰尼,别笑了,我们也有责任的,我们也没有发觉这一点。如果我们有发觉,我们就能卖出更多系统了,我们也和别人一样盲目。”

  兰尼平静下来了,问:“这么显而易见的事,为什么没有人察觉到呢?”

  史高泰也没有答案。“我不知道。”他说,“但同一问题也正发生在我们的ERP新科技上,我们的ERP系统减轻了什么限制呢?”

  “我想说,是它大大加强了企业运作的透明度。”兰尼答道。

  史高泰微笑着说:“我最近对这个词语有点过敏,就这样说吧,它减轻的限制是――需要在信息不足之下运作的情况。”

  “用了我们的系统,客户需要的资料就唾手可得了。”兰尼同意。“不管企业的规模多么庞大复杂,我们提供的是一个涵盖整个企业的系统。”

  史高泰继续说:“我们的ERP科技大大减轻了那个限制,但那些运作规则、习惯及衡量基准呢?”他停顿片刻,然后回答自己:“我怀疑,我们的客户正在奉行的很多运作规则仍然是基于旧限制的。就拿我们在史坦工业集团所见为例吧。玛姬对他们放弃追求本单位效率的做法大为赞赏,这运作规则要求每个资源不停生产,不管下游需不需要他们生产出来的东西,我们面对现实吧,这条运作规则在当时资料不足的情况下,也许是必须的,但是现在却恰恰阻碍着企业获得效益。”

  “嗯,一如既往,你的分析一矢中的。我拜访的每家取得盈利效益的企业,无一不改变了运作规则,他们不企图在每个工作站达到高效率,他们不认为工作单越早发就一定会越早完成,也不认为批量越大越好。”

  史高泰很高兴,但还有另一个问题困扰着他。“他们用什么来取代那些旧的运作规则呢?”他问。

  “据我所见,他们用某种形式的‘鼓-缓冲-绳子’来取代旧的运作规则,我指的不仅仅是运作机制,而是整个管理取向。有些部分我也说不出名堂来,但他们基本上就是这样做的。”兰尼回答。

  “就像史坦工业集团那样吗?”

  “基本上是的,但更为复杂,不及这个集团有效。没有哪家的表现能比得上费殊的,这也难怪,没有一家有独立的控制系统进行缓冲管理。”

  “为什么呢?”

  “因为英达逻智软件没有提供恰当的时间缓冲。”

  “我想弄清楚,你是说,我们粗糙的MRP模块加上你为费殊所做的改动,运作起来比那些复杂的APS系统还要好?真难以置信啊。”史高泰既高兴又诧异。

  “这其实很简单,只要你听过关于排程不稳定的抱怨,就会明白了。”兰尼解释,“即使他们毫无偏差地依照排程运作一整个星期,下星期重新出的排程还是脱节的,这种情形让你明白把优化集中在制约因素上是多么重要。在其他环节搞优化毫无好处,反而有害,会令排程不稳定。

  “这正是戴明博士(Dr Deming)教我们的,试图在噪声之内搞优化,不但帮不上忙,反而会添乱。当系统的震荡限于噪声范围之内,你贸然去拨弄它只会令波动的幅度增大。”

  史高泰并没有假装明白这条统计学法则,相反的,他做出结论:“所以,我们不用收购一家APS公司了,我们……”

  “我不是这个意思。”兰尼打断了他的话,“我们仍然需要APS功能。”

  “为什么呢?”

  “因为我们要利用它为瓶颈排程。”兰尼说。

  “我还以为这易如反掌,用人工排程也可以。”

  “其他工厂不一定像费殊的工厂那么容易进行。”兰尼见史高泰还想听下去,便详细解说:“以灌溉科技公司为例吧,这是英达逻智公司其中一家我曾探访过的客户。他们受两个复杂的问题困扰,他们的瓶颈是一个有十五台机器的工作站,这些机器的性能重叠,但不相同,有些只能处理细小的部件,有些不能处理软性金属等。另一个问题是大部分产品都需要经过工作站不止一次,这个组合用人工排程就相当麻烦。

  “我见过的另一种复杂性就更难靠人手处理了。以一家生产特殊塑胶的公司为例。在一个负责添加颜色的工作站,从生产一种黑色组件转为生产另一种黑色组件,中间需要五分钟的调教机器;但由生产黑色组件转为生产白色组件,可能要五小时,你差不多要把机器全部拆开清洗,才不会把白色组件弄成灰色,这是他们所谓的依存的转换时间。

  “他们当然会尽量先生产完一种颜色的组件,然后才生产另一种颜色。这不是难题,但当下游一个负责处理这些组件的工作站也有‘依存的转换时间’的话,问题就复杂得多了。不幸的是,下游的依存关系不是由颜色,而是由于其他因素,例如平滑度或宽度,那么,我们面对的两个工作站,各自有其偏爱的次序。如果你根据第一个工作站的偏爱次序排程,第二个工作站就需要花大量时间进行转换,甚至会因此成为巨大的瓶颈。但如果你根据第二个工作站排程,第一个工作站就会变成瓶颈,你明白吗?”

  “我明白,你只需一个聪明的运算方法为瓶颈排程。”史高泰平静地说,“我只明白这点,我也只需要明白这点。那么,兰尼,你有什么建议?”

  “让我们收购英达逻智软件公司,并小心地将软件融入我们的MRP模块,确保只优化瓶颈,将缓冲加插至正确的位置,以及加入一个上佳的缓冲管理功能,这不太难的。”

  “我们真的需要为此而收购英达逻智公司吗?”

  “是的,收购了它,我就可以决定他们的软件的哪部分用于霸软公司。他们是优秀的软件开发者,他们看到我的分析后,在很短时间内便能把程序写好。你想想,我刚才描述的要去那么复杂,我们要花上几个月才能把程序写出来,而这个他们早已有了,我们可能只会用上他们现有程序的百分之二十,但那百分之二十已物有所值了,而且,我还可以动用他们的人才,人才难求呀!”

  “好,我同意。”史高泰说,“我的下一个问题是,谁去协助客户更改运作规则呢?”

  “我不知道,”兰尼答,“但是,史高泰,根据我这星期所见,费殊的个案并不特殊,很多公司已根据新的规则运作,这个做法合乎情理。很多其他公司也想这样做,但却找不到合适的系统来支持他们。而且,现在有很多主张TOC制约法的顾问,或者我们可以借助他们。”

  “所以,问题在于我们。”史高泰总结说。

  “什么意思?”

  “兰尼,只靠我们双手支撑市场,实在不行。嘉露和她底下的人过于习惯出售科技了,原说服他们改为出售价值,真的不容易。”

  “我也留意到了。”兰尼同意。

  “而玛姬也会是一个难题,她对于任何有关改变企业文化的建议都有敏感症,而我们说改变基本运作规则,就是要带动企业文化改变,你明白吗?最大的障碍并不是市场或者产品,而是我们。我们有何对策?”

  “谢天谢地,这是你要解决的问题。”兰尼瞄一瞄手表,说:“是该回家的时候了,我可真是累得要命。”

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