安徽“欣弗”事件引起的质量思考

安徽华源药业快速扩张，为提高产能，在生产“欣弗”过程中，未按批准的工艺参数灭菌，降低灭菌温度，缩短灭菌时间，增加灭菌柜装载量，影响了灭菌效果，最终酿成重大质量事故。总经理因“欣弗”事件被撤职后，无法面对企业停产、员工失业、死者家属索赔、银行还贷的巨大压力，以死“谢罪”。
也许，这一事件的背景和原因很复杂。但事实却很简单：质量风险变成了质量事故，伤害了消费者，伤害了企业。
每一家企业赖以生存的核心竞争力虽然各不相同，但产品品质即使不是核心的竞争力，也是企业赖以生存的重要因素。因此每一家希望持续发展的企业都离不开质量管理。虽然最终质量管理的成效和许多因素相关，如最高管理层的理念及质量意识、企业文化、质量管理团队的能力等等。但在很多企业，组织架构在质量管理中的作用被明显忽视，这极大地增加了质量风险。质量理念、意识、文化的提升是一个长期的积累，而组织架构的改善则可以在短时间内见到成效，且能够对组织的质量理念、质量意识的提升起到实质性的推动作用。
最高管理层：让质量部门离你近一些
听到不止一位公司高管说质量部就象守门员。非常形象的比喻。挡住不合格品，不让它们流向顾客，是质量管理的职能之一。但是，在不少企业，“射门”的那位是掌握着守门员生杀大权的上司，有多少守门员能够做到“大义凛然”，拒不网开一面，或者胆敢越级上报呢？
有一家成立不久的企业，总经理的主要精力在销售上。却没想到好不容易拉到的定单却遭批量退货。由于其产品是高价值产品，损失惨重。经调查，其实不合格产品在生产时就被检验出来了，原因是在更换生产品种时设备清理不干净，生产开始时会造成几十公斤产品的交叉污染。质量主管向生产经理汇报，生产经理为了避免浪费，仍然决定出货。结果几十公斤的不合格，造成了数吨的产品被退回。明知是不合格品，却为眼前小利放行，该公司组织架构决定了这一切（见表1）：

• 组织构架赋予了生产经理将质量问题“截流”的权利
• 绩效考核关系决定了质量主管坚持“原则”或越级汇报会承担个人利益的风险。
类似的情况并不鲜见。如为追求成本和及时供货，质量部被要求放行不合格的原材料，不合格的设备被允许照常使用，为赶进度缩短过程时间等等。
组织架构并没有“典型”的模板，质量经理向谁汇报并没有定论。一些欧洲企业将质量管理职能外包，对他们来说，“有意识”地使用不合格的原料及设备、不按规定的程序操作、放行不合格产品是难以想象的。而在以“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜”为第一项基本原则的丰田公司，甚至不需要专门的质量管理部门，因为质量理念已经深入每个员工的思想，质量控制成为每个人的自觉行为。因此，在设置组织架构时，无需照搬其他企业的做法。
在企业的质量管理体系还不完善，恪守质量承诺还没有成为每个员工基本的行为准则时，产品质量应该是组织的最高管理者直接关注的问题，质量管理部门应该直接向最高管理层汇报，而不是附属于其他部门之下或汇报给中层经理。汇报给高层，并不意味着已知的不合格品就不会流向顾客。但是提升质量部门在组织架构中的位置，就相应地提升了质量决策的层级。作为组织的最高管理者，他的责任不仅包含了销售额和利润，更包含了企业的品牌、信誉、可持续性发展等长期目标，在做决策时更能够考虑长远的利益。尤其许多总经理本身就是企业的拥有者时更是如此。
给组织最高管理层的建议：
如果产品质量是企业赖以生存的基础，而企业质量管理体系并不完善，质量意识还没有溶入组织的血液，为安全起见，让质量部门离你近一些吧。
给予质量部门“叫停”的权利和责任
有人将质量人员戏称为“交通警察”，监督、检查是质量部门的职能之一，这一点两者确有类似之处。交警发现车辆违章，首先是叫停，然后再处理。但在一些企业，质量管理人员并没有被赋予“叫停”的权利和责任，或者虽有“叫停”的权利和责任却不敢行使。于是在与生产、采购、仓库等相关部门复杂的协商和调停当中，没有认可的原材料被源源不断地买入、不合格品被源源不断地生产出来，使最后做出质量决策的成本越来越高。如果在组织架构上质量经理是汇报给厂长/生产经理的，有这样的结果自不必说。但即使是质量部门和生产部门、采购部门在组织架构中平行的企业，也会出现这种情况。
所有企业都会说“质量第一”。但质量部门是否有“叫停”的权利和责任，是否敢于行使“叫停”的权利和责任，是衡量该组织是否“质量第一”的重要标志。对违规现象姑息的结果是质量决策成本提升、质量风险增加、员工“守法”意识变得淡薄。最终，质量风险和成本的承担者是企业的拥有者和最高管理者。
给组织最高管理层的建议：
给予质量部门“叫停”的权利和责任，这是质量意识强化的第一步。如果能象海尔的张瑞敏那样把不合格品当着全体员工的面砸掉，高层管理者以行动来证明“质量第一”，并写入企业文化手册，质量意识就强化了一大步。
管理者代表：最高管理层的助理教练
通过ISO9001认证的企业，都有管理者代表一职。管理者代表通常由质量经理担任，也有副总经理、行政经理、生产经理担任的。但大多数企业没有理解设置管理者代表一职的用意，管理者代表更多时候象一个荣誉职位。在审核的时候才发挥作用。
大凡质量经理都有同感，质量体系的推动是颇为费力的事情。而其他部门也经常抱怨质量部门太死板，制定的规则缺乏可操作性。部门之间的矛盾当然是不可避免的，如何才能让组织的质量管理体系运行得更加顺畅、有效呢？总经理和管理者代表是关键。
表2和表3分别是生产型企业行政组织架构和质量组织架构图。

ISO9001质量组织构架中管理者代表和各部门经理之间并非行政关系，所以用虚线表示。要了解为什么需要管理者代表，首先要了解质量管理的边界（见图1）。

为了便于管理，组织划分为许多部门。而质量管理的范围涵盖了所有部门。产品质量是整个组织的输出，因此总经理及最高管理层对产品质量负有最终的责任。质量大师戴明说过：“企业的最高管理者是不能够将质量和竞争力提升的责任授权给别人的”就是这个道理。但是，由于各种原因，许多组织的最高管理者需要一位管理者代表在公司的层面推进质量管理。因此，对管理者代表的要求是相当高的，他们需要：
• 了解质量管理体系
• 能够做到始终坚持质量原则
理解公司的战略、运营和市场（顾客）
• 能够站在公司而不是部门的层面看待风险、问题和机会
• 有足够权力和能力确保质量体系的建立、实施和保持
企业管理者代表大多由质量经理担任，主要是因为质量经理是质量管理体系推行的执行者。如果一定要在中层经理中选管理者代表，质量经理相对来说是最佳人选。但是许多质量经理不能够站在公司的层面看待顾客需求、产品质量。很多时候对质量改进的理解是纯技术的，质量改进的方向不符合顾客和市场的需求。当遇到质量和公司短期利益发生冲突时，质量经理往往会让步于总经理。由于其他部门和质量部门平级，在没有良好的价值观和文化支持时，质量部门在推行质量体系时会感到很吃力。要有效地在全公司提升质量管理水平，降低质量风险，质量经理的角色首先应该是管理者代表而不是部门经理，这一定位的确定需要最高管理者大力、持续的支持。
如果将企业比做一支球队，管理者代表应该是球队助理教练。而不仅仅是守门员、后卫或其他角色。
给组织最高管理层的建议：
既然产品质量是关乎企业生命的大事，而自己却无暇顾及。那么就找一位能够“代表”管理者行使质量责任的人，给予他充分的授权和信任。能够为坚守质量底线和高层据理力争是对他的最基本要求。
管理者代表这一职位是全面推行质量管理体系的重要角色，是减少高层质量决策失误的重要防线。它不应该是一个荣誉职位。
解决了这几个问题并不能保证质量风险的消除。但是当企业的质量管理体系还不够完善，不是所有管理人员和员工都具有自觉的质量意识时，完善组织架构和授权，让每一道防线都发挥应有的作用，是可以大大降低质量风险的。
希望“欣弗”事件这样的悲剧不再重演。