成功实施精益生产的两个模型

很多公司都在努力实施精益生产，常年进行着精益生产工具的培训和实施，却一直没有取得让人满意的业绩。是我们不会运用那些工具吗？是精益生产本身不适合我们公司吗？还是精益生产根本不适合中国国情？本人在日资著名公司成功实施精益生产多年后，对这些答案都给予否定的回答。精益生产在基于一种思想下的运营系统，很多公司一上马就开始运用那些优秀的工具，但工具运用的如何，却需要一个系统来保证。
1， Blame—Storming----改变高层的思想

精益生产有它相应的实施工具，精益生产的灵魂就在于全体员工参与的持续改善动力，持续改善使得企业效率不断提高，每天都在进步，如果一个员工或一个业务单元提出有不合理的地方，人们马上组织相应的改善队，对次进行分析改善，直到满意的结果，然后寻找下一个改善项目。

在这个过程中，公司人员所需要的精益意识将直接影响着精益生产的再生性。精益生产不同于其他的项目改善，待项目结束后，改善就结束了，环境是在不断变化，所以改善的效果在一定时期内，对企业来说是效率高的，但过了一段时间后，环境改变后，原来改善的结构就不符合新的要求了，又需要新的模式。这个过程是个连续的，不容易看见的过程，如果只是象一般项目一样，过一段时间再检讨改善的必要性，那么改善必然落后于环境的要求，而这样的改善还会遇到来自组织结构各层次人员的抵制，因为很多人是不愿意变革的。

精益生产的改善是每天都在进行，一个连续不断的过程，这样可以使人们具有很好的改善意识和不满足于现状的良好心态，另外长期连续不断的改善可以使公司员工不断学习和总结出新的改善方法和工具。

要使公司员工具有这样的精益思想，需要对公司文化等各方面都进行变革，但可悲的是，很多公司认识不到这一关键的因素，所以常常使精益生产项目半途而废。所以实施精益生产的核心是改变公司全体员工，包括总经理的思想意识。当企业员工思想具有精益思想后，企业也就形成了一种精益文化，这对精益生产实施是具有很强的再生性能的根本。

责任风暴（Blame-storming）法是精益生产用来改变思想意识的很好工具。顾名思义，责任风暴就是要层层找出每个人、每个部门的根本责任，也就剥了问题的外衣，找到问题发生的最根本的原因，从根本上解决问题。责任风暴作为精益思想意识改变的工具，它要求公司领导在具有了很好的精益思想后，由公司高层领导（一般为总经理或副总经理）主持会议，在会议上，力图通过解决一个问题的形式来达到改变公司员工的思想意识，使其达到精益。责任风暴的参与者一般都以公司中层干部为主，因为他们是公司承上启下的关键纽带，对公司战略的执行有着直接的影响作用，而他们又直接面对基层员工，可以直接影响基层员工的行为意识。

责任风暴法力图通过一定的规则与程序来保证从根本上找到问题的发生原因。因此，责任风暴的组织就决定着对问题的解决深度。从程序来说，责任风暴法有以下几个关键环节：

① 确定议题。
一个好的责任风暴是从问题的全面性，涉及面的宽广性进行阐述开始。因此，必须在会前确定一个明确的议题，使与会者明白此次会议要解决的问题。这个议题最好是公司内一个星期发生的较为严重的问题，并由会议主持者（总经理或副总经理）亲自确定，在确定将此问题作为责任风暴的主题后，应提前通知相应的与会人员，让每个人都有准备。并要求每个参与的中层干部在会议前需要做出自己部门应该负担的问题解决对策，包括暂定对策和永久对策。

② 会前准备。
为了使责任风暴的效率高，效果好，需要在会前做一些准备工作。如收集一些资料，相关部门可以合作在会前对问题进行仔细的确认，以便做出各自合适的暂定对策与永久对策。另外，对发生的问题，会议主持人的协调人员（通常为主持人的助理）需要将问题做成一个责任风暴问题单，并将该单子发放到各会议参与人员和各部分。每个参与人员根据自己所做的对策填写该单子，并在会议上需要报告。
还有一点很重要的是，该问题的解决对策，需要在全公司做水平展开，以防止公司其他部门今后的类似事件发生。
③ 确定人员与会议具体时间。
责任风暴主要由公司中层管理干部和事件当事者参与。一般来说，公司每个业务单元、每个部门的经理和副经理都应该参与，具体情况还需要视工作情况而定。但一般来说，每个部门应至少有一人参与，而且必须是中层人员，如果正职经理不能参与，则副经理必须参与。

④ 分工说明。
责任风暴由总经理或副总经理主持，由其助理做记录。当然该助理必须懂得如何组织一个责任风暴会议，这样会议的前期工作可由该助理替主持人完成，主持人的作用是在会议上对各人员、各部门的工作进行刨根问底的追问，这和丰田的精益生产专家大野耐一的5个为什么很相似。主要通过寻找哪怕只有一点点关联的关系，找出各员工、各部门的失误之处。

⑤ 纪律规定。
对于责任风暴，可要求一些严格的纪律，要求参会者遵守。如明确规定在责任风暴会议上全体人员应关闭手机；不能说“不知道”、“这和我无关”等话语；不得中途借故离开会场；任何人都可以对别人提出问题，而别问到的人员必须作出相应的解答，不得推卸；与会者要相互尊重，不得进行攻击等。

⑥ 掌握时间。
会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死，具体时间长短，要看问题原因剥离的程度，如果部分员工思想顽固，则可适当延长；如果各部门人员都能很好的主动承担责任，则可适当缩短会议时间。但在进行质疑提问时，被问到的人员不能太久不回答问题，如果很当场做出解决对策，则需要会议主持人给予帮助。

一次成功的责任风暴法除了程序上的完善外，更关键的是讨论方式，思想意识的转变，心态上的转变，具言之，即充分、非评价性的、无偏见的交流，具体而言，可归纳为以下几点：

① 责任剥离。
参加者对会议主持人提出任何问题都应该做出回答，即对问题的发生原因，根据自己的相关工作，找出与自己相关的那部分原因。而主持人需要对问题做一全面的了解，并且具有很好的精益思想。问题应从不同部分，各个角度去展开，寻找各自应承担的责任，哪怕是一点小小的责任，都不容忽视。并要求各部门对问题的对策在全公司做水平展开。朝着一种错误只能发生一次的方向努力。

② 当场评判。
主持人根据各问题，逐个向各部门寻找根本原因，5个为什么需要不停地向各部门询问，对没有意识承担责任的人员和部门要当场评判，并当场做出适当的批评。这样做一方面可以将问题最本质的原因剥离出来，还可以让参与者在会议上产生一种压力感，使其在平常的工作中能主动承担属于自己的那部分责任，而不是将问题推卸到别的人员和部门身上。

2，问题解决团队----解决问题和强化中基层员工思想


精益生产一个很重要的方面就是有一个问题解决团队。 问题解决有它相应的组织结构和流程。问题解决团队的目的有一下几方面：

① 解决问题。问题解决团队最直接的目的是解决问题。这些问题属于企业中日常出现的，有一定难度的问题，需要一个团队的智慧和各部门的配合才能完成。团队的成员是来自问题需要的部门人员，而不是固定由某些人员组成，但该团队也有几个相对固定的人员，主要是小组领导和副领导。通常小组领导由一个部门长来担任，副领导由另一个部门的主管来担任。企业生产经营中，每天发生的问题，通过一个快捷的流程交给问题解决团队主管，主管根据问题的轻重来决定何时开会解决，同时决定由那些人员参与，然后通报小组领导。一般来说，该问题解决会议要每天随时准备开，因为要及时地处理问题。

② 培养人们解决问题的能力。问题解决会议每天可能要开久，处理很多问题，每个问题可能参与的人员也有变化，这些人一般都是来自生产、品质、采购等部门，这些人通过在问题解决会议上参与问题的讨论和吸收其他部门人员的工作经验，不断提高自身的工作能力。这样日复一日，公司各部门的人员都在这个团队中得到了很好的锻炼，为企业培养了大批的工作能手。
③ 改变企业员工思想。企业实施精益生产，问题解决团队是改变员工思想意识的一个很重要的机构，它通过日复一日地对公司大批员工的培养，除了使他们能力提高为，最重要的另一方面就是通过会议上小组领导的提问和教育来改变企业大多数员工的思想，问题解决团队中来自各部门的人员都是工程师一级以上的人员，他们在企业实施精益生产的过程起着执行的作用，对精益生产的实施的成功与否有着至关重要的作用。当然，问题小组领导必须本身具有很好的精益思想，也必须懂得精益生产的完整体系知识和相当的经验。

每个要实施精益生产的企业，成立的问题解决团队可以以对公司有特殊意义的名字来命名这个结构，使其会议更加生动。问题解决的流程大致有以下几个步骤：

① 发现问题，提交问题解决申请单。日常工作中有很多重要的问题要处理，也有很多琐事要处理，所以问题要分轻重缓急，对符合要求的问题，必须提交到该解决机构解决，不能由当事人自行处理。应由发现问题的人（可能是一线员工，也可能是公司管理人员）将问题按一定的流程提交到解决团队。提交的表格一般以8D为基本原则，公司还可以根绝自己的实际情况增加内容。

② 准备会议资料。当问题被接受为需要小组解决后，要准备一定的资料以准备会议召开，会议资料一般由小组副领导收集，主要包括问题提交表，召开会议所需要通知人员的资料传送。确定会场和准备会议设备等。

③ 召开问题解决会议。当小组领导确定会议召开后，应在召开前一定时间通知各部门需要参加会议的人员，告知会议时间、地点以及会议解决的问题。在会议上，由小组领导主持会议。经过讨论问，小组领导确定各部门需要实施的事项并确定实施完成时间和追踪负责人。