寻找十倍速效应

寻找十倍速效应

童雪松/文

----中国企业如何才能形成足以改写游戏规则的核心竞争力？
----最近和一家大型企业的高层主管讨论国内市场状况，他对目前的价格竞争感觉非常复杂。一方面，他是价格竞争的得益者，另一方面，他又担心价格竞争能够持续多久。在美国，中国产品的价格已经引发了 “祸首论”，即美国经济问题之祸首是中国，中国产品的低价格导致了美国的价格通缩。

----我们不必去讨论中国企业的定价对美国经济造成什么样的影响，但作为一个企业， 我们不能不问，光靠价格优势是否能保持企业的持续增长。这其实是一个复杂的问题。它既涉及到成本控制的极限，也涉及到企业市场定位的变化。中国的市场越来越具竞争性，而且竞争也越来越复杂。围绕价格竞争的问题，企业必须有一个认识、准备和计划。

----几乎每一个行业都有低、中和高档市场的区隔。然而，由于技术和管理的不足，中国很多行业都集中在低档的市场区隔里。不同厂家的产品同质性很高。这必然导致价格竞争。从这个角度来看，中国企业并不是对价格竞争情有独钟，而是自身条件不足而生的无奈选择。其实，价格竞争并不是问题的根本所在， 真正的问题是中国的企业大多是围绕在一个点上使劲。

----这其实并不是中国企业独有的问题。日本公司竞争力的下降也是这个原因。如果说中国企业的主要竞争点在成本以及与成本密切相关的价格上，日本企业的竞争点就是在渐进性的革新上。日本的产品以精致著称，但少有突破。当渐进性革新达到极限时，所有企业都陷入困境：他们不知道下面该怎么办了。从一个比较广的角度来看，每个国家都有自己的竞争优势，它们各不相同，但在一个国家内部，企业的竞争优势却是比较相似的。当那些具有相似竞争优势的企业发现大家都在往一个牛角尖上挤的时候，谁能先跳出去，谁就可以获得高速发展。在西方，有人称这种做法为“十倍速”效应。举个例子，如果所有的企业都在拼成本，大家想的就是在这里砍一刀、那里削一斧，无非是如何把成本降低几个百分点。如果有一个企业尝试采用新技术或新的商业模式，可以成倍的降低成本，这就是所谓的“十倍速”效应。

----西方的企业起步比我们早，看到牛角尖的时间也早，所以他们更早地去探索“十倍速”效应这个课题。中国企业其实也早就见过牛角尖，不信你去问问彩电企业的老总。但他们现在似乎并不想去寻找“十倍速”效应，而是换个地方(国际市场)继续玩低价格的老游戏。这种做法稳妥与否，让我们来看两个根本问题，一是企业的核心竞争力，另一个是企业持续发展的能力。这两者之间的联系是只有满足一些特定条件的核心竞争力才可以支持企业的持续发展。这些条件就是他们必须具有高价值性、稀缺性、难以被抄袭性和不可替代性。

----高价值性

----核心竞争力的高价值性保证企业可以为客户提供高价值的产品或服务。对于电视行业来说，今天谁掌握了等离子体显像技术，谁就可以为客户提供高价值的产品。要达到这一点，中国的企业只要能够引进电视机生产线就可以达到。但如果有些生产线无法引进，或者整个生产过程的成功涉及到许多非生产线上的工作时，我们的企业便立刻失去了竞争优势。这是为什么我们的企业可以在电视上打败索尼、在手机上击退爱立信、但却无法在8毫米摄像机上或高级音响上与日本企业一拼高下的原因。

----在传统行业，我们历来强调低成本，对能够为客户带来高价值的研发工作和市场营销工作的投入微乎其微。如果对中国人的生理特征和使用习惯的了解不如外来的宝洁和耐克，我们自然就不能够提供高价值的产品和服务。开发先进的生产技术，加深对市场的了解，懂得如何最有效的与用户沟通，这对长期以低成本方式运营的中国传统企业是一个严重的挑战。

----要想迎接好这个挑战，我们必须调整运营管理模式和企业文化。相对于高科技企业，中国从事传统行业的企业在人员素质方面要落后许多。当大量的博士和硕士进入通讯和计算机行业时，在服装、饮料行业里却很少见到这样高素质的人才。 无疑，中国的传统行业在近期很难创造出带有高价值性的核心竞争力。

----稀缺性

----我们的竞争优势主要体现在成本上。对西方企业来说，这种成本控制的能力并不稀缺。当它们大批进入中国时，我们的成本优势便逐渐消失。另一方面，中国的劳动成本在逐年上升，低成本所能带来的优势也在逐渐消失。

----相反，西方从事传统行业的企业所具有的优势却是不容易获得的，这主要体现在高素质人才的稀缺性。我国有些传统行业企业用高于西方的工资标准聘用西方企业的营销人员，由此可以看出这种能力的稀缺程度。

----难以被抄袭性

----企业的一些核心竞争力难以被抄袭是因为其产生往往有一定的历史背景，还具有一种模糊性。企业的创始人或某个时期的领导人对于企业的核心竞争力的形成常起到关键的作用。当保罗·盖尔文创立摩托罗拉时，公司规定吸收女性从事当时属于高科技的生产工作，同时还规定没有退休年龄。这些原则培养了一批又一批忠诚、勤奋的员工，他们把公司当作自己的家，甚至在退休以后还会主动通过各种方式为公司出力。七十多年前的历史背景造就了摩托罗拉自己独特的文化，而这种文化在后来的社会文化和经济环境下变得难以被抄袭。

----当企业的核心竞争力是由企业价值链中几种不同的价值行为互动而成时，它同样也是非常难以被抄袭的。戴尔电脑公司的商业模式是直销，这一点全世界都知道。也曾经有企业想要模仿，但至今还没有一个成功。其原因是戴尔的分销管理系统非常复杂，它需要软硬件和管理流程的完美配合。这种配合对于竞争对手来说具有相当程度的模糊性。其实，戴尔在供应链上实施的一些做法从理论上也还没有得到满意的解答，就更别说让别人轻易地抄袭了。

----有时，企业在社会上的形象也会成为难以被抄袭的核心竞争力，这包括公司信誉和社会关系等等。这些是企业长期运作的结果。中国企业目前普遍存在着信用危机，相当一部分企业还没有意识到信誉的重要。因此，对这部分企业来说，不存在他们是否可以成功抄袭西方的问题：他们根本就没打算去抄！

----不可替代性

----当两种能力的任何一种都可以用来支持同一个企业策略的时候，这两种能力是可以相互替代的。企业最重要的能力是它的执行能力，这个能力是不可以被替代的。中国的民营企业之所以有今天的发展，大都应该归因于企业家们出色的执行能力。纵观中国民营企业的发展历史，由于创业团队的素质不高，我们很难看到带有高价值性、稀缺性和难以被抄袭的核心竞争能力。如果这些企业有任何核心竞争力的话，那就是他们的执行能力。然而，现在有越来越多的企业开始向第二代领导团队过度，如何保持这样一种有效的执行能力是所有企业在权力过度中必须慎重处理的课题。

----只有在同时具备这四种属性时，才是真正的核心竞争力。现在有很多企业在寻找职业经理人，他们可能会制定更好的战略，设计更合理的企业组织结构，但不一定具备一流的执行能力。考虑到中国企业的封闭性，外来的经理人要对企业进行诸如运营模式、组织结构等大的调整手术，无疑是一项巨大的挑战。其实，目前大量职业经理人的失败已经显示出，建立企业的核心竞争力可能远比聘用几个职业经理人复杂的多。

----从以上四点来看，对“十倍速”效应的追求，实际上就是在追求一种全新的核心竞争力。这种竞争力是高价值的、稀缺的、难以被抄袭的和难以被替代的。事实上， 这种“十倍速”效应一旦被一个企业找到，就会改变整个工业的格局。这时，没有一个企业可以对它不闻不问。回到中国企业现在一味追求低成本这一点， 我不想去批评这种做法，只是希望企业能够从现在开始考虑如何跳出牛角尖儿。 拿出一些资源去做一些“不着边际”的事情。

----美国贝尔电话公司的贝尔实验室曾经有这样一个政策：雇用最优秀的科学家，但不限制他们研究的范围，今天使用的许多技术最早都是从这个实验室出来的。贝尔实验室就是一个“十倍速”效应的摇篮。然而，“十倍速”效应并不一定要靠技术上的突破。英国有一个失业的人， 定期把一批批经过挑选的书送到各个公司，同时附上一个定书单。员工们平时随手翻几页，觉得不错，就填个定单，到下周卖书的来把书收走，也拿走一批定单，结果生意越做越大，变成一个大公司。这里的“十倍速”效应没有任何技术创新，有的是商业模式的创新，它改变了卖书的方法。美国的CarMax是一个卖旧车的公司。美国旧车行业的行规就是不定价 (以便宰客)，不告诉汽车的状况 (以便懵客户)。CarMax把这些行规都颠倒过来，结果大获成功。同样的，这里的“十倍速”效应和技术无关。

----中国现在已经有一部分企业开始在成本以外寻找突破点，这是一项复杂的工作，它既涉及到资源的重新调配，也牵涉到企业文化和组织架构的调整。市场是无情的， 调整的人不一定成功，但不闻不问的人是一定不会成功的。从1978年改革开放以来，中国的企业家一批一批被淘汰，而且还会持续下去，而推动这个现象的因素之一就是那些产生“十倍速”效应的技术和管理。如果我们自己不能推动这种“十倍速”效应，别人就会来推动。这就是今天的中国和世界市场。