当六西格玛推行失败之后

谈到失败好像总是一件难堪的事，谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候。问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。 变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。从http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_181.html中我们看到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国 “三大汽车厂”的合计利润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。在中国，也已经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个长期的经营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式，即丰田模式（The Toyota Way），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。从六http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。
选择http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html还是选择http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_181.html，其实并不重要，即使是选择如http://www.isoyes.com/ISO9000/List_1.html的实效化推行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的 http://www.isoyes.com/ISO9000/List_1.html是内外两层皮，就是为了取得那样一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。实在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是为目的和目标服务的。领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。在我咨询过的一个企业，领导者选择推行http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_181.html竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和资源。
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最近接触到一位国内某著名大学专做企业经理人培训的老师，他告诉我，现在http://www.isoyes.com/SIX6Sigma/List_143.html已经过时了。这真令我大吃一惊，莫非管理理论界的与时俱进就是不断地创制出一些时髦的用语和概念吗？管理大师彼得•杜拉克就曾经说过这样一句话：经营者就像15岁的少女一样对流行特别敏感，也就是说如果发现别的公司采用新的经营革新技法，也想应用在自己的公司。然而企业经营不是追逐流行，不是搞运动，运动战是导致经营管理不稳定的主要因素之一，“一心一意一方向”，从三星某公司在04年提出的这句行动方针可以看出其务实作风。在当今的竞争环境之下，一心一意的努力尚且不能保证一定成功，何况三心二意乎？
以下介绍两个企业推行六西格玛的失败案例，我相信，在很多时候，我们从失败中学到的东西要远比我们从成功中学到的东西多得多。
CASE1：某大型国有集团公司，2001年决定在全公司范围内导入六西格玛方式，选择了上海某培训机构实施六西格玛黑带培训，当时有30名准黑带参加了培训，但是课题进行状况不好，除了极少数课题收到一定效果，其他课题几乎未开展。依托质量部门，公司成立了一个推进小组，然而包括质量部门的领导（即当时的六西格玛倡导者-Champion）和推进小组成员并没有系统接受六西格玛领导力培训，在培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外部的黑带大师（MBB）作课题指导。培训后的准黑带在学习完后就回到了各自的原先工作岗位，从此远离课题。将近两年的六西格玛推行过程中，Champion多次更换，虽然这不一定是导致六西格玛推行停滞不前的主要原因，但高层领导对六西格玛认识上的偏差是导致推进力不足的重要因素。几位重要的黑带眼看英雄无用武之地，纷纷离职到上海去发展，这一次的六西格玛推行以失败告终，最近，该公司又选择了推行精益生产，是否能成功关键还是在于领导的决心。