西方企业组织变革趋势

在信息革命出现之前，信息的加工和传递过程比较复杂:一方面，企业外部信息的收集和处理成本较高;另一方面，企业内部不同层次和部门之间信息流通效率较差。在这种信息成本十分高昂的情况下，为了维持组织顺利运行，减少雇员数量和组织层次是行不通的。20世纪90年代以来，随着计算机技术和网络技术应用的广泛普及，信息加工和传输的成本降低、损耗减少、扭曲的概率降低，企业组织结构随环境的变化出现新的变化趋势，即金字塔式的层级组织模式被分散化组织方式替代，企业的组织结构趋向扁平化方向发展。这是自泰罗的科学管理理论出现以来最强烈的组织变革。 组织结构创新的趋势 1.无边界组织模式 新技术在组织变革中的影响形成了无边界的趋势。无边界原理实质是企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能简单相加总和。无边界的目的在于使各种边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递并实现对称分布，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。 有关专家认为，分散化组织可以通过半自治的、共同制定决策的特定的工作团队来实现。团队指的是员工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以整体协作赢得竞争优势的企业组织形式。 目前，已有一些企业进行了初步的尝试。比如，名列最有发展前途的美国戴尔计算机公司利用无边界化创新自己的组织，将戴尔计算机作为核心，把注意力放在供货方式和市场开拓上，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分，与之共享数据库、技术、信息和资源，节约了信息成本，形成了快捷的供应和维修特性。 团队的具体模式包括新事业开拓组、混合小组和生物组织等。新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于革新的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织，常用于拓展新地区、新领域的新业务;混合小组是由不同思想、不同专业的员工组合起来在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面获得优势;生物组织按产品、市场或区域划分为若干具有相对独立性的单位——事业部，各事业部以真正下放的处置权指挥所属单位的生产经营，近似于生物体一样独立存在、发展和生长。 2.类市场的组织模式 低信息成本倾向于选择市场形式，因此，许多企业内部的行动可以采取市场化的形式。一个极端的例子就是将一个企业分割成若干个小的单位，它们之间只有临时的、契约化的关系。假如某单位需要某个产品或服务，组织内就有几个单位能够提供此产品或服务，每个单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价，供购买单位选择。 组织之间关系的创新趋势 1.动态协作网络 这种组织模式是由若干相互独立的组织构成的一个成员不断变动的组织系统。近年来，企业竞争观念的变化导致了动态协作网络的不断涌现。公司普遍认识到，单个公司的力量不足以应付日益动荡的竞争环境，必须与其它组织联合起来，共同分享稀缺的资源。 网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将原来一些部门完成的工作交给其它协作公司去完成，各组织间以网络的形式相互连接。网络组织由两部分构成:一部分是中心层，由一个小规模的经理人员集团构成，主要工作是协调网络成员的关系;另一部分是外围层，由若干独立的公司构成，这些公司与中心层是协作共生的关系，双方进行物质、能量和信息的交流。 网络组织使大型组织保留了小型组织的一些优势:比如对客户和环境变化的灵活性和全面负责，也可以降低信息成本，同时实现信息交流的极大化。 构成一个网络的若干公司与网络中心之间的关系在紧密程度和优惠待遇上存在较大差异。比如，IBM已经从一个对所有建立关系的下属企业都进行管理的、完全整合的跨国公司，逐渐演变为:只对主导企业之间的共生关系进行管理，把一些企业作为独立业务单元来管理，独立业务单元与主导企业分别受不同的管理制度的制约;它把另外一些只在部分领域与公司相联系的企业作为准依存企业进行管理。 2.种群生态系统 种群生态组织模型的创始人迈克尔·汉南和约翰·弗里曼认为，种群是进行类似活动的一系列组织，种群间组织的基本关系是竞争关系，相互争夺资源和顾客，而不是合作关系。 由于竞争关系的存在，决定组织形式的机制是淘汰机制，而不是适应机制，即组织形式的大多数变化是通过一种组织形式取代另一种组织形式来产生的，变化的环境决定种群中哪种组织形式可以生存，哪种组织形式要归于失败。当环境发生迅速变化时，老的组织容易被淘汰，出现能够更好的适应环境需要的新组织。因此，可以说能够生存的组织形式是最适合当前环境的组织形式。 美国《财富》杂志最近报道了对美国企业1917年至1987年70年间的研究结果。1917年在100强企业中产值占到78%的几家公司到1987年时已经不存在了。在保留下来的22家公司中，大多数都进行了剧烈的组织变革。可以说，40年代和50年代的环境适于西尔斯、通用汽车和IBM这样的大型公司生存，但到了目前，象沃尔玛特和微软这样的组织形式则成为了主力，逐步取代了既有公司的地位。 组织重组的趋势 在20世纪80年代以前，组织重组的普遍趋势是通过兼并、收购等重组手段实现组织规模的扩张，但是，80年代以后，购并过程中常常伴随着大规模的分拆、分立等组织紧缩手段。美国80年代以来的并购金额中就包括了35%-40%的公司分拆交易数额。因此，出现了大规模并购伴随大规模分拆的组织重组趋势。 分拆是指已上市公司或尚未上市的集团公司将部分业务从母公司独立出来，成立独立运作的公司。美国的热能电子公司在近十几年中不断进行公司分拆，迄今已进行了两轮大规模的分拆，第一轮分拆出7个公司，第二轮分拆出4个公司，分拆后的公司业务更明晰，受到了风险投资商的青睐，在其资金资助下顺利实现了上市目标。 公司分拆最终使社会资源得到充分利用，加快了资源的流动;使管理者的管理能力得到最大的发挥，受到社会公众更直接的监督，克服了内部人控制的问题;使组织的集权程度降低，改变了层级组织的劣势，组织的权力安排趋向于分权。 分拆上市对于多元化经营的公司具有重要的借鉴价值。一般地说，多元化公司相对于单部门公司而言，具有较低的市场价值，相对于专业化公司而言，具有较低的股票收益。这种财务不佳的状况使上市公司无法实现配股的愿望，可以考虑将从事高科技业务的部门分拆出去到二板市场上市，待获得一定发展后再向层次更高的市场过渡。