究竟什么是成长

究竟什么是成长

有些人似乎有一种特殊的“思考方式”：善于推动事物向前发展，组织有效的活动，塑造一个比先前更好的环境。我喜欢把这类人称作“思考型成长者”。

“成长者”是一群不甘心维持平衡的人。他们渴望做新鲜的事，这并不仅仅意味着做更大的事。“成长者”是前进，打破商场上现有的约束。成长是强生、星巴克和W. L. Gore 仍然在做，沃尔马曾经做过，而福特和索尼试图重新去做的事情。

在一个几乎所有行业都陷于一个你死我活的竞争环境的世界里，我们需要暂停一下，重新想一想什么样的成长是必需的。而经常性地，我们将它同它的一个副产品——膨胀相混淆。不断地扩张也许是成长带来的副产品，但这不是成长的主要特征。盲目追求扩展规模（而不是通过努力工作取得真正的成长）给一个商家造成的损害就像一名运动员用类固醇来塑造肌肉。“大规模”有点像自我肯定，那是一种在生意兴隆和达成目标时所有的良好感觉。

在这种情况下，膨胀可以被当作是收获更大成功的调速轮。但那种出于盲目乐观，认为前景一片光明的自我肯定是脆弱而不安全的。它对公司造成的弊大于利。

较高的股价并不总是代表公司的情况较好。它反而经常给长期投资者的利益带来损害：它将消耗公司高层管理者的所有精力，他们得对付每季度不断增长的公司盈利期望。

“更好”，而非“更大”

对于成长更有意义的定义是建立在“更好”而非“更大”的基础上的。当一个商家超越了自我强加的约束与限定后，它才会成长。

Howard Schultz决定，卖给客人的将不仅仅是一杯好咖啡，而是一段难忘的经历。于是星巴克成长了。
Darcy Winslow推出了一系列女士用产品。这一做法打破了耐克只经营男性运动品的格局。于是耐克成长了。
Bill Greenwood想了一个办法，把他铁路运输的最大竞争对手——卡车司机们，变成了他最忠实的客户。于是Burlington Northern成长了。
Roger Enrico让自己的公司沿着自己的路线发展，而不是参照它的对手——可口可乐的发展模式。于是百事集团成长了。
Al Bru是Enrico手下的一名经理，他投入了五千七百万美元来去除油炸玉米类零食中使人发胖的元素。于是这种食品的生产商——百事集团成长了。
Bill Ford把他前任的扩展计划抛诸脑后，声称他自己的目标是放弃市场份额的争夺，卖出更少的车而赚更多的钱。于是福特公司成长了。
Arkadi Kuhlmann创立了一种没有手续费、没有存款限度、没有支行的银行，他们提供的服务产品很有限，但是随您挑选；如果客户提出的要求不合他们的意，他们就拒绝接受。他的公司——ING Direct，挑战了银行界的传统观念，因此他们很有可能获得成长。
网络销售商Jeff Bezos调整了自己的网站布局，把竞争对手的地址链接放在醒目的位置。于是Amazon.com成长了。
Yvon Chouinard从他的服装生产线上缩减了30%的成本，过量的生产会把他的户外运动服饰公司变成他不想看到的样子——量贩式的大工厂。于是Patagonia变小了，却同时得到成长。
Kenneth Chenault放松了将公司变成一家庞大的财政服务超市的长远战略规划，剥离了经纪人业务。于是American Express成长了。
上述每一个“成长者”都关注到了：

破除一条认知环境的老路
从自己到组织，吸收一个新的理念
建立支持这种理念的能力
根据这种新理念，重新为企业定立发展方向，寻找生存环境
成长是一种智慧的游戏

Tim Gallwey提供了一种对管理成长有用的观点。他暗示成功学习乒乓球之类技术性运动的方法是：掌握“内外兼修”之道。同样地，成长也需要“内外兼修”。“外部活”是技术和技巧——市场研究、产品发展、品牌、销售管理和客户服务。包括核心能力、突破性技术、并购和协调。技术和技巧尽管很重要，却只能帮助商家获得短暂的进步。它很容易对手被复制、学习和改进。遍布世界各地的生产和管理咨询公司正投入数十亿美元用来炮制这种可能。

成长的“内部活”就不同了。这是一个涉及“思考方式”的游戏，是真正的手段所在；这是一个必须不停移动的游戏，从别人只看能到阻碍的地方找出机会，将这些机会变成成长目标；这就需要对企业的现状和发展规划有着绝对清晰的了解。

成长的动力来源于人，而非战略

成长发生在新的挑战来临之际，同时新的能力会被创造出来迎接挑战。为了让企业获得成长，内部人员必须随之成长。极少有商家会在抛开其内部人员的情况下独自经历稳定的成长。

　　对于获取新技能和更艰巨挑战的渴望会促发成长，就像“贪婪”和“追求宏伟”是“大型化”的两种催化剂一样。那些想让一个企业成长起来的人，必须先对他们自己个人的成长有种紧迫感。“成长者”是一些需要挑战的人，就如同我们需要空气。没有挑战，他们会觉得枯燥，坐立不安；而有了挑战，他们就得到了一个机会，用来展示发挥或发展潜能的成果。他们对此感到满足。

发生在一个企业身上之前，成长必定先出现在其中“成长者”的头脑中。这些个人需要一种能力，看清可能被其他人忽视的可能性，向新想法敞开怀抱。他们同样有一种技能，能够说服其他人来为他们出谋划策，即使预算不足也能把事情做好；从一系列小的胜利中获取动力；修正过程中的错误，从失败中卷土重来。

成长更经常由处于组织中层或底层的人来引发，而非高层。而普遍的错误观点则认为：真正的改变总是由高层发起的。许多成长者产生于他们组织或行业的底层——在那里，他们能够更清楚地观察到未来的机遇，并且也不会为了“既得利益”而拒绝改变现状。他们只是“在”组织里“工作”，而并不完全“归属”他们的组织——这种情况带给他们的一种观念是其他许多人所缺乏的。

另一方面，由于工作的属性，CEO们的私心反而更多。他们只对眼下或是可能发生的事情负责。他们很难扮演一个纯粹的“成长者”角色，而寥寥无几的情况是：他们自己白手起家。否则，他们所处的位置决定了：他们制止一件事情的发生比带头发起一项新的活动要容易得多。但不论如何，高层领导者在教育和支持组织“成长者”这方面，还是扮演着至关重要的角色的。

并非每个人都具备这种开创一个崭新未来的特殊才能。对于我们许多人来说，还是更喜欢在新方案出台后，对它进行批评和评论。这种批评的能力，有时候和创造的能力是相互冲突的，有时候又相辅相成。这是可以理解的。创造出一个更美好的世界需要一种新的思维方式，而这种新的思维方式，偏又有别于我们平时做事所采用的思维。如何避免各种不愉快的事情发生，和如何开创一个更美好的世界，两者背后的逻辑是不一样的。

上述两种心理相互间有一种微妙的平衡联系。当两者都不在的时候，我们的组织和社会将会存在风险。就像Picasso曾经提到过的：“每一项创造活动都是一个毁灭过程的开始。”聪明的做法是：在计划一次“由旧到新”的演变时，用一种不会鲁莽地导致破坏或引起混乱的方式。这就需要“成长者”知道何处应当适可而止，并且清楚地了解什么是渴望的结果，什么是应当回避的风险。那就是真正成长的诞生。当然，这种成长方式与规模扩大并无多大关联。
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