借口，问题是你这些没做，公司就已经损失了，你说再多也没用了。把事情做完，召开经理级的人员开会，可以的 话把老板也拉上，告诉他们如果没怎么怎么，后果会怎么样，要是老板还不听，我想也没必要在那公司呆了，浪费自己时间

要求全检是比较合理的，但是考虑一些人力资源的浪费，建议LZ可以将不良批次之后连续两批的产品做下全检，做一份书面检验报告，并分析不良原因，告诉客户你后续产品的确没问题，没必要所有的产品都全检。拿数据说话，这样也好让客户信服。

偶在以前的那个集团公司时，也是人手一张

1 偶觉得最好是把那请假的人拉回来，毕竟全公司的人等着他来开锅吃饭呢，如果此人也的确有急事，可以让他临时做个简短的培训和讲解注意事项，受训的人当然找些灵活的接受能力强的人，2 实在一点时间都没有，就只有联系设备供应商，让供应商安排工程师过来…

偶觉得是设计+制造出来的 大家说质量是管理出来的，个人认为“管理”这个词太广。

认识的越深，就越感觉自己无知 偶现在也有这体会，每天都B着自己看些资料

那要看你们老板有没有放权利了。 在我们公司，当我拿不定主义的时候，我自己去找其他部门老大沟通，而不是让一个文员跑来跑去的。 还有一点，那个问题对客户到底有没有影响？

先去大公司学专业知识，然后去小公司系统学习，再去大公司深入学习

三多适合做实事的，不适合做管理，成材比较适合做管理。

上次我们公司也碰到这种问题，后来我们的做法是通过一些实验给出了具体数值，然后IPQC不定期的对每100滴胶量的重量进行测量，好象那个小日本也同意了