感冒带来的尴尬
感冒一次还真不容易，前段时间去出差回来不知道怎么的就感冒了，这对我来说还是个稀罕事。
开始头疼了一天，到个周一的时候就什么感觉也没有了，人格外的精神，
谁知道到晚上就开始说话声音嘶哑起来。到周二说话就比较困难了。
到周四周五已经严重到分不清我是男是女了。
周五晚上睡的正酣，电话突然把我吵醒。我迷糊着号码没看就拿起电话：喂，谁啊。
对方说：哦~~啊~~这个~~
我说：你谁啊。
对方支吾了半天说：我是李雷，我找下徐非，她有没有在，实在不好意思这么晚打搅你们……
原来是我初中同学，他们都只知道我以前的名字，但是我听的莫名奇妙：我就是啊，打搅谁们啊？
啊！ ——我同学尖叫起来：我还以为是你老公接的电话呢。
我晕，什么老公啊，切……
你声音怎么这样了？
哈哈……我笑死了……
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开始头疼了一天，到个周一的时候就什么感觉也没有了，人格外的精神，
谁知道到晚上就开始说话声音嘶哑起来。到周二说话就比较困难了。
到周四周五已经严重到分不清我是男是女了。
周五晚上睡的正酣，电话突然把我吵醒。我迷糊着号码没看就拿起电话：喂，谁啊。
对方说：哦~~啊~~这个~~
我说：你谁啊。
对方支吾了半天说：我是李雷，我找下徐非，她有没有在，实在不好意思这么晚打搅你们……
原来是我初中同学，他们都只知道我以前的名字，但是我听的莫名奇妙：我就是啊，打搅谁们啊？
啊！ ——我同学尖叫起来：我还以为是你老公接的电话呢。
我晕，什么老公啊，切……
你声音怎么这样了？
哈哈……我笑死了……
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SPC运用经验谈之三：SPC运用原理及其统计预测准确性所必备的条件
通常我们所讲的SPC，主要指X-R控制图（包括其衍生出来的其它控制图），P控制图，及C图（U图）等的运用。
其中，X-R控制图运用的原理为正态分布；P控制图运用的原理为二项分布；C图（U图）运用的原理为泊松分布。
在SPC参考手册中有这样的表述：只要过程保持受统计控制状态并且其分布的位置，分布宽度及形状不变化，就可以继续生产相同分布的符合规范的产品
很显然，我们据此可明辩出：预测将来可以生产出相同的产品必须同时具备的条件，有以下。
1） 过程保持受控，量化的标准就是，描点在控制线以内，且呈随机分布；
2） 特性保持不变，量化的标准就是，管制特性的平均值保持不变；
3） 变差保持不变，量化的标准就是，过程或其输出的标准偏差（σ）不发生改变；
4） 众数保持不变，量化的标准就是，众数随时间不发生改变。
以上仅是理论性的表述，那么具体到生产实践中我们的工作该项如何做好这“四个保持不变”，个人认为有以下工作实务值得把握。
首先，人/机/料/法/环要保持不变。比如注塑成形，胶料及其料温，成形机大小及其型号（包括周边辅助设备），成形条件，车间作业环境等。这里要指出的是保持4M1E不变，可以认为过程在稳定条件下生产相同分布的产品，也就是说可以保持变差保持不变。但不一定会保持统计上的受控。因为在设定过程条件时，可能出现某些条件在过程作用因素中起到显著的作用，使过程不表现随机性。比如，在制造自动化较高的过程里，可能人的影响因素较小，但在密集型组立过程人的因素又可能是关键，比如：焊锡。
其次，由于运用统计方法对过程进行预测。在SPC中通常以样本估计总体，对于过程能力指数而言，所采集的数据资料应进行正态分布测试，只有测定符合时，进行统计预测才有意义。
再次，决定品质特性的关键因子（因素）保持不变是其特性均值不变的主要力量。例如，一个塑胶产品尺寸主要是其模具本身的性能与尺寸决定，在诸如，材料及其料温不变的情况下，通过其成形参数调整来改变其尺寸往往收效甚微，就是这个道理。通常影响品质特性关键因素为调整因子。
最后，在统计意义上的众数要保持不变，通常在过程保受控，且均值特性不变时。但是要警觉那种不改变分布形状的特殊原因，即在控制线以内，但不表现随机分布的描点。如不加以排查，某些情况下，可能成为未来众数及其特性发生变化的重要原因。
由此可知，在正确进行统计分析前，一定要把其数学表达式成立的原理及其成立的条件弄清楚。只有在符合条件下的统计结果用于过程解读才具有指导意义，否则可能适得其反。
盗版必究，不得转载 收起阅读 »
物是人非!
很久没到自己的空间，想想今时今日已物是人非，志同道合的都与离他乡，离我而去！
祝你们走好！
祝你们走好！
哎 风吻风
自己不知道怎么就这样了------哎 风吻风
其实很多人在读这段话的时候都是一头雾水的
但这就是一种心境。。。。。。。。
其实很多人在读这段话的时候都是一头雾水的
但这就是一种心境。。。。。。。。
tps现场改善实战观感
tps现场改善实战观感
某单位请了3~4名60多岁的日本toyota专家做辅导,计划进行一年的Tps活动,初期做了一年的规划,同时成立了众多改善team,我也有幸参观现场改善操作细节,很辛苦的跟在日本人屁股后面站了几天,最初有很多喜欢看热闹的人群在一起学习非常热闹,但是几天过后,很多人好象大失所望,评价说纸上谈兵,似乎是日本人讲的道理太浅显，大家都懂,实际做起来也是非常简单,但不适合我国国情，所以几天后热度递减，后来我去就只有我一个人还有现场的一个生产管理人员陪着，下面简单介绍一下这个事情。
先介绍一下这几个专家的来头，几个老头都是60多岁，不到70岁，看上去也挺幽默，比较好玩，顾问公司提供的资料都有近40年的TOYOTA工作经验，其中两天社长也过来了，可以确定这几个是比较真的专家，并非是顾问公司吹的，因为公司在日本的渠道可以保证这个效果，交代完相关背景，下面就介绍这次活动给我的感想和启发
1、工作态度
A：竞业；跟着几个日本老头的现场了解，几个小时下来，感觉双腿酸痛，但是几个60多岁的日本老头乐此不疲，几天基本上都是这样，其中有个老头烟瘾非常大，一到两个小时一次的休息时间就赶紧去抽烟，但工作过程中从来没有感觉到累，精力也很旺盛
B：执著；认定的事情不轻易放弃，比如针对流水线在制品浪费的问题，提出将上下工序合并的方案，遭到车间管理人员各种理由的反对，结果几个老头针对他们提出的各种问题，不厌其烦的针对性的解释或者提出改善对策，就这一个解释活动就持续了大半天，各种问题逐一解释，直到大家都没有反对声音为止，这一点很值得大家学习
2、改善过程
A：5S；原来去参加这个活动本意为会讲JIT等比较高深一点的知识，结果很失望的开始两周竟然是最基本的5S活动，而且竟然定下来一年的5S持续改善规划，而且实际效果来看，确实我们很多方面真的都是表面工夫，车间里面隐藏着很多改善点，而且现场改善管理人员都是很多的理由和籍口。
B：品质；作为6SIGMA黑带，工具层面上说并没有什么值得特别讲的，但是日本老头用的非常简单的办法，程序非常简单，先看良率推移图，然后看柏拉图，最后找重点不良项目看不良现象，到生产现场看，找不合理的操作和设备方面的可改善点，这个方法上类似QCC的改善方法，但是我想可能比较重要的是要有人去做这个事情，因为日本人每月只来一周，更多可能逼迫现场的人员去思考如何改善
C：JIT；这个核心部分的内容并没有讲太多，都是一些概念性的方面，知识点和内容甚至跟网上随处可见的教材没有任何差别，甚至格式也不太漂亮
D：物流；这一块主要看了现场和仓库，日本人主要提品质不只是生产、品质、设计人员的事情，公司里面各个层次的都要考虑这个，从仓库里面物品储存状况来看，的确品质隐患到处都是
E：快速换模；同上，跟我之前听过的课没啥差别，还是要确实去做
综上所述，看得出重点并不在于知识的新颖和高深，而是理念的转变，还有自身变革的一种愿望，不要安于现状，日本人有一句话值得大家学习，“今天永远是最差的”，我想，这才是持续改善的精神和TPS精神的最好铨叙 收起阅读 »
某单位请了3~4名60多岁的日本toyota专家做辅导,计划进行一年的Tps活动,初期做了一年的规划,同时成立了众多改善team,我也有幸参观现场改善操作细节,很辛苦的跟在日本人屁股后面站了几天,最初有很多喜欢看热闹的人群在一起学习非常热闹,但是几天过后,很多人好象大失所望,评价说纸上谈兵,似乎是日本人讲的道理太浅显，大家都懂,实际做起来也是非常简单,但不适合我国国情，所以几天后热度递减，后来我去就只有我一个人还有现场的一个生产管理人员陪着，下面简单介绍一下这个事情。
先介绍一下这几个专家的来头，几个老头都是60多岁，不到70岁，看上去也挺幽默，比较好玩，顾问公司提供的资料都有近40年的TOYOTA工作经验，其中两天社长也过来了，可以确定这几个是比较真的专家，并非是顾问公司吹的，因为公司在日本的渠道可以保证这个效果，交代完相关背景，下面就介绍这次活动给我的感想和启发
1、工作态度
A：竞业；跟着几个日本老头的现场了解，几个小时下来，感觉双腿酸痛，但是几个60多岁的日本老头乐此不疲，几天基本上都是这样，其中有个老头烟瘾非常大，一到两个小时一次的休息时间就赶紧去抽烟，但工作过程中从来没有感觉到累，精力也很旺盛
B：执著；认定的事情不轻易放弃，比如针对流水线在制品浪费的问题，提出将上下工序合并的方案，遭到车间管理人员各种理由的反对，结果几个老头针对他们提出的各种问题，不厌其烦的针对性的解释或者提出改善对策，就这一个解释活动就持续了大半天，各种问题逐一解释，直到大家都没有反对声音为止，这一点很值得大家学习
2、改善过程
A：5S；原来去参加这个活动本意为会讲JIT等比较高深一点的知识，结果很失望的开始两周竟然是最基本的5S活动，而且竟然定下来一年的5S持续改善规划，而且实际效果来看，确实我们很多方面真的都是表面工夫，车间里面隐藏着很多改善点，而且现场改善管理人员都是很多的理由和籍口。
B：品质；作为6SIGMA黑带，工具层面上说并没有什么值得特别讲的，但是日本老头用的非常简单的办法，程序非常简单，先看良率推移图，然后看柏拉图，最后找重点不良项目看不良现象，到生产现场看，找不合理的操作和设备方面的可改善点，这个方法上类似QCC的改善方法，但是我想可能比较重要的是要有人去做这个事情，因为日本人每月只来一周，更多可能逼迫现场的人员去思考如何改善
C：JIT；这个核心部分的内容并没有讲太多，都是一些概念性的方面，知识点和内容甚至跟网上随处可见的教材没有任何差别，甚至格式也不太漂亮
D：物流；这一块主要看了现场和仓库，日本人主要提品质不只是生产、品质、设计人员的事情，公司里面各个层次的都要考虑这个，从仓库里面物品储存状况来看，的确品质隐患到处都是
E：快速换模；同上，跟我之前听过的课没啥差别，还是要确实去做
综上所述，看得出重点并不在于知识的新颖和高深，而是理念的转变，还有自身变革的一种愿望，不要安于现状，日本人有一句话值得大家学习，“今天永远是最差的”，我想，这才是持续改善的精神和TPS精神的最好铨叙 收起阅读 »
准生证办理说明
准生证生育证明说明
夫妻凭身份证、户口薄、结婚证向女方所在的单位或户口所在地(或定居地)的村(居)委会申领，填写《生育一孩申请表》并到乡人口学校培训和进行新婚优生优育检测，受理申请的单位签署意见并加盖公章，乡计生办接到生育申请后，对女方进行B超、孕检手续，核实上报材料，提出初审意见，报经《一孩生育证》审批小组审批，符合要求的，在《生育一孩申请表》上签署意见并加盖公章，发给《一孩生育证》。
生育证的审批程序①一孩：持结婚证到村（居）委会填写《一孩生育证申请证明书》（一式二份），村委会审核，村计生专干签字（加盖村委会公章），乡（镇）人民政府，城市街道办事处批准发证。
办理《准生证》需在女方户口所在地办理。申请时，你必须携以下证明证件，报乡（镇）、街道办事处计划生育办公室审批：A、双方身份证B、双方户口簿C、结婚证D、计生学校的结业证 E、妇幼保健手册（户口所在地妇幼保健院办理）F、生育一孩申请表G、双人照片一张；经过乡（镇）人民政府、街道办事处一孩生育证审批小组核实证明证件后，在《生育一孩申请表》上加盖公章，符合要求的发给《一孩生育证》，不符合要求的向申请人作出解释。 收起阅读 »
夫妻凭身份证、户口薄、结婚证向女方所在的单位或户口所在地(或定居地)的村(居)委会申领，填写《生育一孩申请表》并到乡人口学校培训和进行新婚优生优育检测，受理申请的单位签署意见并加盖公章，乡计生办接到生育申请后，对女方进行B超、孕检手续，核实上报材料，提出初审意见，报经《一孩生育证》审批小组审批，符合要求的，在《生育一孩申请表》上签署意见并加盖公章，发给《一孩生育证》。
生育证的审批程序①一孩：持结婚证到村（居）委会填写《一孩生育证申请证明书》（一式二份），村委会审核，村计生专干签字（加盖村委会公章），乡（镇）人民政府，城市街道办事处批准发证。
办理《准生证》需在女方户口所在地办理。申请时，你必须携以下证明证件，报乡（镇）、街道办事处计划生育办公室审批：A、双方身份证B、双方户口簿C、结婚证D、计生学校的结业证 E、妇幼保健手册（户口所在地妇幼保健院办理）F、生育一孩申请表G、双人照片一张；经过乡（镇）人民政府、街道办事处一孩生育证审批小组核实证明证件后，在《生育一孩申请表》上加盖公章，符合要求的发给《一孩生育证》，不符合要求的向申请人作出解释。 收起阅读 »
DOE 應用
天气: 阴雨心情: 高兴教育訓練，外面下著小雨，但課程內容陽光四射，於教於樂!
客户看厂前的时光
天气: 阴雨心情: 平静发表时间：2006-9-22 10:30:27
有客户前来看厂，一大早我不敢怠慢，急急下了车间巡视。
由于无须做员工访谈，车间是正常开工的，视线所及之处一片凌乱。消防通道严重阻塞，通道线是十天前划的，早被磨去了痕迹，灭火器七零八落。生产线上当然是热火朝天，昨天的通知显然不起效果。找到生产主管我耐心地说：只要一个上午，一个上午就可以了。生产主管不耐烦地看我：你一个上午，损失我多少产量？
线长领班们严重麻木着，看着我声嘶力竭，一转身，他们自顾自忙去了，不见了人影。我象一个玩偶，在众人怜悯的眼光中败下阵来。
算了吧，不必动怒，要不不靓靓了......我如此安慰自己，心平气和地回到写字楼，拿起电话一个个地开始打：
生产经理：请保证在半个小时之后将现场整理好，谁的一亩三分地出问题，追究谁的责任。
行政助理：下去巡视，指导下面如何操作，保证走在客户前面将不合格项立刻消失。
保安队长：检查消防器材摆放情况......
会议室里，洋鬼子们还在对着样板评头论足。我张望一下，去给自己冲杯茶，静下心来度过这无奈的一上午。 收起阅读 »
有客户前来看厂，一大早我不敢怠慢，急急下了车间巡视。
由于无须做员工访谈，车间是正常开工的，视线所及之处一片凌乱。消防通道严重阻塞，通道线是十天前划的，早被磨去了痕迹，灭火器七零八落。生产线上当然是热火朝天，昨天的通知显然不起效果。找到生产主管我耐心地说：只要一个上午，一个上午就可以了。生产主管不耐烦地看我：你一个上午，损失我多少产量？
线长领班们严重麻木着，看着我声嘶力竭，一转身，他们自顾自忙去了，不见了人影。我象一个玩偶，在众人怜悯的眼光中败下阵来。
算了吧，不必动怒，要不不靓靓了......我如此安慰自己，心平气和地回到写字楼，拿起电话一个个地开始打：
生产经理：请保证在半个小时之后将现场整理好，谁的一亩三分地出问题，追究谁的责任。
行政助理：下去巡视，指导下面如何操作，保证走在客户前面将不合格项立刻消失。
保安队长：检查消防器材摆放情况......
会议室里，洋鬼子们还在对着样板评头论足。我张望一下，去给自己冲杯茶，静下心来度过这无奈的一上午。 收起阅读 »
znd.sixsigma
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工作资源
本人来广东从事6年的质量管理工作,曾在两家世界级公司先后从事过客户质量管理,品质工程,质量主管工作.近一年在国内一企业做质量经理工作.从事过的行业有IT业,汽车电子和通信类产品.熟悉ISO9001&14001 QS900 及QS9000 TS16949 ROSH等体系.熟练:QC 7TOOL SPC, PPAP, FMEA, DOE 等在一个不恰当的时候碰到不恰当的环境,而今工作很郁闷想换个工作环境.或许对品质管理每个部门都有经历过,也想尝试其他的工作岗位,如有合适的职位请各位共享资源,新年好运!我目前在深圳市工作，未来的工作地点最好也在深圳市．联系方式:fuhua.guo#gmail.com[ 本帖最后由 fuwa 于 2007-3-8 15:05 编辑 ] 收起阅读 »
WEEE指令
歐洲議會和理事會2003年1月27日第2002/96/EC號關於報廢電子電氣設備指令
（根據原文翻譯，僅供參考）
歐洲議會和歐盟理事會， 注意到建立歐洲共同體的公約，特別是其中第175（1）條， 注意到歐盟委員會的提案， 注意到歐盟經濟社會委員會的意見， 注意到歐盟地區委員會的意見， 考慮到按照歐洲共同體公約第251條所制訂的程序並根據歐盟協調委員會2002年11月8日通過的聯合文本， 鑒於： （1）共同體環境政策的目的是：重點要維持、保護和提高環境質量，保護人類健康及合理謹慎地使用自然資源。?項政策是根據預防原則，以及其它一些原則制定的。?些原則要求採取防范措施，優先在資源方面補救環境破壞。制造污染者要賠償。 （2）環境和可持續發展（第五個環境實施項目）的政策和實施的共同體項目表明，可持續發展的完成要求當前的發展模式、生產模式、消費模式和行為模式有明?變化，並且要求倡導降低自然資源的浪費性消耗和防治污染。鑒於廢棄物預防、回收和安全處置原則，該項目要求將目標領域之一的報廢電子電氣設備加以規范。 （3）1996年7月30日歐洲委員會通訊委員會在關於考察共同體廢棄物管理措施的通告中指出，在無法避免廢棄物產生的地方，廢棄物要以其材料和能量的再利用為目的，加以再利用或者恢復。 （4）1997年2月24日，理事會在其關於廢棄物管理的共同體措施的決議中指出，需要為減少廢棄物處置數量和保護自然資源而進行的廢棄物再利用，特別是要提高再利用、再循環、合成和恢復的能力。理事會承認在任何特殊情況下所選擇的措施必須與環境效應和經濟效應相關聯，但是，在科技進步和廢棄物生命周期分析技術進一步發展之前，再利用和材料回收應該優先考慮在當時所得到的最佳環境的科學措施。理事會同時也懇請歐委會盡快採取適當的跟蹤措施，包括對報廢電子電氣設備在內的優先廢棄物流計劃項目作出的回應。 （5）歐洲議會在1996年11月14日的解決方案中，要求歐委會為指令提供大量有關優先廢棄物流的提案，其中包括電子電氣廢棄物，並且要求?些提案的原則落實在生產者的責任上。歐洲議會，在同樣的解決方案中，要求理事會和歐委會提出削減廢棄物總量的提案。 （6）1975年7月15日，關於廢棄物的理事會指令75/442/EEC規定，在為特殊情況而制定的特殊規定或者特殊類別廢棄物的管理規定中指出，對特殊情況制定的特殊規定應該由專門獨立的指令加以控制。 （7）在共同體內產生的報廢電子電氣設備的數量增長很快。在廢棄物管理和廢棄電子設備的再循環還沒有得到充分實施的階段之前，危險的報廢電子電氣設備部件是主要關注內容。 （8）提高對報廢電子電氣設備的管理目標不可能由各成員國單獨實施。特別是不同國家使用不同的生產者責任原則可能會導致大量的經濟負擔不一致。對報廢電子電氣設備管理，不同的國家政策會削弱再循環利用政策的效果，正因為?樣的原因，在共同體?一級別上應當制定重要的標準規范。 （9）本指令的條款適用於產品和生產者，不考慮銷售技術，包括電子商務。在?種情況下，使用電子商務途徑的生產者和銷售商的義務，從實際應用的角度出發，應當採用同一標準並且採用同一方法實施，?樣可避免本指令對以其它渠道銷售的報廢電子電氣設備規定失效，尤其是電子商務的報廢電子電氣設備。 （10）本指令適用於消費者使用的所有電子電氣O備，以及專業用電子電氣設備。本指令不違背共同體關於保護與報廢電子電氣設備接觸的所有行為人在健康和安全方面的立法要求，以及特殊的共同體廢棄物管理法規，特別是1991年3月18日關於電池和含有特定危險物蓄電器的理事會指令91/157/EEC （11）指令91/157/EEC盡快修改，尤其是要按照本指令的說明修改。 （12）根據本指令建立生產者責任制是鼓勵電子電氣設備的設計和生產要充分考慮到有利於電子電氣設備的維修、盡可能的升級、再利用、拆裝和再循環的方式之一。 （13）為了保証在回收和處理報廢電子電氣設備中員工的安全和健康，成員國應當按照本國和共同體關於安全和健康的要求立法，決定員工拒絕回收廢棄物的條件。 （14）成員國應當鼓勵電子電氣設備的設計和生產充分考慮要有利於拆卸和修復，特別是要充分考慮到有利於再利用和再循環的報廢電子電氣設備的組件和材料。生產者不應當通過特殊設計或者加工過程來阻止報廢電子電氣設備的再利用，除非?些特殊設計或者加工過程具有迭加的優點，例如考慮到環境保護和/或者健康安全方面的要求。 （15）分類收集是確保報廢電子電氣設備特殊處理和再循環的先決條件，也是對在共同體內達到人類健康和環境保護要求的必要條件。消費者必須積極推動?種收集的實施，並且鼓勵返還報廢電子電氣設備。為了達到?一目的，應當建立收集報廢電子電氣設備的便利設施，包括公共收集點，在那裡，私人家庭可以免費地返還廢棄物。 （16）為了達到保護的要求和協調共同體環境保護的目標，成員國應當採用正確的方法去減少未分類的城市報廢電子電氣設備，並且達到對報廢電子電氣設備分類回收的高水平。為了促進成員國努力建造有效的收集計劃，要求成員國對從私人家庭收集的報廢電子電氣設備實現高收集率。 （17）為了避免污染物擴散到再循環材料或廢物流，對報廢電子電氣設備的特殊處理是必不可少的。?樣的處理是確保遵守共同體環境保護規定水平的最有效方法。任何建立或從事再循環和處理的操作,應當符合報廢電子電氣設備產生負面環境效應的最低標準。環境保護應當使用最好的可利用的處理、回收及再循環技術，以確保人類健康和高水平的環境保護。按照指令96/61/EC條文中的程序，可以進一步定義最好的可利用的處理、回收及再循環技術。 （18）如果可能，對於報廢電子電氣設備及其組件的再利用、再次裝配和再消費，應當優先考慮。如果再利用技術不是最佳方法，那□所有分類收集的報廢電子電氣設備應當被回收，在?過程中，應當完成高水平的再循環和回收。此外，應當鼓勵生產者在新設備上使用可循環材料。 （19）報廢電子電氣設備管理資金的基本原則必須建立在共同體基礎上，財務計劃必須保証高收集率和生產者責任的履行波。 （20）私人家庭有報廢電子電氣設備的應當免費送還回收站。生產者應當資助報廢電子電氣設備的收集設施和報廢電子電氣設備的處理辦法。為了使生產者責任制概念的影響到最大化，每個生產者應當有責任為來自他自己產品中產生的廢棄物管理而付費，為了能夠完成?項義務，要求生產者參與獨自計劃或者參與一個集中計劃。當產品投放於市場時，每個生產者應當提供資金保証給來自本產品的報廢電子電氣設備的管理費，以阻止?些產品流入社會或留在其它生產者手中。歷史廢棄物管理的費用，應當分攤在所有現有的參與集中財務計劃的生產者身上，如果報廢電子電氣設備正在市場上銷售時，所有生產者應按比例分攤費用。集中財務計劃應該包括少量和低量生產的生產者、進口者以及新加入該行業者。對於過渡期，可以允許生產者在自願的基礎上，在銷售新產品時向購買者出示為歷史廢棄物收集、處理以及處置所發生的費用。生產者使用?項條款時，應當確保提到的費用不應超過發生的實際費用。 （21）為使報廢電子電氣設備收集成功，使用者必須知道下列信息：不作為未分類市政廢棄物的報廢電子電氣設備的處置要求；收集系統的設備要求以及他們在報廢電子電氣設備管理中產生的作用。因此我們要在?些電子電氣設備上正確標識，以使?些設備在垃圾箱或類似的市政廢棄物收集設備中終止壽命。 （22）由生產者提供的關於組件和材料識別的信息對於促進管理是重要的，特別是對報廢電子電氣設備的處理、回收和再循環。 （23）考慮到2001年的4月4日歐洲議會和理事會推薦2001/331/EC，規定了各成員國環境監測的最低標準，成員國應當確保正確的檢查和監測體系，使本指令正確實施。 （24）為監控本指令目標的實施，提供以下信息是必要的：重量的信息，以及按本指令收集的報廢電子電氣設備的出口信息。 （25）如果有特殊情況，成員國可以通過權威機構和經濟部門之間的協議，?一協議的實施將完成本指令的條款。 （26）為使本指令的特定條款應用於科學技術進步，附件ⅠA中設定分類產品，可用在報廢電子電氣設備的處理、儲存和處理方面的技術要求，同時設定電子電氣設備的標識符號，?些條款由歐委會按照程序執行生效。 （27）在執行本指令時應當採取必要措施，遵守1999年6月28日理事會決議1999/468/EC，該決議規定了經過歐委會協商而可執行的權力。 茲通過本指令：
第1條目標
本指令的目的，首要是防止報廢電子電氣設備的產生，以及實現?些報廢設備的再利用、再循環使用和其它形式的回收，以達到減少廢棄物的處理。同時也尋找新方法提高所有涉及電子電氣設備生命周期的操作人員，如生產者、銷售商、消費者，尤其是直接涉及報廢電子電氣設備處理者的環境保護意識。
第2條
范圍
1．本指令適用於由附件ⅠA目錄規定的電子電氣設備，如果?些設備不屬於非本指令管轄的其它類型設備的一部分。附件ⅠB包含了附件Ⅰ 收起阅读 »
ROHS工廠檢測項目
Test item
Plastic (塑胶)
Metal（金属）
Glass
（玻璃制品）
Printing（印刷品）
Paper
（纸制品）
Ceramic
（陶瓷制品）
Textile（纺织品）
Wood（木制品）
Liquid（液体）
Pb
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Cd
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Hg
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Cr(6+)
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PBBs
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PBDEs
ü
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Packaging
（包装材料）
Pb+Cd+Hg+Cr(6+) < 100 ppm 收起阅读 »
终于上传成功了！
各位亲爱的朋友，之前因技术问题造成图片上传失败，在此向大家道声歉啦，并告诉大家一个好消息，现在，已经上传成功了，有时间来本人的博客空间“踩踩”呀
项目管理模式下动态薪酬管理体系设计
郑强
随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。
案例：项目经理的烦恼
“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”
李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道、进入二次创业成功后的高速发展期。
为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性、保留骨干员工，使薪酬具有激励性，KING对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。
新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？”
案例分析
随着经济全球化的发展，企业外部经营环境已经从以往的相对稳定型向快速变化型转化，要想在激烈的竞争中胜出，对市场变化、客户要求的敏捷、高效的反应成为最重要的关键成功因素之一。
我国大多数的企业，特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构，而职能制组织结构由于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢，不能很好适应这种变化。因此，以项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟或临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在工程建设行业、IT行业、咨询机构以及研究院所被广泛采用。
随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。
通常情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。
基于岗位的付酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门/岗位设置较细的企业，岗位评估作为这种付酬模式的基础和前提，也是针对那些相对固定的岗位。对于职能制结构下的岗位的价值评价，直接应用岗位评估工具即可得到薪酬设计的科学、准确依据。
而矩阵式组织结构一个很显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散、重新分派，组成新的不同的项目团队。因此，在矩阵式组织结构下，某一岗位仅在一定时限内是存在的，员工也仅在一定时限内从事某一岗位的工作，一旦项目结束，这个岗位就会取消，岗位上的从业员工就会面临着又一次的上岗。新的工作岗位从名称上来看或许还是原岗位，或许是一个全新的岗位，即便是名称相同的岗位，由于新的项目不同于原来做过的项目，这样的岗位也仅仅是名称相同，而实质上是不同的岗位。比如工程建设行业的项目经理部，由于项目经理部所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏、以及项目管理模式的不同，导致不同的项目经理部给企业带来的价值回报是不同的，从跨项目部横向对比的视角来看，其所包含岗位的价值也是不同的。
从理想的角度看，我们只需要每次组建新的项目组时，对所有的岗位重新编写其职务说明书、重新进行一次严格的岗位评估、基于评估的结果重新设计其薪酬水平，即可满足管理的要求。但这样理想化的解决方案在实践中是不可操作的，不仅管理的成本过高，而且相同名称岗位的等级不同也会造成员工理解上的混乱。特别是对于那些名称相同的岗位，其职务书说明书的描述基本一样，但由于项目本身的差异导致的岗位价值差异却很大，这种情况下，仅仅依据职务说明书的描述很难准确的界定岗位在某一评估要素的不同等级得分，最终评估结果无法完全真实体现岗位的价值。像李经理这样的抱怨就不可避免地会产生了。
解决之道：如何实现项目管理模式下员工薪酬的动态调整和管理
根据多年为企业咨询所积累的经验，我们意识到在矩阵组织结构下，由于员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就在于对员工职位与薪酬的动态管理。但每次对新成立项目部岗位做评估在实践中是不可操作的，必须采取一种简便、易操作又能在一定程度上区分出不同项目部岗位价值差异的方法，才能从根本上解决这个难题。
“岗位价值调节系数法”是我们为矩阵式组织架构量身打造的薪酬动态管理解决方案。
首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。
第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。
第三，也是最关键的一步，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节，以体现项目部的差异性。
比如：我们在一家工程建设公司，经过和公司总经理、生产副总、总工程师、工程部长、项目经理等人员的研讨，确定了工程项目评价要素，以揭示各个项目的差异，并最终体现在薪酬水平的设计上，如下表所示。
要 素
定 义
权 重
标的
代表项目给公司创造的价值大小
25%
工期
由于项目工期长短的不同形成的项目完成难度
20%
技术难度
由于项目所属专业和技术要求的不同形成的项目完成难度
20%
外部协调难度
由于项目所处行业以及外部（地方政府、机构、当地居民、业主等）协调难度的不同形成的项目完成难度
10%
……
……
……
项目管理模式
由于项目管理模式的不同形成的内部管理难度，主要分为两种类型——班组承包型与劳务分包型（项目托管型的人员薪酬采用协议工资制）
——
地区差异
由于施工项目所在地区的差异导致的消费支出的差异
——
对于以上各要素我们分别设计细化的单项分级标准，以做出更加准确的评价。如技术难度，我们根据项目所属专业以及技术上的创新性、难易度来确定。
技术难度系数=专业差异系数×技术创新
所属专业
其他
路基
隧道等地下工程
一般桥涵
连续钢构桥
1.00
1.00
0.90
1.05
1.08
技术创新性、难度
常规项目，技术难度较小
常规项目，技术难度较大
公司新涉足行业、专业，技术难度较小
公司新涉足行业、专业，技术难度较大
局内领先
行业领先
国内领先
1.0
1.0-1.15
1.05-1.2
1.1-1.25
1.15-1.35
1.2-1.4
1.3-1.5项目等级系数=[标的/定额标准×权重1+工期×权重2+技术难度系数×权重3+外部协调难度系数×权重4+……]×项目管理模式差异系数
第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认岗位调节系数（如：1.0~1.3），对项目特定岗位的价值进行调节。如国外或合资的工程项目特别看重质量和安全，工作量和难度也比一般国内工程项目大，此时我们就可以对安质部长岗位用调节系数来予以体现。
第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。
这种方法经过实践的验证，不仅适用于工程建设、房地产、咨询、IT等行业的项目管理模式，也适用于按地域划分管理的组织，如销售公司、证券公司等在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。
可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。 收起阅读 »
随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。
案例：项目经理的烦恼
“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”
李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道、进入二次创业成功后的高速发展期。
为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性、保留骨干员工，使薪酬具有激励性，KING对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构；其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。
新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了？”
案例分析
随着经济全球化的发展，企业外部经营环境已经从以往的相对稳定型向快速变化型转化，要想在激烈的竞争中胜出，对市场变化、客户要求的敏捷、高效的反应成为最重要的关键成功因素之一。
我国大多数的企业，特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构，而职能制组织结构由于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢，不能很好适应这种变化。因此，以项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟或临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在工程建设行业、IT行业、咨询机构以及研究院所被广泛采用。
随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。
通常情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的，依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬。
基于岗位的付酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门/岗位设置较细的企业，岗位评估作为这种付酬模式的基础和前提，也是针对那些相对固定的岗位。对于职能制结构下的岗位的价值评价，直接应用岗位评估工具即可得到薪酬设计的科学、准确依据。
而矩阵式组织结构一个很显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散、重新分派，组成新的不同的项目团队。因此，在矩阵式组织结构下，某一岗位仅在一定时限内是存在的，员工也仅在一定时限内从事某一岗位的工作，一旦项目结束，这个岗位就会取消，岗位上的从业员工就会面临着又一次的上岗。新的工作岗位从名称上来看或许还是原岗位，或许是一个全新的岗位，即便是名称相同的岗位，由于新的项目不同于原来做过的项目，这样的岗位也仅仅是名称相同，而实质上是不同的岗位。比如工程建设行业的项目经理部，由于项目经理部所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏、以及项目管理模式的不同，导致不同的项目经理部给企业带来的价值回报是不同的，从跨项目部横向对比的视角来看，其所包含岗位的价值也是不同的。
从理想的角度看，我们只需要每次组建新的项目组时，对所有的岗位重新编写其职务说明书、重新进行一次严格的岗位评估、基于评估的结果重新设计其薪酬水平，即可满足管理的要求。但这样理想化的解决方案在实践中是不可操作的，不仅管理的成本过高，而且相同名称岗位的等级不同也会造成员工理解上的混乱。特别是对于那些名称相同的岗位，其职务书说明书的描述基本一样，但由于项目本身的差异导致的岗位价值差异却很大，这种情况下，仅仅依据职务说明书的描述很难准确的界定岗位在某一评估要素的不同等级得分，最终评估结果无法完全真实体现岗位的价值。像李经理这样的抱怨就不可避免地会产生了。
解决之道：如何实现项目管理模式下员工薪酬的动态调整和管理
根据多年为企业咨询所积累的经验，我们意识到在矩阵组织结构下，由于员工实际的职位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就在于对员工职位与薪酬的动态管理。但每次对新成立项目部岗位做评估在实践中是不可操作的，必须采取一种简便、易操作又能在一定程度上区分出不同项目部岗位价值差异的方法，才能从根本上解决这个难题。
“岗位价值调节系数法”是我们为矩阵式组织架构量身打造的薪酬动态管理解决方案。
首先，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一名称的岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。
第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。
第三，也是最关键的一步，设计“项目评价体系”得到项目调节系数，对项目部的所有岗位价值作出总体调节，以体现项目部的差异性。
比如：我们在一家工程建设公司，经过和公司总经理、生产副总、总工程师、工程部长、项目经理等人员的研讨，确定了工程项目评价要素，以揭示各个项目的差异，并最终体现在薪酬水平的设计上，如下表所示。
要 素
定 义
权 重
标的
代表项目给公司创造的价值大小
25%
工期
由于项目工期长短的不同形成的项目完成难度
20%
技术难度
由于项目所属专业和技术要求的不同形成的项目完成难度
20%
外部协调难度
由于项目所处行业以及外部（地方政府、机构、当地居民、业主等）协调难度的不同形成的项目完成难度
10%
……
……
……
项目管理模式
由于项目管理模式的不同形成的内部管理难度，主要分为两种类型——班组承包型与劳务分包型（项目托管型的人员薪酬采用协议工资制）
——
地区差异
由于施工项目所在地区的差异导致的消费支出的差异
——
对于以上各要素我们分别设计细化的单项分级标准，以做出更加准确的评价。如技术难度，我们根据项目所属专业以及技术上的创新性、难易度来确定。
技术难度系数=专业差异系数×技术创新
所属专业
其他
路基
隧道等地下工程
一般桥涵
连续钢构桥
1.00
1.00
0.90
1.05
1.08
技术创新性、难度
常规项目，技术难度较小
常规项目，技术难度较大
公司新涉足行业、专业，技术难度较小
公司新涉足行业、专业，技术难度较大
局内领先
行业领先
国内领先
1.0
1.0-1.15
1.05-1.2
1.1-1.25
1.15-1.35
1.2-1.4
1.3-1.5项目等级系数=[标的/定额标准×权重1+工期×权重2+技术难度系数×权重3+外部协调难度系数×权重4+……]×项目管理模式差异系数
第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认岗位调节系数（如：1.0~1.3），对项目特定岗位的价值进行调节。如国外或合资的工程项目特别看重质量和安全，工作量和难度也比一般国内工程项目大，此时我们就可以对安质部长岗位用调节系数来予以体现。
第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。
这种方法经过实践的验证，不仅适用于工程建设、房地产、咨询、IT等行业的项目管理模式，也适用于按地域划分管理的组织，如销售公司、证券公司等在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。
可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。 收起阅读 »
企业转型与老板自我修炼
文/齐渊博
中国企业正处于转型时期，要么成为国际化环节的一个链条，要么就成为行业内低利润的占有者，艰难的生存。
无论是什么样的战略，或者企业文化如何健全，企业发展的方向还是和老板密切相关。所以，策划企业先从经营自己开始，老板的自我修炼关系到企业能做到多大，企业文化是否健全，以及企业是否具有强力的抗风险能力，关系到员工是否有安全感，关系到企业能否在红海中持续发展。所以，老板的自我修炼属于现代管理的重要课程。
修炼之一:平和的心态
一般来说，中国的老板都是属于敢想敢做、锐气十足、豪气冲天的“英雄”人物，这样的老板最适合创业，适合把企业由小做大。但是企业想做强更需要老板具有平和的心态。
平和主要表现在以下几个方面——
首先是大企业的雄心，小企业的心态。中国企业正处于成长期，而且相对于国际企业都是小字辈。无论是资金实力、品牌影响力、员工的忠诚度以及赢利模式都属于探索阶段，需要更多的资源整合，需要更多的时间来成长。所以，在企业管理过程中，老板一定要极度清醒，一定要知道无论有多长远的规划、有多理想的业绩增长、有多牢固的行业地位以及多辉煌的成功经验，大多都是中国的商业机会，而不是依靠完美的执行力，所以，一定要清醒认识到自己在市场上还小，还需要不断的努力和进步；
其次是管理上的宽容。老板都是成功者，都有自己非常个性的思维模式，以及相对凶猛的性格特点。做为高水平管理人员，性格第三态度第二方式第一，关键还是用团队文化管理，而不是用老板文化管理，留人的技巧就是让团队文化成为团队的主旋律，让秩序管理成为企业的一贯政策。管理不是治理，管理更多是个人形象的树立，通过自身的个人魅力领导团队的大方向。所以，除非原则性问题，老板都应该是个体谅员工的上司，不能苛刻，不能刻薄。
国内的很多企业老板经常向外界宣称自己是大企业，是行业的佼佼者。如果是因为市场宣传的需要，这个我们不反对，但是一定要记得我们还不是巨人，我们还需要成长。
修炼之二:专业化修炼
老板可能是技术派，不懂营销；或者是营销派，技术的外行；或者是资源派，不知道细节；甚至是误打误撞到行业的，除了有一定资金什么也不懂……所以，要求老板具有一定的专业化程度是一个“不可能完成的任务”。
老板能永远外行吗？老板由管理者到总裁应该不应该向内行学习呢？经过对近千个成功企业的研究和分析发现：老板完全可以不专业，但是团队一定要专业。也就是说一个成功的企业首先是专业化的团队，而老板只要做好战略的主导，以及对核心人员的管理。企业的最高领导不是执行者，需要的就是高屋建瓴的决策。
现代企业要求老板必须专业——管理的专业，或者只管理一个副总裁（或者是总监），或者管理3-7个的核心团队，一切不专业的事情由专业人士负责，一切外行的事情由内行解决。
再聪明的老板也不可能是全才，事必躬亲的老板适合于小团队，但是绝对不适合大企业。老板的专业化唯一的出口就是使用专业化人才。
修炼之三：境界的修炼
老板之所以是老板，关键在于境界。
首先声明，高境界和心态平和并不矛盾，心态主要是看清楚自己企业在现代商业的位置，始终保持清醒和危机意识，而境界主要是指老板的胸怀、气度、涵养以及远见。
一个成功的企业家并不仅仅是财富积累的成功，还在于给社会带来的效益和影响力。因此，企业家的修炼直接关系到企业的形象，甚至成为企业的一面镜子。根据权威机构的一项调查：比尔盖茨的影响力要远远大于一个小国家的元首，而在中国，很多大集团的总裁的知名度以及公信力更是超越很多名人，成为新时代的榜样。
境界修炼一是知识修炼，二是环境熏陶，三是个人魅力引领外围资源。当一个企业由小做大的时候，企业家已经不单纯是一个经营者，更变成一种符号和象征，代表了一方经济，更代表了社会成功者的普遍形象，所以企业家一定要注重知识修炼，以学者型领导、气质型领导、涵养型领导要求自己，时刻提醒自己是企业的最佳代言人，绝对不允许用江湖气面对公众和媒体。 企业家一定要拥有一个相对稳定的行业圈子，这个圈子是企业家视野开阔窗口，也是促使自己不断进步的阶梯。作为领导者，一定要善于走进更高层的圈子，向更高的成功层次迈进，通过自己的个人品牌和影响力为企业带来更多的资源，同时引领企业向更高处发展。 收起阅读 »
中国企业正处于转型时期，要么成为国际化环节的一个链条，要么就成为行业内低利润的占有者，艰难的生存。
无论是什么样的战略，或者企业文化如何健全，企业发展的方向还是和老板密切相关。所以，策划企业先从经营自己开始，老板的自我修炼关系到企业能做到多大，企业文化是否健全，以及企业是否具有强力的抗风险能力，关系到员工是否有安全感，关系到企业能否在红海中持续发展。所以，老板的自我修炼属于现代管理的重要课程。
修炼之一:平和的心态
一般来说，中国的老板都是属于敢想敢做、锐气十足、豪气冲天的“英雄”人物，这样的老板最适合创业，适合把企业由小做大。但是企业想做强更需要老板具有平和的心态。
平和主要表现在以下几个方面——
首先是大企业的雄心，小企业的心态。中国企业正处于成长期，而且相对于国际企业都是小字辈。无论是资金实力、品牌影响力、员工的忠诚度以及赢利模式都属于探索阶段，需要更多的资源整合，需要更多的时间来成长。所以，在企业管理过程中，老板一定要极度清醒，一定要知道无论有多长远的规划、有多理想的业绩增长、有多牢固的行业地位以及多辉煌的成功经验，大多都是中国的商业机会，而不是依靠完美的执行力，所以，一定要清醒认识到自己在市场上还小，还需要不断的努力和进步；
其次是管理上的宽容。老板都是成功者，都有自己非常个性的思维模式，以及相对凶猛的性格特点。做为高水平管理人员，性格第三态度第二方式第一，关键还是用团队文化管理，而不是用老板文化管理，留人的技巧就是让团队文化成为团队的主旋律，让秩序管理成为企业的一贯政策。管理不是治理，管理更多是个人形象的树立，通过自身的个人魅力领导团队的大方向。所以，除非原则性问题，老板都应该是个体谅员工的上司，不能苛刻，不能刻薄。
国内的很多企业老板经常向外界宣称自己是大企业，是行业的佼佼者。如果是因为市场宣传的需要，这个我们不反对，但是一定要记得我们还不是巨人，我们还需要成长。
修炼之二:专业化修炼
老板可能是技术派，不懂营销；或者是营销派，技术的外行；或者是资源派，不知道细节；甚至是误打误撞到行业的，除了有一定资金什么也不懂……所以，要求老板具有一定的专业化程度是一个“不可能完成的任务”。
老板能永远外行吗？老板由管理者到总裁应该不应该向内行学习呢？经过对近千个成功企业的研究和分析发现：老板完全可以不专业，但是团队一定要专业。也就是说一个成功的企业首先是专业化的团队，而老板只要做好战略的主导，以及对核心人员的管理。企业的最高领导不是执行者，需要的就是高屋建瓴的决策。
现代企业要求老板必须专业——管理的专业，或者只管理一个副总裁（或者是总监），或者管理3-7个的核心团队，一切不专业的事情由专业人士负责，一切外行的事情由内行解决。
再聪明的老板也不可能是全才，事必躬亲的老板适合于小团队，但是绝对不适合大企业。老板的专业化唯一的出口就是使用专业化人才。
修炼之三：境界的修炼
老板之所以是老板，关键在于境界。
首先声明，高境界和心态平和并不矛盾，心态主要是看清楚自己企业在现代商业的位置，始终保持清醒和危机意识，而境界主要是指老板的胸怀、气度、涵养以及远见。
一个成功的企业家并不仅仅是财富积累的成功，还在于给社会带来的效益和影响力。因此，企业家的修炼直接关系到企业的形象，甚至成为企业的一面镜子。根据权威机构的一项调查：比尔盖茨的影响力要远远大于一个小国家的元首，而在中国，很多大集团的总裁的知名度以及公信力更是超越很多名人，成为新时代的榜样。
境界修炼一是知识修炼，二是环境熏陶，三是个人魅力引领外围资源。当一个企业由小做大的时候，企业家已经不单纯是一个经营者，更变成一种符号和象征，代表了一方经济，更代表了社会成功者的普遍形象，所以企业家一定要注重知识修炼，以学者型领导、气质型领导、涵养型领导要求自己，时刻提醒自己是企业的最佳代言人，绝对不允许用江湖气面对公众和媒体。 企业家一定要拥有一个相对稳定的行业圈子，这个圈子是企业家视野开阔窗口，也是促使自己不断进步的阶梯。作为领导者，一定要善于走进更高层的圈子，向更高的成功层次迈进，通过自己的个人品牌和影响力为企业带来更多的资源，同时引领企业向更高处发展。 收起阅读 »
外行怎样领导内行？
――管理之道，刨根问底法
子夏曰：“博学而笃志，切问而近思，仁在其中矣。”
不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问――怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？ 有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？ 记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。 我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。问：听说喷塑附着力指标不合格？答：是的。问：主要原因是什么？答：工件表面前处理不合格。问：什么原因？答：前处理液温度太低。问：为什么低？答：环境温度低。问：为什么环境温度低？答：临近大门常开关。问：为什么常开关？答：人员需要常走动。问：能不能走其他的门？答：能。问：怎么办？答：这门不再开了。问：不开以后可以吗？答：不行。问：为什么？答：这门还透风。问：为什么？答：门框和门缝隙太大。问：怎么办？答：封上。问：怎么封闭？答：上胶条。问：胶条封上就行了吗？答：不行。问：为什么？答：门是铁的，传热快。问：怎么办？答：用棉帘子才行。问：这样行了吗？答：还不行，温度还是达不到工艺值。问：为什么原来的环境够了，而现在不行？答：原来还要辅助电加热。问：现在呢？答：坏了。问：修了吗？答：修了，两个星期后厂家才能修好。问：眼前怎么办？答：用临时电加热管。问：用了吗？答：用了。问：行吗？答：不行。问：为什么？答：临时买的质量差，待几个小时就坏。问：为什么坏的还买来？答：没有检测。问：咱们能检测吗？答：能，来不及。问：有原来检测过的吗？答：有，咱们常规产品（太阳能热水器）上的辅助电加热管质量就很好，寿命长。 这时在场的人全都豁然开朗，有人说：怎么没想到呢？咱们现成的配件质量最好干嘛要舍近求远呢？不过单根的功率太小，不够。我不说话，锋利的眼神看着他们，等着他们想。有人答：唉，对了，多加几根组合不就有了嘛！问：还有什么问题吗？下一步，怎么办？答：干！问：（我亲切地拍了拍他们几个的肩膀并推了一把说）对呀！还愣着干啥？ 他们几个不好意思地朝我咧着嘴傻笑着跑着忙活去了。几个小时后，一切搞定！没等我开口说什么，那个新主管开口了。说：我服了。问：服什么？说：服你懂装不懂。问：我要是真不懂呢？说：不懂的比懂的还厉害。问：这就抓住了管理的真根儿了，实际上我们高高在上的永远不可能也不需要对下属对具体业务懂行和了解，但我们比下面这些内行懂得更多的话那就是管理之道，这管理之道的根本是什么呢？说：是我们更重视质量，更知道公司要什么。问：我们为什么这么重视质量？公司为什么要这些指标呢？说：为了消费者。问：所以你的下属是细节专家，是内行，而你应该是什么专家，什么内行呢？答：是公司大道专家，文化专家，公司标准和各项指标的专家，是消费者需求的专家，更是刨根问底“憋死牛”的专家。问：你现在还因你不懂行不敢问不会问吗？说：不了。问：不但不怕问还会问上瘾，成为追问专家，你问他们，他们会瞧不起你吗？说：他们自顾不暇，忙于想招，哪里还顾上这个。问：不但顾不上反而会不知你的深浅，这新来的头可不好糊弄，从今往后老老实实该干嘛干嘛吧。不单如此他们还向你学了这绝招如法炮制，整他们的下属，这工作不就一顺百顺，一通百通了吗？
后记：上述案例可谓集“切问近思，博学而笃志”之大成，“切问”切入引发人（包括被问者）近思，使人笃行以成事而后“博学”亦在其中。
活动：“人才大讨论”优秀博文有奖征集
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子夏曰：“博学而笃志，切问而近思，仁在其中矣。”
不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问――怕别人说他外行，什么都不懂。结果让下属，尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？ 有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？ 记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。 我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。问：听说喷塑附着力指标不合格？答：是的。问：主要原因是什么？答：工件表面前处理不合格。问：什么原因？答：前处理液温度太低。问：为什么低？答：环境温度低。问：为什么环境温度低？答：临近大门常开关。问：为什么常开关？答：人员需要常走动。问：能不能走其他的门？答：能。问：怎么办？答：这门不再开了。问：不开以后可以吗？答：不行。问：为什么？答：这门还透风。问：为什么？答：门框和门缝隙太大。问：怎么办？答：封上。问：怎么封闭？答：上胶条。问：胶条封上就行了吗？答：不行。问：为什么？答：门是铁的，传热快。问：怎么办？答：用棉帘子才行。问：这样行了吗？答：还不行，温度还是达不到工艺值。问：为什么原来的环境够了，而现在不行？答：原来还要辅助电加热。问：现在呢？答：坏了。问：修了吗？答：修了，两个星期后厂家才能修好。问：眼前怎么办？答：用临时电加热管。问：用了吗？答：用了。问：行吗？答：不行。问：为什么？答：临时买的质量差，待几个小时就坏。问：为什么坏的还买来？答：没有检测。问：咱们能检测吗？答：能，来不及。问：有原来检测过的吗？答：有，咱们常规产品（太阳能热水器）上的辅助电加热管质量就很好，寿命长。 这时在场的人全都豁然开朗，有人说：怎么没想到呢？咱们现成的配件质量最好干嘛要舍近求远呢？不过单根的功率太小，不够。我不说话，锋利的眼神看着他们，等着他们想。有人答：唉，对了，多加几根组合不就有了嘛！问：还有什么问题吗？下一步，怎么办？答：干！问：（我亲切地拍了拍他们几个的肩膀并推了一把说）对呀！还愣着干啥？ 他们几个不好意思地朝我咧着嘴傻笑着跑着忙活去了。几个小时后，一切搞定！没等我开口说什么，那个新主管开口了。说：我服了。问：服什么？说：服你懂装不懂。问：我要是真不懂呢？说：不懂的比懂的还厉害。问：这就抓住了管理的真根儿了，实际上我们高高在上的永远不可能也不需要对下属对具体业务懂行和了解，但我们比下面这些内行懂得更多的话那就是管理之道，这管理之道的根本是什么呢？说：是我们更重视质量，更知道公司要什么。问：我们为什么这么重视质量？公司为什么要这些指标呢？说：为了消费者。问：所以你的下属是细节专家，是内行，而你应该是什么专家，什么内行呢？答：是公司大道专家，文化专家，公司标准和各项指标的专家，是消费者需求的专家，更是刨根问底“憋死牛”的专家。问：你现在还因你不懂行不敢问不会问吗？说：不了。问：不但不怕问还会问上瘾，成为追问专家，你问他们，他们会瞧不起你吗？说：他们自顾不暇，忙于想招，哪里还顾上这个。问：不但顾不上反而会不知你的深浅，这新来的头可不好糊弄，从今往后老老实实该干嘛干嘛吧。不单如此他们还向你学了这绝招如法炮制，整他们的下属，这工作不就一顺百顺，一通百通了吗？
后记：上述案例可谓集“切问近思，博学而笃志”之大成，“切问”切入引发人（包括被问者）近思，使人笃行以成事而后“博学”亦在其中。
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管理经典小故事之三:袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休 ，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认 清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
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