TA的首页【转帖】拷问ISO9000
——兼论我们需要怎样的质量管理
【原文：2003年《企业管理》第四期，作者 高忠民】许多企业虽然通过了ISO9000认证，可是实际质量管理水平却未见多大提高，其原因是人们对质量的认识有着很多的误区。更多的企业主管已经开始重新评估他们对ISO9000的迷恋。诚然，许多人会举出许多例子，来证明某些ISO9000活动带来的惊人成果。成功的ISO9000实施活动当然存在，但我们绝对能找出两倍以上的失败案例。看一看麦肯锡等知名管理顾问公司所做的客观研究，将会发现，在美国及全欧洲，只有1/5（最多1/3）的ISO9000活动，真正为企业的质量、生产力、竞争力或获利带来可见的效益。想一想多年来企业界对ISO9000的热情，这项结论实在令人担心。事实上，许多人都已经发现，ISO9000绝对不是高质量的同义词。质量固然是创造竞争优势、促使企业成功的必要重要条件，但ISO9000只是帮助质量提升的方法之一。另外还有一个区别：质量和持续的专注、热情、纪律及生活态度有关，ISO9000则是跟统计数字、专业术语、书面文件、品管委员会、品管部门有关。当然，这两种概念有时是相辅相成的，但有许多原因使他们常常貌合神离；即使在极力追求质量改善的公司中，ISO9000仍然很难成功。本文将直率地解读以上所提到的那些令人担忧的研究结果。我们无意全盘否定ISO9000，但至少应考虑为什么ISO9000常常是镜花水月。一、ISO9000使企业的注意力集中在内部的流程，而非外在结果即使ISO9000贯标计划在实施中一再高喊向外看，但大多数ISO9000活动每天的实际运作，仍然驱使企业主管及员工把注意力集中在企业内部。想一想每个人在内部工作绩效评估、标准化指标确定、技术规范设定上所花的时间及精力。这些内部作业无可避免地降低了企业主管对外在环境的注意力------顾客的需求、顾客所面对的新选择、对顾客有利的科技变化，以及顾客可能会有兴趣的产品或服务改善。一个内视型企业所能提供的产品或服务，在顾客眼中可能是落伍、传统、不符所需，甚至根本不必要的。一位企业主管就曾经对笔者的一位同事说：“在我们投资进行ISO9000认证之前，公司里最常讨论的问题是，我们常做一些质量差、又没有销路的产品。实施ISO9000认证之后，情况确实有所不同------我们现在专做一些高质量、但还是没有销路的产品。”这种内视的特性还有另外一种消极的后果。ISO9000似乎很难获得业务、营销、设计、工程服务等非作业型人员的青睐。这些人员应该有企业战略来引导，为最终顾客提供更高的附加价值，而这原本就是质量管理的最高目标。但是，由于ISO9000活动的主要焦点并不在外部顾客，因此，这些企业内部的专业人员常会因为这些活动与他们最关切的问题不相干而退避三舍。于是，除非威胁、强迫，许多人对ISO9000课程及必须制作的各种图表，都只是应付而已。
二、 ISC9000的注意力放在“最低标准”“零缺点”的产品是值得赞美的目标，也都应该追求。如果IS09000可以帮助我们达到这些目标，非常好。但是今天，这些目标都己成为最低标准。达到这些目标代表你有资格参与竞赛，但它们只是入围的资格，并不代表你能脱额而出。不幸的是，IS09000使许多人将最低标准误认为质量定义(绝非如此)。在今天这个混乱的全球经济中，质量包括了为顾客提供能够为生活增加乐趣、价值的产品。所谓的“质量”，就是为你的顾客提供方便、有用，甚至好玩的产品、服务或个人经验。在顾客的眼里，“零缺点”只是“质量”的一小部分，而且是必备的条件。美国《消费者报道》 (Consumer Reports)上的一篇文章就指出“美国今天所产生的，多半只是符合标准的好车，缺少‘哇塞，你看那部车！’那种产品。”IS09000活动关心的不是“哇塞”、“帅”这种问题，但这些才是今天的消费者眼中最重要的“质量”定义。
三、IS09000会创造出庞大的专用官僚体系许多ISO9000计划常暗示：质量管理是一种有秩序、循步骤、线性式、可预见的流程。从某种程度上说，它确实如此。但如果你问任何一个曾经成功领导质量改革的企业领导人，他们一定会告诉你，真正的全面质量管理一定是一个高度混乱、激烈冲突、极度情绪化的过程。不管任何组织，只要经历这个过程，一定会开肠破肚、然后再从最底层更新建立起来。如果相信秩序、步骤的神话，就会像大部分的ISO9000计划一样，很自然地在组织中创造出一个有秩序、可预期的ISO9000官僚体系。我们将创造成叠的报告、备忘录、许多小组、委员会、开不完的会议及多如牛毛的质量技巧，而且要求每个人都必须确实遵守。当然，还有一批逐步扩充的品管人员，而他们最主要的工作，就是监管这一切。但这一切都与活力、弹性、市场导向无关，而且还正好相反。不仅如此，许多人甚至将整个质量观念视为纸上的数字游戏或管理上的“鞭子”。一家公司的一非正式员工就告诉笔者，他已经完全无法忍受公司那些纸上作业：“我决定放弃，再也不要搞那些东西了。”
四、ISO9000将质量的责任交给品管专家，而非真正的当事人这是个真正的问题。质量无法授权——它是一种责任感，而且必须落实在每位员工身上。它必须是公司策略、企业运作、每位人员工作职责的核心部分。笔者的一位朋友告知，他的公司最近刚刚成立了一个质量改善部门，他被指派担任这个部门的负责人。他问我是否可以提供一些忠告。笔者认为，整件事听起来，好象是有人故意要把整个公司的质量责任推到他这个新的部门主管的头上，而所有其他人——部门主管、中层主管以及所有员工，有得以逃掉原本应该属于他们的“质量”责任。事实上，许多ISO9000实施计划中的第一件工作，就是指派一个人或一个小组担任总管，去扛起整个组织的质量任务。这是个大问题。施乐和本田对质量的定义是“企业的经营方式”。这样的定义非常正确，而企业是否需要一个专门的主管或部门来负责企业的经营方式呢？如果“质量”真的是企业经营方式的核心，它就应该是企业中每一个人的责任，也应该是企业的策略、企业运作体系（包括企业预算）的基石。设立专门的质量部门、质量委员会等职务最大的问题是，这些人或部门会慢慢地与实际的企业策略及每天的运作脱节，但却又得一肩扛起整个企业的质量责任。一位管理顾问就明白地说：“企业根本不需要质量主管。”另一个问题：质量主管通常都花很多时间向“专家”——管理顾问们——讨教。这些专家非但不能解决问题，有时甚至会助长问题，原因是每位企管顾问、每家顾问公司都有一套独门的企业策略或管理技巧、而且通常会要求登门求助的企业切实奉行。据一家知名管理顾问公司的研究，目前的管理咨询市场中，就有945种不同的品管技巧，确实是百家争鸣。显然，这是个获利十分诱人的市场。谈到真正的当事人，我们不能忘了——真正投入，有使命感的员工，以及忠实而热情的顾客，对于质量的提升极为重要。但是，让我们看看以下这些统计数字：美国电脑业和汽车业中，平均只有12%和28%的员工有机会为公司提供建议。除此之外，只有19%的银行、26%的医院及电脑厂商，将顾客意见列为“主要或重要资讯”。相对而言，德国及日本的电脑业中，却各有60%及73%的厂商，知道更好地利用顾客意见。而34%的加拿大银行及78%的日本汽车业者，则善用员工建议。善用建议只是整个问题的一小部分。事实上，笔者认为质量提升有三个关键因素：1. 质量流程应有第一线员工负责。这是他们的竞技场，他们才最了解自己最需要什么样的资讯（包括财务资讯））、预算、决策权来执行新的创意。2. 应该让顾客积极参与质量流程，持续为企业提供意见回馈，与企业内部人员共同组成质量团队。3. 管理层必须对质量流程有真正的投入。笔者见到过许多的企业的高层主管及中层主管，他们对品管活动最多只是“支持”而已。一个支持质量活动的主管会投入经费与ISO9000实施计划，偶尔出席一下质量团队会议，不时为到公司来帮忙的辅导顾问打打气。笔者认为，这样的支持显然不够——要真正地投入。“投入”代表有迫切感、有热情、愿意花时间、肯投注大量精力；“投入”代表顾客导向的质量意识，贯穿会议议程、预算计划、人力资源决策、电子邮件、备忘录、报告及每天的行程安排。质量无法授权。成功企业的共同特色，就是企业内外所有真正的当事人，都对质量行动具有强烈使命感、责任感、参与感。不要再让任何人骗你说，只要有ISO9000，就能够成功。
五、ISO9000并没有要求彻底的组织变革你一定听过以下的说法：如果你的组织中管理层级过多、冗员充斥、部门庞杂，就算全世界所有的ISO9000辅导专家都搬来，也无法帮助你提升质量。必须认清的是：要改善质量，就必须进行组织扁平化，让部门主管从企业控管中解脱出来，让第一线员工从部门主管的控管中解脱出来，打破部门藩篱。最后一点十分重要：跨专业、跨部门的合作（包括引进顾客、供应商等“外人”），必须成为企业运作体系中不可或缺的一部分就；跨专业合作必须取代过去专业分工的模式。研究显示，享有充分授权的跨专业自主团队，在质量改善上的成效，比传统专业分工的运做模式，高出一到六倍之多。不幸的是，ISO9000实施计划虽然也提到组织变革，但却很少真正面对这个问题。在大多数的ISO9000推广行动中，艰难、痛苦的组织变革，通常都只沦为热闹的海报、漂亮手册、各种训练课程、美丽图表，以及报告之外的陪衬。六、ISO9000并不要求改变主管奖励办法当质量指标成为主管奖励办法中的重要项目时，大家就开始真正重视“质量”了。但是，由于ISO9000通常并不要求企业修改奖励政策来配合，质量流程因此经常受挫，而公司的经营绩效当然也同样受害。一家著名管理顾问公司的研究发现，在汽车、电脑、银行、医疗等行业中，只有不到20%的企业，将产品不良率、顾客满意度等质量指标，列为主管考核的重要指标。在这些行业中，获利率仍然是最重要的绩效指标。或许这就是为什么我们在这些行业中，有这么多问题公司的原因了。
七、ISO9000并不要求与外界合作伙伴建立全新的关系由于IS09000的内视特质及不要求大幅度组织变革的顷向，它也不会特别在组织与供应商、合资企业及其他企业单位间的“无形”关系上努力。这一点并不令人意外。在企业界全球分工至为普遍．而以闪电速度推出超而质量产品已成为常态的今天，能够与合作伙伴建立起非竞争、极度弹性的新关系，对企业产品的质量提升极为重要。这种新关系是建立在一些软性、无形的概念上的，例如：信任、诚实、包容、互援、公平、正直及对彼此所负责任的尊重与信赖。这些无形的关系对质量而言至关重要。这也是为什么做BAXTER、福特这些不同的企业，都不再会为了几毛钱而不断更换供应商的原因。相反地，他们大幅删减供应商的家数，只保留最强的几家供应商，作为长期合作的伙伴，并为这些合作厂商提供训练、共享资讯、分担成本，让合作厂商使用自己的中央资料库；同时更与他们合作，共同解决问题、构思创意、发展新商机。合作关系不是一旦宣布就可以顺利产生的。就像任何一种关系，它也需要用信任及悉心照顾来培养。没有好的关系，就不会有质量。
八、ISO9000有投人所好、自我吹嘘、讲究速效的嫌疑表而上看来，在这一点上，笔者或许对ISO9000族标准的要求太过苛刻了点。毕竟，企业主管一味追求快速、无痛，也要ISO9000负责吗？或者，难道要ISO9000为企业主管没有能力处理一个原本就没有重点的流程负起责任来吗？或者，许多企业主管贪图自己的虚荣、公司的知名度（而非真正的质量提升），要ISO9000负责吗？当然不是。但是，ISO9000之所以给人这样的印象，或许是因为太多急于想推销ISO9000的辅导课程的人，在无意间不断以企业主管的这些弱点为诉求。我就见识过一些知名管理顾问公司及训练机构的代表，在推销他们的公司及产品时，为顾客描绘出一个轻松、平顺、简单，而且必然通往成功的康庄大道，另外再加上几项能够满足客户虚荣心、立即反映成效的成果指标。
九、ISO9000会扼杀企业文化中的创业精神及创新能力ISO9000的目的，简单地说，就是希望以一套仔细设计出来的方法及评量指标，将组织内的各种流程标准化、例行化。如果外在的世界也都是标准化、例行化的，这种做法当然没问题。但事实当然不是如此。正如我们先前所说的，顾客的喜好及选择是不断在变、发展的。因此，企业所提供的产品及服务，也必须不断变化、发展。当然，针对现有产品不断改进，是绝对必要的。但是，拼命在企业内追求“零缺点”，却是是一项危险的决定，因为它常会拖慢产品及服务创新的脚步，而创新才是企业真正成功的关键。我们似乎正面临一个两难的状况：一方面，企业必须在现有产品上不断改进，以追求卓越，另一方面，它又必须鼓励冒险创新、容忍犯错，以积极超越现状、开创新局。笔者认为，ISO9000流程最多只能应付企业第一方面的需要，而且仅限于眼前短期的需求。它完全无法处理企业第二部分的需求——也就是说，企业的创业精神及创新能力将大受伤害。美国微软公司的股票价值之所以高于营业额及资产都远大于它的波音及通用汽车，是因为投资人预期微软的获利较高。而他们之所以预期微软的获利会较高，是因为他们知道，微软会不断以创新来颠覆自己现有的产品，不断推出顾客趋之若骛的新产品、新功能。微软一向不符合“零缺点”的要求，它的新产品通常会附带几个“小虫”。当然，微软也会努力改善，极力设法消灭那些恼人的小虫。然而，微软最优先的目标，还是缩短研发周期，加速推出更易于使用的新产品。而让微软股价节节高升的，正式这种市场导向的创业精神，而不是对“第一次就做好”的迷恋。
十、ISO9000让“爱”没有容身之地这不是惊人之语，ISO9000的目标就是籍一套过分强调分析性强，疏离、呆板、机械的方法，来达到质量管理的目的。明白地说，它所缺的就是感情与灵魂。应该请许多企业的主管走出去看一看手下那些忠厚的员工，他们是如何认真地遵照着ISO9000课程中每一个步骤在执行他们的工作，然后请问问自己：我们对自己的产品及顾客的爱到哪里去了？我们追求卓越的喜悦到哪里去了？动手做、创造的热情到哪里去了？在这家公司工作的乐趣到哪里去了？发现产品或服务质量上的小瑕疵时的懊恼与愤怒到哪里去了？完成一件产品时的兴奋之情又到哪里去了？如果找不到这些东西，恐怕也找不到质量。我们必须明白，质量不只是一些正确的流程而已。这与我们常听到的那些ISO9000 术语完全不一样。笔者深深地相信这样一句话：“除非你对自己所做的事情有真正的热情，否则你根本没有资格去管理它。”尽管有点夸大，但是我还是颇能认同一位管理前辈的说法：“只懂方法、技术，只会使用量化数据的企业主管，充其量不过是现代的太监而已。”最后，笔者想澄清的是，我提出了以上十点，并不意味着对ISO9000族标准的非礼。麦肯锡等知名公司的研究报告并不是我发明的，我只不过试图解读这些知名公司的研究结果，并且为许多ISO9000活动不从人愿提出一些解释。事实上，任何管理工具，只要它能够使我们产生更敏锐的质量意识，帮助我们在追求质量时更有方法，为我们在质量流程中提供一些有效的工具，为企业文化注入一些共同的语言及目标，那么，它也能为我们提供真正的价值。但正如先前所说，当我们除掉ISO9000花哨的宣传，我们将会发现，ISO9000族标准能为我们提供的，最多也只是质量的一小部分。而最糟的情况，则是它会使我们忽略了真正的“质量”。
【原文：2003年《企业管理》第四期，作者 高忠民】许多企业虽然通过了ISO9000认证，可是实际质量管理水平却未见多大提高，其原因是人们对质量的认识有着很多的误区。更多的企业主管已经开始重新评估他们对ISO9000的迷恋。诚然，许多人会举出许多例子，来证明某些ISO9000活动带来的惊人成果。成功的ISO9000实施活动当然存在，但我们绝对能找出两倍以上的失败案例。看一看麦肯锡等知名管理顾问公司所做的客观研究，将会发现，在美国及全欧洲，只有1/5（最多1/3）的ISO9000活动，真正为企业的质量、生产力、竞争力或获利带来可见的效益。想一想多年来企业界对ISO9000的热情，这项结论实在令人担心。事实上，许多人都已经发现，ISO9000绝对不是高质量的同义词。质量固然是创造竞争优势、促使企业成功的必要重要条件，但ISO9000只是帮助质量提升的方法之一。另外还有一个区别：质量和持续的专注、热情、纪律及生活态度有关，ISO9000则是跟统计数字、专业术语、书面文件、品管委员会、品管部门有关。当然，这两种概念有时是相辅相成的，但有许多原因使他们常常貌合神离；即使在极力追求质量改善的公司中，ISO9000仍然很难成功。本文将直率地解读以上所提到的那些令人担忧的研究结果。我们无意全盘否定ISO9000，但至少应考虑为什么ISO9000常常是镜花水月。一、ISO9000使企业的注意力集中在内部的流程，而非外在结果即使ISO9000贯标计划在实施中一再高喊向外看，但大多数ISO9000活动每天的实际运作，仍然驱使企业主管及员工把注意力集中在企业内部。想一想每个人在内部工作绩效评估、标准化指标确定、技术规范设定上所花的时间及精力。这些内部作业无可避免地降低了企业主管对外在环境的注意力------顾客的需求、顾客所面对的新选择、对顾客有利的科技变化，以及顾客可能会有兴趣的产品或服务改善。一个内视型企业所能提供的产品或服务，在顾客眼中可能是落伍、传统、不符所需，甚至根本不必要的。一位企业主管就曾经对笔者的一位同事说：“在我们投资进行ISO9000认证之前，公司里最常讨论的问题是，我们常做一些质量差、又没有销路的产品。实施ISO9000认证之后，情况确实有所不同------我们现在专做一些高质量、但还是没有销路的产品。”这种内视的特性还有另外一种消极的后果。ISO9000似乎很难获得业务、营销、设计、工程服务等非作业型人员的青睐。这些人员应该有企业战略来引导，为最终顾客提供更高的附加价值，而这原本就是质量管理的最高目标。但是，由于ISO9000活动的主要焦点并不在外部顾客，因此，这些企业内部的专业人员常会因为这些活动与他们最关切的问题不相干而退避三舍。于是，除非威胁、强迫，许多人对ISO9000课程及必须制作的各种图表，都只是应付而已。
二、 ISC9000的注意力放在“最低标准”“零缺点”的产品是值得赞美的目标，也都应该追求。如果IS09000可以帮助我们达到这些目标，非常好。但是今天，这些目标都己成为最低标准。达到这些目标代表你有资格参与竞赛，但它们只是入围的资格，并不代表你能脱额而出。不幸的是，IS09000使许多人将最低标准误认为质量定义(绝非如此)。在今天这个混乱的全球经济中，质量包括了为顾客提供能够为生活增加乐趣、价值的产品。所谓的“质量”，就是为你的顾客提供方便、有用，甚至好玩的产品、服务或个人经验。在顾客的眼里，“零缺点”只是“质量”的一小部分，而且是必备的条件。美国《消费者报道》 (Consumer Reports)上的一篇文章就指出“美国今天所产生的，多半只是符合标准的好车，缺少‘哇塞，你看那部车！’那种产品。”IS09000活动关心的不是“哇塞”、“帅”这种问题，但这些才是今天的消费者眼中最重要的“质量”定义。
三、IS09000会创造出庞大的专用官僚体系许多ISO9000计划常暗示：质量管理是一种有秩序、循步骤、线性式、可预见的流程。从某种程度上说，它确实如此。但如果你问任何一个曾经成功领导质量改革的企业领导人，他们一定会告诉你，真正的全面质量管理一定是一个高度混乱、激烈冲突、极度情绪化的过程。不管任何组织，只要经历这个过程，一定会开肠破肚、然后再从最底层更新建立起来。如果相信秩序、步骤的神话，就会像大部分的ISO9000计划一样，很自然地在组织中创造出一个有秩序、可预期的ISO9000官僚体系。我们将创造成叠的报告、备忘录、许多小组、委员会、开不完的会议及多如牛毛的质量技巧，而且要求每个人都必须确实遵守。当然，还有一批逐步扩充的品管人员，而他们最主要的工作，就是监管这一切。但这一切都与活力、弹性、市场导向无关，而且还正好相反。不仅如此，许多人甚至将整个质量观念视为纸上的数字游戏或管理上的“鞭子”。一家公司的一非正式员工就告诉笔者，他已经完全无法忍受公司那些纸上作业：“我决定放弃，再也不要搞那些东西了。”
四、ISO9000将质量的责任交给品管专家，而非真正的当事人这是个真正的问题。质量无法授权——它是一种责任感，而且必须落实在每位员工身上。它必须是公司策略、企业运作、每位人员工作职责的核心部分。笔者的一位朋友告知，他的公司最近刚刚成立了一个质量改善部门，他被指派担任这个部门的负责人。他问我是否可以提供一些忠告。笔者认为，整件事听起来，好象是有人故意要把整个公司的质量责任推到他这个新的部门主管的头上，而所有其他人——部门主管、中层主管以及所有员工，有得以逃掉原本应该属于他们的“质量”责任。事实上，许多ISO9000实施计划中的第一件工作，就是指派一个人或一个小组担任总管，去扛起整个组织的质量任务。这是个大问题。施乐和本田对质量的定义是“企业的经营方式”。这样的定义非常正确，而企业是否需要一个专门的主管或部门来负责企业的经营方式呢？如果“质量”真的是企业经营方式的核心，它就应该是企业中每一个人的责任，也应该是企业的策略、企业运作体系（包括企业预算）的基石。设立专门的质量部门、质量委员会等职务最大的问题是，这些人或部门会慢慢地与实际的企业策略及每天的运作脱节，但却又得一肩扛起整个企业的质量责任。一位管理顾问就明白地说：“企业根本不需要质量主管。”另一个问题：质量主管通常都花很多时间向“专家”——管理顾问们——讨教。这些专家非但不能解决问题，有时甚至会助长问题，原因是每位企管顾问、每家顾问公司都有一套独门的企业策略或管理技巧、而且通常会要求登门求助的企业切实奉行。据一家知名管理顾问公司的研究，目前的管理咨询市场中，就有945种不同的品管技巧，确实是百家争鸣。显然，这是个获利十分诱人的市场。谈到真正的当事人，我们不能忘了——真正投入，有使命感的员工，以及忠实而热情的顾客，对于质量的提升极为重要。但是，让我们看看以下这些统计数字：美国电脑业和汽车业中，平均只有12%和28%的员工有机会为公司提供建议。除此之外，只有19%的银行、26%的医院及电脑厂商，将顾客意见列为“主要或重要资讯”。相对而言，德国及日本的电脑业中，却各有60%及73%的厂商，知道更好地利用顾客意见。而34%的加拿大银行及78%的日本汽车业者，则善用员工建议。善用建议只是整个问题的一小部分。事实上，笔者认为质量提升有三个关键因素：1. 质量流程应有第一线员工负责。这是他们的竞技场，他们才最了解自己最需要什么样的资讯（包括财务资讯））、预算、决策权来执行新的创意。2. 应该让顾客积极参与质量流程，持续为企业提供意见回馈，与企业内部人员共同组成质量团队。3. 管理层必须对质量流程有真正的投入。笔者见到过许多的企业的高层主管及中层主管，他们对品管活动最多只是“支持”而已。一个支持质量活动的主管会投入经费与ISO9000实施计划，偶尔出席一下质量团队会议，不时为到公司来帮忙的辅导顾问打打气。笔者认为，这样的支持显然不够——要真正地投入。“投入”代表有迫切感、有热情、愿意花时间、肯投注大量精力；“投入”代表顾客导向的质量意识，贯穿会议议程、预算计划、人力资源决策、电子邮件、备忘录、报告及每天的行程安排。质量无法授权。成功企业的共同特色，就是企业内外所有真正的当事人，都对质量行动具有强烈使命感、责任感、参与感。不要再让任何人骗你说，只要有ISO9000，就能够成功。
五、ISO9000并没有要求彻底的组织变革你一定听过以下的说法：如果你的组织中管理层级过多、冗员充斥、部门庞杂，就算全世界所有的ISO9000辅导专家都搬来，也无法帮助你提升质量。必须认清的是：要改善质量，就必须进行组织扁平化，让部门主管从企业控管中解脱出来，让第一线员工从部门主管的控管中解脱出来，打破部门藩篱。最后一点十分重要：跨专业、跨部门的合作（包括引进顾客、供应商等“外人”），必须成为企业运作体系中不可或缺的一部分就；跨专业合作必须取代过去专业分工的模式。研究显示，享有充分授权的跨专业自主团队，在质量改善上的成效，比传统专业分工的运做模式，高出一到六倍之多。不幸的是，ISO9000实施计划虽然也提到组织变革，但却很少真正面对这个问题。在大多数的ISO9000推广行动中，艰难、痛苦的组织变革，通常都只沦为热闹的海报、漂亮手册、各种训练课程、美丽图表，以及报告之外的陪衬。六、ISO9000并不要求改变主管奖励办法当质量指标成为主管奖励办法中的重要项目时，大家就开始真正重视“质量”了。但是，由于ISO9000通常并不要求企业修改奖励政策来配合，质量流程因此经常受挫，而公司的经营绩效当然也同样受害。一家著名管理顾问公司的研究发现，在汽车、电脑、银行、医疗等行业中，只有不到20%的企业，将产品不良率、顾客满意度等质量指标，列为主管考核的重要指标。在这些行业中，获利率仍然是最重要的绩效指标。或许这就是为什么我们在这些行业中，有这么多问题公司的原因了。
七、ISO9000并不要求与外界合作伙伴建立全新的关系由于IS09000的内视特质及不要求大幅度组织变革的顷向，它也不会特别在组织与供应商、合资企业及其他企业单位间的“无形”关系上努力。这一点并不令人意外。在企业界全球分工至为普遍．而以闪电速度推出超而质量产品已成为常态的今天，能够与合作伙伴建立起非竞争、极度弹性的新关系，对企业产品的质量提升极为重要。这种新关系是建立在一些软性、无形的概念上的，例如：信任、诚实、包容、互援、公平、正直及对彼此所负责任的尊重与信赖。这些无形的关系对质量而言至关重要。这也是为什么做BAXTER、福特这些不同的企业，都不再会为了几毛钱而不断更换供应商的原因。相反地，他们大幅删减供应商的家数，只保留最强的几家供应商，作为长期合作的伙伴，并为这些合作厂商提供训练、共享资讯、分担成本，让合作厂商使用自己的中央资料库；同时更与他们合作，共同解决问题、构思创意、发展新商机。合作关系不是一旦宣布就可以顺利产生的。就像任何一种关系，它也需要用信任及悉心照顾来培养。没有好的关系，就不会有质量。
八、ISO9000有投人所好、自我吹嘘、讲究速效的嫌疑表而上看来，在这一点上，笔者或许对ISO9000族标准的要求太过苛刻了点。毕竟，企业主管一味追求快速、无痛，也要ISO9000负责吗？或者，难道要ISO9000为企业主管没有能力处理一个原本就没有重点的流程负起责任来吗？或者，许多企业主管贪图自己的虚荣、公司的知名度（而非真正的质量提升），要ISO9000负责吗？当然不是。但是，ISO9000之所以给人这样的印象，或许是因为太多急于想推销ISO9000的辅导课程的人，在无意间不断以企业主管的这些弱点为诉求。我就见识过一些知名管理顾问公司及训练机构的代表，在推销他们的公司及产品时，为顾客描绘出一个轻松、平顺、简单，而且必然通往成功的康庄大道，另外再加上几项能够满足客户虚荣心、立即反映成效的成果指标。
九、ISO9000会扼杀企业文化中的创业精神及创新能力ISO9000的目的，简单地说，就是希望以一套仔细设计出来的方法及评量指标，将组织内的各种流程标准化、例行化。如果外在的世界也都是标准化、例行化的，这种做法当然没问题。但事实当然不是如此。正如我们先前所说的，顾客的喜好及选择是不断在变、发展的。因此，企业所提供的产品及服务，也必须不断变化、发展。当然，针对现有产品不断改进，是绝对必要的。但是，拼命在企业内追求“零缺点”，却是是一项危险的决定，因为它常会拖慢产品及服务创新的脚步，而创新才是企业真正成功的关键。我们似乎正面临一个两难的状况：一方面，企业必须在现有产品上不断改进，以追求卓越，另一方面，它又必须鼓励冒险创新、容忍犯错，以积极超越现状、开创新局。笔者认为，ISO9000流程最多只能应付企业第一方面的需要，而且仅限于眼前短期的需求。它完全无法处理企业第二部分的需求——也就是说，企业的创业精神及创新能力将大受伤害。美国微软公司的股票价值之所以高于营业额及资产都远大于它的波音及通用汽车，是因为投资人预期微软的获利较高。而他们之所以预期微软的获利会较高，是因为他们知道，微软会不断以创新来颠覆自己现有的产品，不断推出顾客趋之若骛的新产品、新功能。微软一向不符合“零缺点”的要求，它的新产品通常会附带几个“小虫”。当然，微软也会努力改善，极力设法消灭那些恼人的小虫。然而，微软最优先的目标，还是缩短研发周期，加速推出更易于使用的新产品。而让微软股价节节高升的，正式这种市场导向的创业精神，而不是对“第一次就做好”的迷恋。
十、ISO9000让“爱”没有容身之地这不是惊人之语，ISO9000的目标就是籍一套过分强调分析性强，疏离、呆板、机械的方法，来达到质量管理的目的。明白地说，它所缺的就是感情与灵魂。应该请许多企业的主管走出去看一看手下那些忠厚的员工，他们是如何认真地遵照着ISO9000课程中每一个步骤在执行他们的工作，然后请问问自己：我们对自己的产品及顾客的爱到哪里去了？我们追求卓越的喜悦到哪里去了？动手做、创造的热情到哪里去了？在这家公司工作的乐趣到哪里去了？发现产品或服务质量上的小瑕疵时的懊恼与愤怒到哪里去了？完成一件产品时的兴奋之情又到哪里去了？如果找不到这些东西，恐怕也找不到质量。我们必须明白，质量不只是一些正确的流程而已。这与我们常听到的那些ISO9000 术语完全不一样。笔者深深地相信这样一句话：“除非你对自己所做的事情有真正的热情，否则你根本没有资格去管理它。”尽管有点夸大，但是我还是颇能认同一位管理前辈的说法：“只懂方法、技术，只会使用量化数据的企业主管，充其量不过是现代的太监而已。”最后，笔者想澄清的是，我提出了以上十点，并不意味着对ISO9000族标准的非礼。麦肯锡等知名公司的研究报告并不是我发明的，我只不过试图解读这些知名公司的研究结果，并且为许多ISO9000活动不从人愿提出一些解释。事实上，任何管理工具，只要它能够使我们产生更敏锐的质量意识，帮助我们在追求质量时更有方法，为我们在质量流程中提供一些有效的工具，为企业文化注入一些共同的语言及目标，那么，它也能为我们提供真正的价值。但正如先前所说，当我们除掉ISO9000花哨的宣传，我们将会发现，ISO9000族标准能为我们提供的，最多也只是质量的一小部分。而最糟的情况，则是它会使我们忽略了真正的“质量”。
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