强势供应商的品质管理

一、引言
在经济全球化的今天，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争。企业要确保产品的品质，必须加强对供应商的品质管理。
一般我们谈到供应商品质管理都会基于一个前提：企业处于强势，而供应商处于弱势，供应商愿意得到企业的帮助，企业可以通过指导协助供应商进行质量改进等等。但是，有没有可能出现企业处于弱势，而供应商处于强势的情况呢？答案是肯定的。
通常，涉及到产品关键部分的零部件应由企业自己制造，而不应由外部供应商提供，否则企业可能会失去竞争优势。但对于生产型企业而言，某些产品的关键零部件只有部分外部厂商拥有这种生产的技术和能力。这些关键零部件的供应商往往在品牌、技术、市场占有率上有优势，而企业为了生产产品又必须接受这些强势的供应商。
为了保证产品质量，企业仍然必须对这些提供关键零部件的强势供应商进行品质管理。如何处理好与供应商之间的关系，如何对这类供应商进行品质管理，本文结合实际探讨了这个问题。
二、强势供应商的定义及其特点
（一）强势供应商的定义
    一般来说，我们谈的供应商是指向企业提供零部件产品或者相关服务的企业。强势供应商是笔者提出来的一个新概念，其含义是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发和生产能力的实力强大的供应商。
（二）强势供应商的特点
强势供应商很多都是业内首屈一指的龙头老大，有的还是国际知名的大企业。以数码相机的生产为例，相机镜头的生产商可以称为强势供应商的典型。下面结合数码相机的镜头供应商的相关情况，介绍强势供应商的特点。
1．        强势供应商提供的零部件是企业所生产的产品的关键零部件。
数码相机的镜头是比较典型的例子。完美的照片在很大程度上依赖一个质量良好的镜头。另一个例子是计算机的CPU芯片，如果没有了这薄薄的一小片芯片，计算机就会瘫痪。
2．        关键零部件仅有几家供应商能够生产。
这种关键零部件仅有为数不多的企业能够生产，或者这个行业内生产能力的差距很大，仅有几家具有稳定的生产能力和高质量的保证。
相机镜头供应商大多数是国际知名的大企业，例如蔡司（Zeiss），尼康（Nikon）、佳能（Canon）、宾得（Pentax）、奥林巴斯（Olympus）、富士（Fuji）等等不超过15家企业。
3．        供应商在这方面拥有专利技术，形成了技术壁垒。
生产这种关键零部件对技术要求很高，这些供应商在这方面拥有专利技术，形成了坚不可摧的技术壁垒。
相机镜头的生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。
4．        强势供应商在管理方面具有非常强的实力。
强势供应商或者是在业内打拼数十年甚至一百多年的老牌企业，或者是运用最新管理技术和科学方法进行管理的新型企业，总之，在管理方面具有非常强的实力。
蔡司（Zeiss）公司创建于1846年，尼康（Nikon）公司创建于1927年，宾得（Pentax）创建于1919年，还有很多著名的镜头生产商都是历史悠久的老牌企业，他们在这数十年甚至一百多年中总结出来的管理经验是我们可望而难以企及的。而新型企业的代表则是以生产CPU著名的英特尔（Intel）公司和AMD公司，他们的研发管理观念是新管理技术和科学方法的集中体现。
（三）选择强势供应商的原因
1．目前国内工业尚未有成熟的技术。
以相机镜头的生产为例﹐该部件生产技术要求高，难度大，成本高，所以，尽管镜头在数字相机中扮演着非常关键的角色，但由于目前国内镜头工业尚未有成熟的技术，绝大部分镜头目前仍需依赖国外数家大厂提供。
2．该零部件生产风险颇高。
镜头玻璃的生产，关系到机具的稳定，添加物的含量，标准化的技术，种种关卡。每一关卡的失误都会造成镜头无法修复的损失。所以，尽管数码相机的品牌林立，但是不少厂商还是宁愿购买大厂生产的镜头，用来搭配本厂生产的机身，也不愿投资生产风险颇高的光学镜头。
三、供应商品质管理模式
（一）以竞争为主的供应商品质管理模式
在以竞争为主的品质管理模式下，企业与供应商的关系是一种短期的、松散的，相互之间作为交易对手、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同“0－1”对策，一方所赢则是另一方所失。与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。买方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量抬高价格，哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占上风。
例如，买方的购买量占供应商销售额总量的百分比很大、买方可以容易的从其它供应商那里得到所需物品、改换供应商不需要花费多少成本等，在这些情况下，买方均会占上风。反之，则有可能是供应商占上风。
（二）以合作为主的供应商品质管理模式
在以合作为主的品质管理模式中，买方和卖方互相视对方为伙伴（partner），双方保持一种长期互惠的关系。买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分担成本，共享利润，共同保证和提高质量，共享信息。
由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，因此能够共同致力于提高质量。一旦出现质量问题，买方会与供应商一起分析原因、解决问题。由于双方建立起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此买方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用。

显而易见，“合作”模式比“竞争”模式具有更多的优势。在当今市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。但是事无绝对，合作模式同样有其局限性：在这种模式下供应商缺乏竞争压力，从而有可能缺乏不断创新的动力。企业要根据自身的具体情况，结合两种基本模式的优点和供应商的特点，制定合适的供应商品质管理模式。
以下我们将分阶段详细论述对强势供应商进行品质管理的模式。
…………

（未完，篇幅较长，看大家的反映如何，大家觉得好我再上传吧！）

首先，要谢谢版主给了个机会让我这个帖子能露露脸；其次，要谢谢那些打开这个帖子来看的网友，不好意思，可能这个帖子让你们失望了……呵呵

没办法啊，我想回收这个帖子的时候，已经太迟了，版主大人也不知道是看上了哪一点，居然审核通过了？^_^……呵呵

上面的文章，其实很理论化，比较枯燥乏味，可能大多数人没有什么兴趣（说实话，我对理论性文章也没什么兴趣，还算有点自知之明吧）。

其实，上面的是我的毕业论文。

呵呵，我还没毕业就走上了SQM这条路。从2005年3月至今，干SQM有一段时间了（比起前辈，还是微不足道的）。


2004年12月底，天气最冷的那几天。我在学校里的招聘会上排了半个小时队，向一位穿着黑色西装的先生递上了自己的求职简历。


我读的是工商管理，见到有招管理的就准备投简历，见到这家公司前面排了老长一条队，仔细一看，有招品质管理工程师，决定试试，虽然我也不知到那个职位是干什么的。

简单聊了几句之后……

“你想应聘什么？”

“品质管理工程师”

“对供应商管理了解吗？”

供应商管理？我在脑海中搜索了一下，学过《生产运作管理》，里面有一章是《供应链管理》，好像是有涉及到供应商管理这一块的……

“了解一些相关知识，在《生产运作管理》中有学习过！”

我后来才知道，在上课的时候学到的东西，只不过是皮毛上的灰尘，太少了。

又聊了几句，我得到了再次面试的机会。呵呵……

这家公司在业内也算小有名气，看过上面论文的网友，如果有心的话，也能猜得出这是哪家公司了吧！

后来才知道，穿着黑色西装的先生就是SQM的副理，本来想当QA的我被他选到SQM的名单里面去了。

第二次面试，3个考官（后来才知道是3个主任，相当于课长），面试时间共计4小时。

通过了。

2005年3月中旬，学校的课上完了，我收拾行李到公司报到。开始实习。

2005年4月底，老大指定我接一个案子，国外客户，国外供应商，叫我去开会。会议开了4天。第一次见识到这么多老外，美国的、印度的、日本的、新加坡的。与会者中，我年龄最小、经验最浅、英语最烂（至少当时我是这样认为，比较自卑呐）……

决定了我必须在工作中学英语的命运。

但我没觉得有什么不好的，呵呵……

我喜欢挑战。

OK，言归正传，回到有关论文的话题上吧。也就是这个时候我决定了毕业论文的题目《强势供应商的品质管理》，其实说白了，就是想从理论上研究一下怎么管理非常牛X的供应商，比如某些日本厂商。

不过我后来管供应商却也用不上文章里面太多的东西，哈哈哈……


论文写了一万多字，呵呵……打出娘胎以来写过最长的就是这篇了。还好，在学校拿了个优秀论文，混了个管理学学士学位。^_^

好了，不废话了。

版主大人，若还是没有什么人看的话，就把我这个帖子撤了吧，免得占用有限的网站资源，谢谢啦！

希望楼主理论结合实际活学活用。供应商有很多种，如果都是强势供应商，我估计成本一定很高，除非公司不在乎。呵呵

呵呵,我学的也是工商管理，我们公司的产品也是镜片，我们的母公司楼主在上面也提到了~~~

不是这个行业的，猜不出。

我觉得LZ说的"强势"说的比较片面吧!!!

楼主的文章不错，为什么要撤？
这个题目很好，因为不管你是不是行业中的Big elephant都会遇到对你不屑一顾的供应商，这种供应商无论他们在行业里的地位如何，对你们公司都是强势的供应商。如何管理这部分才是难点。
另外一种特殊的是内部供应商，特别是你的母公司，这方面有何感想？

对供应商管理我也很感兴趣，如果能上传一些关于供应商管理的具体方法就好了。。。
期待中………………

LZ选的主题不错，本人最近也在研究供应链这一块。

上面只对供应商进行了分析，我认为不全面，希望把在分析时反公司现阶段所处的状况，及公司经营战略联系起来，因为这将会决定今后以什么样方式，采取什么样的策略与强势供应的合作。

楼主,你的文章还没结束,继续啊!
不管是管理强势供应商,还是弱势供应商,一些经验都是可以借鉴的!#

等待楼主的强势供应商的管理方案,现在我们也遇到这样的问题,公司是OEM,没有什么自己的关键技术,而自己的供应商又是全球的行业老大,该如何管理真是一个心病

为什么要撤？
continue, we hope look at your article soon!!

路过,,,是哪家公司?

期待LZ的下文——对强势供应商进行品质管理的模式

thank you for your information,i hope you can give more infromtion

多谢各位的捧场！

感动ing………没想到大家对这个话题还有这样的热情，呵呵……


其实我一个小小本科生的毕业论文，含金量真的高不到那里去，加之当时实际经验也少，所以这篇文章里面理论的东西很多，实例很少。说实话，我担心大家看了会很失望，呵呵……

但是，见到大家的鼓励，我豁出去了^_^，此文权当“抛砖引玉”！！

希望借我这块烂砖，引来大家的“金玉良言”，呵呵……

我会一边修改，一边发出来的。大家请不要吝啬，随时可以发表自己的高见，让小弟我也长长见识，谢谢！

四、产品设计开发阶段对强势供应商的品质管理
目前，越来越多的企业让供应商及早参与产品的设计和开发，以充分利用供应商的技术优势和专门经验。但对于强势供应商而言，邀请他们参与产品的设计开发是可行的，但却无法深入到他们的核心技术领域，因为这些核心技术正是强势供应商的实力来源，不可能透露半点出来。因此，我们有必要调整对其的品质管理方式。
（一）邀请供应商参与产品的早期设计与开发。
让供应商参与设计和开发，请他们提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。这既是产品本身的需求（数码相机的设计常常是先确定镜头再设计相应的机身，可见镜头的重要性），又是表现企业诚意的机会，供应商则可以充分了解产品的质量要求，为了今后开展工作的便利，供应商从价值链的起点就开始质量管理，对产品的最终质量有利。
（二）质量功能展开方法。
企业让供应商真正参与产品设计和开发产品中，还需要一定的方法支持，质量功能展开（QFD，quality function deployment）便是一种行之有效的方法。
质量功能展开是一种把顾客的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级展开到生产特性的方法。它充分体现了“源流管理”的思想，即要掌握顾客的需求，把握住关键的影响过程，按照顾客需求、技术要求和输出质量特性的先后顺序依次展开，使产品的开发针对性强、成功率高，而且可以大幅度缩短开发周期。我们可以凭此为依据评价产品的关键零部件，从而为确定关键零部件的供应商提供最重要的依据。质量功能展开可分为四个阶段。

这四个阶段分别是：
1．进行市场分析获得有关顾客需求的信息，然后找出对顾客满意是关键的部分并将其转化为产品特性。
2．把关键产品特性转化为部件特性；
3．把关键部件特性转化为过程特性；
4．把关键过程特性转化为生产特性。
显然，企业与供应商一道采用质量功能展开的方法进行产品设计与开发，不仅有助于供应商明了最终顾客的要求，更重要的是供应商可以直接将零部件质量需求转化为过程特性要求和工艺。虽然企业无法深入到供应商的核心技术领域，但能够让供应商充分了解企业对关键零部件的要求对今后进行品质管理也是有益的。
五、试制阶段对供应商的品质管理
试制阶段的特点是：批量小、没有库存或库存很小、要求供货及时、价格要求比较宽松。
区别于一般的供应商品质管理，对于强势供应商而言，是不需要企业提供详细的技术文件或者是生产资源来进行生产的。强势供应商完全有其自主生产的技术和能力，不需要企业提供技术、设备、培训等等，这本身也为企业节省了一定的成本。
根据试制阶段的特点，对强势供应商的品质管理有以下几个方面：
（一）签订试制合同
与强势供应商签订试制合同，目的是使其在规定的时间内提供符合要求的样件。合同中应包括技术标准、产品接收准则、保密要求等内容。在与强势供应商沟通时，也必须要求强势供应商严格遵守企业的保密规定，不可因为供应商实力比自己强而妄自菲薄。
（二）对供应商提供的样件的品质检验
    在测试阶段，由于供应商提供的产品或服务数量有限，仅仅是为了保证产品试制的需要。对于一般的供应商品质管理而言，测试阶段的供应商不一定会自然成为企业大批量生产阶段的供应商，因而没必要对供应商进行全面品质管理。但是与一般供应商品质管理不同，对于强势供应商品质管理而言，在这个阶段已经确立了唯一一家供应商（即我们所讨论的强势供应商）作为该关键零部件的供应商，所以从这个阶段开始就进入了对强势供应商的全面品质管理。
    考虑到工作的连续性，企业应有意识的与供应商在质量要求、技术标准、质量管理体系要求、测量系统要求等方面达成一致。
    测试阶段对于强势供应商提供的样品要进行全数检验而不是抽样检验，这是因为：首先强势供应商所提供关键零部件一般价值不菲，对于高价零部件要进行全检；其次，该阶段供应商提供的零部件仅是为了试制需要，数量有限，企业完全有能力进行全检；再次，进行全检有助于了解关键零部件所存在的质量问题，并及时反馈供应商，要求其改进。
（三）对供应商质量保证能力的初步评价
对于一般的供应商品质管理，这是一个很关键的环节，评价结果的好坏往往影响到该供应商能否脱颖而出成为企业最后选定的供应商。但对于强势供应商品质管理而言，这个阶段几乎被略过了，因为作为业内佼佼者的强势供应商，本身在质量保证能力方面就是值得信赖的，除非是非常特殊的原因，基本上很少发生过在这个阶段撤换强势供应商的情况。
略过这个环节，可以节省评价所需的成本，但从另一个方面来说，因为没有进行这样一个全面的评价，企业也失去了一次了解和学习的机会。
（四）产品品质问题的解决
    对于一般的供应商品质管理，在样件试制阶段，对产品质量问题的解决方法有：改进、妥协、更换供应商。这个阶段还不存在批量检验的问题，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改进方面的问题，包括产品质量的改进、供应商选择的改进。
上文已经提及，强势供应商是本行业内的佼佼者，所以更换供应商的可能性不大，因为：首先，业内名企本身就是质量保证的代名词，对消费者而言，了解到关键零部件为业内名企制造对该产品的质量也会产生信赖感；其次，企业本身也想与强势供应商维持良好的关系，以便今后的合作，没有非撤不可的原因不会轻易更换强势供应商；再次，强势供应商本身对质量的要求也比较严格，如果有质量问题也会积极改进，凭借他们先进的技术已经能够克服许多质量难关，如果交给业内普通的供应商制造，可能问题会更多。
    在不影响最终产品质量的前提下，企业与供应商之间的技术妥协有时也许是不可避免的，有些技术问题短期内无法解决，回避这些问题对企业的最终产品没有影响或影响不大，这时，双方的技术人员可以进行重新设计或设计更改，形成折衷方案，在双方都能接受的条件下对设计输出进行必要的修改。在出现技术妥协时，技术力量强大的强势供应商往往处于上风，基本上是由他们进行主导，而企业只能通过强势供应商提供的相关报告进行判断，这也正是企业被动的地方。
    在改进和妥协不能解决问题时，对于一般供应商，企业就可以从《初选供应商名单》中的备选供应商中选择其它供应商探讨解决质量问题的途径（即放弃现有的供应商），但对于掌握了关键技术的强势供应商，企业就要三思而后行，因为连掌握了业内高新技术的强势供应商都无法解决的问题，那么很可能需要对设计输出重新进行评审，检查设计输出在技术上、质量上是否可行。


（先贴一部分，其他的还在修改中，敬请指教，谢谢！）

六、批量生产阶段对供应商的品质管理
    一般来说，企业在批量生产过程中，对供应商的品质管理主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系、进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。
针对强势供应商这一特殊的管理对象而言，需要特别注意的是进货质量检验、推动供应商的质量改进、以及不合格品的处置和质量问题的解决。其它的例如监控供应商的过程能力指数和过程性能指数、监控供应商的测量系统、审核供应商的质量管理体系，其操作方法与一般供应商品质管理相似，在一般的供应商品质管理文献中均有涉及，本文不作赘述。
（一）强势供应商品质管理体系分析
1．协助强势供应商识别顾客的需求
    毫无疑问，供应商的顾客就是企业自己，供应商对顾客需求的识别主要是对企业需求的识别。
但是，问题并不仅仅是这样简单，企业和供应商有一个共同的顾客，那就是产品的最终使用者，这就要求企业和供应商共同识别共同的顾客需求，共同改进各自的体系、过程和产品，以便进一步满足顾客的需求，在竞争对手采取改进措施以前识别顾客需求的微秒变化，满足这些变化，可巩固开拓共同的市场。
顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。

另外，建立顾客关系管理体系并与企业的供应商管理体系形成有效的对接，可以实现企业与供应商之间的信息共享，有利于企业与供应商之间的业务流程再造，形成基于供应链的质量优势。
要让强势供应商充分认识到与企业建立互利互惠的供需关系的重要性，确立“以顾客为关注焦点”的思想，倾听顾客之声，形成与企业的互动关系，通过满足顾客（当然，首先是企业）要求，从而建立和保持双方在同行业中的竞争优势。
2．关注强势供应商的资料分析和持续改进
    资料分析是品质管理体系持续改进的前提，只有正确的进行了资料分析，才能及时发现质量管理体系的波动和变差，才能及时有效的采取纠正和预防措施，保证品质管理体系和产品符合规定的要求。一般来说，强势供应商对资料分析的重视程度都很高，并以此作为改进工作的依据。作为企业代表，要在也强势供应商的接触中了解其资料分析的应用情况，并将组装产品过程中的质量问题的统计资料提供给他们，督促其进行改进。
    资料分析是一项经常性的工作，要形成制度并坚持下去，统计技术的应用贵在坚持，如果不是这样，那么就失去了资料的连续性和可信性，资料分析的结果就没有实际意义了。
    统计方法很多，具体应用时应根据不同的企业、不同的产品、不同的目的灵活选用，不可能千篇一律的规定使用某种统计技术，也不要舍近求远，故意使用一些不必要的复杂统计技术。因为资料分析和统计技术的种类很多，有简有繁，应当使用哪一种，要具体问题具体分析，其衡量的标准是有效性。如果有多种统计技术可以应用于同一目的，而且效果也基本相同，应该尽量使用比较简单的统计方法。另外，也可以在与强势供应商洽谈时双方约定使用何种统计方法、统计报表，方便双方对问题的理解和沟通。
（二）品质检验的管理
对供应商的质量控制来讲，质量检验的管理主要是进货检验的管理。针对强势供应商的特点，品质检验管理应该有所侧重，下面将会对这方面进行论述。
    批量生产时供应商提供的产品一般属于连续批量供货的产品。一般来说，经过了小批试制阶段的改进等措施，这时供应商提供的产品，其质量是比较稳定的，其产品质量的波动一般也是在允许范围内的。但是，有时候也会有异常因素的入侵，产品突发性的波动，如果正是在此时供应商质量检验出现了疏忽，可能会有大批不合格品交付，所以企业要防止这种突发性质量波动的产品投入使用。
    企业与供应商是建立在信任基础上的合同关系，强调互利共赢，但也应意识到从根本目的来看，合同双方是有各自经济利益的，所以企业应该从自身的根本目的出发，对供应商交付的产品进行检验和控制。
1．编制进货检验和验证的指导性文件
明确进货检验人员的职责，规定验收的规范及标准，必要时制定进货检验计划。因为强势供应商在这些关键零部件的制造上拥有技术和经验优势，所以常常是由强势供应商提供规格书和供应商出厂检验规范供企业参考，从而制定企业的进货检验规范。
2．进货检验和验证
进货检验包括首批进货检验和批量正常进货检验两类。
(1) 首批进货检验
首批进货检验是指企业对供应商第一次提供的一批样品进行的鉴定性的检验认可。这种检验内容较多，要求比较严格。
在进行首批进货检验时，首先要充分理解该零部件的技术要求、质量要求、抽样方案和产品接受标准。一般来说，技术要求、质量要求和产品接受标准由强势供应商和企业的相关部门提供，抽样方案一般采取全检。
在这个环节中，供应商提供的文件还包括各种质量证明文件（合格凭证、供应商进行的检验资料记录及有关检验或试验方法的说明资料等），要注意确认。
在实施检验的过程中，要进行比较判断，做出检验结论，做好记录。在与供应商提供的质量证明文件进行比较，指出不一致的事项与差异，确定这些事项与差异是否可以接受，双方形成文件。
最后，整理形成首批样品检验报告，说明样品检验判定结果（合格与否，接收还是拒收），供应商质量证明文件的符合程度，样品检验的总评价及有关建议等。
(2) 批量正常进货
批量正常进货是指供应商按照合同的规定持续性的进货。这些产品的进货检验，首先应重视供应商提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检查。批量正常进货检验，可根据各个阶段的不同情况，选择不同的检验方法。
    强势供应商提供的关键零部件要实行严格的全项检查。考虑到成本问题，可以在进货检验阶段采取抽检，做初步判定，尔后在生产线上线生产之前再做一次全面检查，以此确保关键零部件的品质。
七、不合格品的判定分析和处置
虽然有了各种控制措施，但是不合格品的出现仍然是难以避免的。这时候就要根据不合格的性质、对最终产品的影响程度、供应商的信誉等因素对不合格品进行必要的评审，然后采取适当的处置措施，以防止不合格品的非预期使用或交付。当出现不合格品之后，要分析产生不合格品的因素，采取纠正和预防措施，防止不合格再次发生。对于异常因素导致发生的不合格品，要求供应商采取相应的措施，消除这些异常因素。
强势供应商非常重视不合格品的处理，因为这不仅涉及到费用，还涉及到供应商本身的声誉。所以，如何进行不合格品的判定分析和处置是强势供应商品质管理的一个难点。
（一）一致的技术标准和抽样方案
    在产品的开发设计阶段企业与供应商的相关部门（设计、采购、管理、生产）就要开始进行各项标准的策划、起草和修订。这些文件，包括对采购物资的检验方案，如是否进行抽样，如何抽样等等，应该与供应商达成共识，在这些方面，决不能有模棱两可的描述，否则今后供应商很难按照一致的标准向企业提供产品或服务，发生不合格的情况时也很难分清责任。
    对抽样方案的规定也应与供应商协商一致，不能简单地规定“按有关标准进行抽样检验”。因为国家规定的抽样检验标准不止一个，就是一个标准，其合格质量水平、检验水平、检验的严格度与转移规则、抽样方案类型也是不一样的，这些内容在双方的文件中都应规定清楚，以便在后续的工作中共同遵守。
    只要做到了一致的技术标准和抽样方案，产品的不合格判定、分析和处置就有了依据，就为下一步的工作奠定了基础。没有这个前提，不合格处置就成为无源之水、无本之木。

（二）不合格品的品质责任
    当供应商来料出现超出技术规范界限的不合格时，企业和供应商应在协商的原则下确定不合格产品的原因、商定解决产品质量问题的办法，并据此进行改进。当企业与供应商对不合格的认定分歧很大，双方无法协商解决，需要诉诸法律时，不合格产品质量责任的性质就发生了变化，必要时不排除需要追究某一方的法律责任，所以对产品技术要求和其它相关信息，企业一定要表达清楚、完整、准确，并经过授权人员评审后再与供应商沟通，在与供应商达成一致的前提下再签订合同，并妥善保存采购、检验文件和记录。
    供应商提供的来料不合格，大致有如下几种情况：
1．少量不合格品，其价值也占总采购量的比例不大。
    对于这种不合格，一般双方可以比较容易协商解决。即便是这样，如果超出正常波动的范围，也应分清责任，特别是供应商有不同意见时，应主动征求供应商的意见，借此机会检查企业的采购文件、技术标准、检验方法等是否存在问题。如果企业没有问题，应要求供应商查清原因，采取纠正措施，防止不合格的再次发生。
2．不合格品数量比较大，价值也比较高。
    应查明原因，分清责任，如果是企业提供的采购文件有问题，应及时改进。否则，应郑重通知供应商，并暂停供应商继续提供产品，待查明原因后，可以对供应商再进行评价，合格后恢复供应商向企业供货。如果供应商短期内难以达到企业的要求，可以另外选择新的供应商。
    如果是强势供应商提供的关键零部件出现这种问题，则是非常严重的品质事故，需要召集双方相关部门人员召开紧急会议，协商处理方法。因为一般来说提供这种关键零部件的强势供应商是唯一的，再次寻求新的供应商的成本太大，一般不作考虑。
3．不合格品在顾客使用过程中发现，造成顾客索赔。
    有时，企业的产品在顾客的使用过程中出现故障并给顾客造成了较为严重的人身伤害或是财产损失，会导致顾客索赔。此时，分清产品质量责任是很重要的。产品出现故障的原因是企业产品设计或制造问题，还是供应商提供的零部件质量问题往往决定了产品质量责任的划分。
（三）不合格品的处置
当来料的进货检验中发现不合格品时，应按照企业《不合格品处理程序》的要求对不合格品进行标识和处置，防止不合格品的非预期使用。因为不合格品的处置很重要，所以企业首先应制定专门的程序，并形成文件，一旦发现不合格，工作人员能够按照程序文件规定的职责、过程和方法有条不紊的实施控制。
对于关键零部件的不合格品处置，企业要更为慎重，必要的时候可以单独设置关键零部件的不合格品处理程序。在处理的过程中，有几点需要特别注意的：
1．不合格的确定
不合格的确定就是根据文件（一般是检验文件）要求，检查产品是否符合要求，对不符合要求的产品判定为不合格的过程。
对比较明显的不合格，企业和供应商之间的分歧不会很大，因为技术规范很清楚、实际测得的资料也很清楚，是非分明，不合格就比较容易判定。但是对“擦边球”或供应商故意做了手脚的产品，有时判别起来就需要检验人员特别注意，防止乔装打扮的不合格品蒙混过关。
企业的检验人员在履行检验职能的活动中，对可疑的产品或交验批，必须认真加以鉴别。一般情况下出现下列情况时需考虑是否可疑：
(1) 极限值。不论量具仪器精度如何，都应再行测定。
(2) 不合理的均值。有时检验方法对一些质量特性规定以平均值为判定目的物，但有时候均值在规范范围内，而有的测得值却分散程度较高，检验人员应考虑这种均值的可信性。
(3) 抽样方案。当供应商提供的产品所采用的抽样方案不合理时，如：采用百分比抽样，且批量较小时；采用计数调整型抽样，可接受质量水平、检验水平、检验严格度、抽样方案类型的取值不合理时，应考虑供应商的检验结果是否可信。
(4) 不良趋向。有时一系列的测得资料均从不同角度展示某项质量特性不良或有变坏的趋向，应视为可以，不能以分别测得的资料进行判定。
企业中有经验的检验人员可以从检验结果的微小变化中发现疑点，追溯出潜在的不合格问题。
2．标识、沟通与记录
    在进货检验时，一旦发现不合格品应及时进行标识，必要时进行隔离处理，并做好记录。
    对于非正常的不合格现象，应按照文件规定的程序及时通知供应商，协商解决的办法。
3．处置
    对来料中的不合格品，一般由供应商进行处置，处置办法有：返工、返修、报废、让步接受。但是当企业与供应商形成伙伴关系或战略联盟时，或者供应商愿意付出报酬、企业认为有利时，也不排除企业进行处置的可能性。
    应根据不合格品评审的结果来处置不合格品，并进行记录。
4．返工
    返工是不合格品处置的一种方法，是指为使不合格品符合要求而对其所采取的措施。如有的加工件未达到尺寸规定要求、粗糙度未达到要求等，经过加工有可能达到规定的要求。
但是要注意，经过返工的不合格品要再次进行检验，合格后可以判为合格品。
5．返修
    返修与返工不同，返修是指为使不合格品满足预期用途而对其所采取的措施。所谓返修产品是指产品实物发生不合格现象已超出规定的要求，对其采取补救措施，只能达到预期使用要求，不能判定为合格产品。返修后的产品也要求再次进行检验，以确定是否满足预期用途要求，这种预期用途一般是让步使用。
6．让步使用
    超出规定要求的不合格品，但是仍能满足预期使用要求，可以不需要采取返修补救措施，而被直接让步接收。让步接收仅适用于在商定的时间或数量内，对含有不合格特性的产品的接收，要经过授权的人员批准，使用时经过顾客的批准。需要注意的是，强势供应商所提供的是产品的关键零部件，如果是不合格品，不到非用不可的情况下，不要启动让步使用。因为这对整个产品的最终质量有极大的影响，倘若因此损害顾客利益，那么最终的受害者会是企业和供应商本身。有的企业对让步接收的概念把握不准，随意让步放行、让步接收，这是不符合质量管理基本要求的，也会对最终产品的质量特性造成影响。
7．报废
    对超出规定要求，没有返工、返修价值的不合格品，判定为报废处置。
（四）纠正措施
    经过进货检验，对供应商提供的物料质量进行了判定，如果发现在不合格品是偶然的、个别的，在抽样方案允许在范围内，不合格可能是由于供应商产品实现系统的偶然波动引起的。那么，供应商为了持续改进、追求卓越可以进一步实施改进措施，进一步减少不合格品、降低不合格率。
    这里讲的纠正措施，是指供应商提供的产品不合格的性质超过了标准的要求，这种不合格就不能认为是供应商产品实现系统的偶然波动引起的，应认为供应商的产品实现过程中发生了异常波动，对这种异常波动，应该查明原因，根除产生不合格的原因，必要时修订有关文件，防止不合格的再次发生。
    这里要注意，“纠正”和“纠正措施”是不同的，纠正措施是指为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施；纠正是为消除已发现的不合格所采取的措施。两者的区别就在于，纠正措施需要查找产生不合格的原因并消除之，“纠正”的对象是不合格，“纠正措施”的对象是不合格的原因。
    纠正措施完成以后，供应商应进行跟踪验证，确保所采取的纠正措施的有效性。必要时，可以请企业的代表参与分析不合格产生的原因，参与纠正措施的制定和验证，这样可以使企业对纠正措施的有效性进行确认，有利于提高供应商的信誉度和美誉度，方便今后开展工作。
八、结语
    在企业进行实际调查并撰写本文的过程中，笔者深深体会到对强势供应商进行品质管理的难度很大。以弱管强，的确不易，但通过对这个问题的深入分析，笔者认为处理的方法可以概括为三句话：“有凭有据，据理力争，以理服人。” 在生产初期与对方确定好“凭据”；在生产过程中发生问题时要“力争”；“服人”，在处理完问题后要让人（强势供应商）服气。“凭据”是指双方协商制定的各种规范、标准，也可指发生问题时摆出来的事实、数据；“力争”是指，企业作为弱势，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，坚决拒绝对方的无理要求，要尽力维护企业的利益；“服人”是“令人服气”的意思，发生争议要本着平等互利的态度协商解决，和为贵。
现在中国的制造业还只是像一个成长中的少年，实力远远没有那些国际知名企业那么强，所以面对强势供应商，国内企业要争取一个平等对话的机会也要历尽艰辛。但是，笔者也欣喜的发现，虽然我们弱小，但我们从未停止过前进的脚步，我们一直在努力！也许，当我们的少年成长为壮汉的时候，就是让世界对我们中国的制造业刮目相看的时候。我们要用不懈的努力让这一天早日到来！

END

改文章改到我头都大了，呵呵……

终于全部发出来了，有点累，呵呵……

这篇小文里面所指的强势供应商，主要是指外部的供应商。但我认为，即使是管理内部供应商，文中部分内容也是可以借鉴一下的。

TO：掐死了我的温柔的qiaoqiaoqq

谢谢，我正在向理论结合实际的目标前进，我看到过很多理论脱离实际的例子，真的，活学活用是学习的最高境界（至少目前俺是这么认为）。
是啊，强势供应商提供的物料都是高单价的，成本当然很高，所以老板很重视。公司也不是不在乎，很多时候，这些强势供应商，是客户指定的：人家就要求你用这家厂商的东西，你没辙。除非够牛，不接这个订单。呵呵……

OK give me a copy

看起来还蛮有道理的哈.

楼主的理论性很强, 也很系统. 不错的文章,   在下补充几点我的供应商管理的拙见:
1>  supplier management 不只是quality , 还有也很重要的三点, cost ( 成本)管理,  delivery in time and on time ( 交货准时管理) , supplier  supplier chain improvement ( 供应商和供应链提升) ,

2> supplier management 应该是全面的供应链管理, 而不是若干个供应商的管理,.  

3> 在样品阶段, 应该有个BOM risk analyse 这样一个很关键的动作 , 针对楼主所说的强势供应商, only source , long lead time case , high cost 等等这些状况, 都要在BOM 试验和定AVL阶段有风险分析，　　一般都要强调有replacement source , 特别对critical components,.

4> 在供应商管理阶段，　要建立供应商评价机制，　supplier performance 要用个中数据来评奖，　以便在还没出现严重的情况前，　有换supplier 的机会，　着些评价不光是quality 一项，　还要包括我所说的上面几点，　cost , delivery , cooperation , improvement and active feedback etc.  

请个位指正．　

楼主的理论性很强, 也很系统. 不错的文章,   在下补充几点我的供应商管理的拙见:
1>  supplier management 不只是quality , 还有也很重要的三点, cost ( 成本)管理,  delivery in time and on time ( 交货准时管理) , supplier  supplier chain improvement ( 供应商和供应链提升) ,

2> supplier management 应该是全面的供应链管理, 而不是若干个供应商的管理,.  

3> 在样品阶段, 应该有个BOM risk analyse 这样一个很关键的动作 , 针对楼主所说的强势供应商, only source , long lead time case , high cost 等等这些状况, 都要在BOM 试验和定AVL阶段有风险分析，　　一般都要强调有replacement source , 特别对critical components,.

4> 在供应商管理阶段，　要建立供应商评价机制，　supplier performance 要用个中数据来评奖，　以便在还没出现严重的情况前，　有换supplier 的机会，　着些评价不光是quality 一项，　还要包括我所说的上面几点，　cost , delivery , cooperation , improvement and active feedback etc.  

请个位指正．　

写得很好，本科能写出这样的文章真不错啊！！！

对供应商管理我还在学习中，谢LZ的分享，

谢谢捧场，呵呵……

若没猜错，您应该是位SME吧？失敬失敬……

小弟我是SQM，侧重点在Quality Management（品质管理）上，所以文章的主题是定义在对强势供应商的品质管理上面的。

若为Supplier management（供应商管理）的话，涉及的面就更广了，就向您所讲的：成本、交期、供应商及供应链的提升等等，自然，还有品质。

其实换个角度来看，这篇小文也可以看成是对供应商(强势)管理中的品质管理的一个探讨吧！

其实也想向Georgew请教一下，在Supplier management的总的体系中，品质管理部分的分量有多重？相对成本管理、交期管理等等而言，老板更看重的是哪一方面呢？

Thank you in advance for your quick reply!

写得确实不错，我想问一下这篇论文完全是您的毕业论文吗？
还是在工作之后又增加了一些内容？

老板最看中的首先是成本,其次是交期,有的可能第二看质量的呵呵!

我们不是一个行业,不懂,以后可以多学学