现场管理

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停线由谁说了算?

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没有一定之规,这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大,这时要领导批准,可是考虑的是战略问题,包括品牌,信用,文化,士气
明显收益大,这时直接授权低级人员可以停。不过一般低级人员可以停线的情况往往限时解决,超时也要上报
中间状态要评估。往往需要... 显示全部 »
没有一定之规,这个问题说白了就是风险与收益平衡的问题。
明显停线损失大,这时要领导批准,可是考虑的是战略问题,包括品牌,信用,文化,士气
明显收益大,这时直接授权低级人员可以停。不过一般低级人员可以停线的情况往往限时解决,超时也要上报
中间状态要评估。往往需要销售甚至客户参与。
实际操作会预先设定几种情况,对应人员的处理权限,超出之后要上报,特殊情况要提前通知,如迟交损失巨大会边生产边交货,同时在客户端在线全检。
不能照搬别人的规定。必须综合考虑。
这考验的是经营的智慧,不是单单的质量问题,以前体系标准说必要时,经授权----,现在标准说负责产品符合要求的人员,应有权停止生产,以纠正质量问题。但有权这两个字可以派生出很多不同。而且回避了关键的两个字,立即。没有这两个字,权力差别很大。这就是文字表述的艺术。
实际的理解应该是上报,等待新措施,观察结果,在确定损失高于收益后可以实施权力,停线。有企业允许员工发现不良马上停线,比如日本丰田,但绝大多数企业,包括丰田日本供应商不行。

我们是质量人员,但不能因为ISO有要求就想如何如何,要理解条文背后的内容。质量只是公司的一部分。
公司越大,品牌越好,质量事故的影响也越大,处理原则也越倾向于质量,公司越小,实力越差,品牌影响力越低,可替换性越高,处理时越倾向于生产。这时经营的需要。产线效率越高,设定的停机条件越详细,越明确,产显效率越低,需要多方参与确定对策的比例越大。这是后续处理成本决定的
paul_chen2006

paul_chen2006 回答了问题 • 2014-02-17 21:19 • 31 个回复 不感兴趣

检验员工作失职,该不该罚?

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既然,贵司有这方面规定,该处罚的还是要处罚的。

不过,有几点还是需要深思和调查:
1、贵司的处罚规定,是上下左右都处罚,还是选择性处罚?例如,本次客户投诉事件,是与投诉内容有关的生产、质量等责任人都处罚,还是只是处罚检验员?(上下,是指责任人的上司,左右是指... 显示全部 »
既然,贵司有这方面规定,该处罚的还是要处罚的。

不过,有几点还是需要深思和调查:
1、贵司的处罚规定,是上下左右都处罚,还是选择性处罚?例如,本次客户投诉事件,是与投诉内容有关的生产、质量等责任人都处罚,还是只是处罚检验员?(上下,是指责任人的上司,左右是指和质量并行的职能部门,如生产、工艺、设备等部门)。
2、检验环境是否存在问题?关于检验场所的照明是有标准规定的,和标准确定一下?当然,即使环境条件有问题,也不应成为推卸责任的借口。不过,检验环境如需完善,还是完善一下好!
3、“白色产品黑色大块污染”,这个失效主题是怎么造成的?在终检之前,有几道生产工序是和消灭黑色大块污染有关的?终检发现这一缺陷的几率有多高?终检发现”白色产品黑色大块污染“后,谁来纠正这一缺陷,如果是终检检验员来负责,这一工作量有多大?如果是生产人员来负责,有没有可能rework后,没有走正规流程?
4、有没有办法从源头上消灭“白色产品黑色大块污染”这种缺陷?
5、检验员检验准确率和效率是一对矛盾,过分关注效率时,准确率就会下降,如没有监控准确率时,准确率下降的会更厉害。朱兰在其自传中,对检验员的准确率有过研究和分析,在未监控之前,调查发现检验准确率只有百分之八十几,监控后也只提高到95%左右。这和大家期望的全检后应有100%的效果相差遥远,而且这也和检验员的责任心没有关系。
6、“检验方法改变”,变化到底有多大?检验员能快速熟悉、适应和掌握吗?
7、检验员存在责任心问题吗?如果责任心存在问题,直接换人。。。。

处罚不是一个好的管理方法和解决问题的方法,却是一个给老板好的交代的方法。
处罚最好能让处罚的接受者服气,才有效果;否则会适得其反。如检验员坚决不服,作为其直接上司,楼主就连自己一起处罚了吧。另外,建议该处罚扩大化,和该客户投诉有关的生产、工艺等有关人员,都该处罚;制造该缺陷的人员没有受到处罚是属于本末倒置。
gsq08

gsq08 回答了问题 • 2014-02-24 15:17 • 24 个回复 不感兴趣

求教:如何在短时间内找出现场品质管理问题

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建议自己亲手操作500个产品,从来料到成品出货,全程跟踪。想真正的找问题,就不要溜达,麻烦您实际操作。
非常喜欢Steven老师的一句话:“我不是一个人,我是一部机器,用来帮老板们摆平质量问题的机器。”
当楼主把自己当做机器的时候,就是你找出问题的时候... 显示全部 »
建议自己亲手操作500个产品,从来料到成品出货,全程跟踪。想真正的找问题,就不要溜达,麻烦您实际操作。
非常喜欢Steven老师的一句话:“我不是一个人,我是一部机器,用来帮老板们摆平质量问题的机器。”
当楼主把自己当做机器的时候,就是你找出问题的时候。
要不然在很长一段时间内,你在品质部,会得不到尊重,如果你是经理级别,那么你所带领的品质部将没有地位。
举个例子:那些现场的工艺文件、标识、看板什么的,觉得做的蛮好的啊,哪里好? 为什么好?为什么要这么做呢?不这么做,会导致什么后果呢?等你弄明白了,你觉得还是蛮好的吗?
如果看完你还不知道怎么做的话,叫我们说什么好呢?
当然不适合操作工自己返工,原因如下:

返工的方法是否适当?返工的纠正措施是否会带来新的不良? ISO9001:2008 8.3
返工产品的检验是否适当?很多产品,在返工之后需要做全功能检测的,还有一些产品返工之后需要做可靠性实验的,如焊锡。 ISO9... 显示全部 »
当然不适合操作工自己返工,原因如下:

返工的方法是否适当?返工的纠正措施是否会带来新的不良? ISO9001:2008 8.3
返工产品的检验是否适当?很多产品,在返工之后需要做全功能检测的,还有一些产品返工之后需要做可靠性实验的,如焊锡。 ISO9001:2008 8.3/7.5.2
当场返工之后,过程的监控没有了数据,无法统计过程的稳定性? ISO9001:2008 8.2.3
返工之后的产品,没有可追溯性,容易产生孤立的投诉或者零散的投诉? ISO9001:2008 7.5.3
过程的数据无法进行分析。 ISO9001:2008 8.4
过程的数据可以作为持续改进的结果,来检查过程的持续改善。 ISO9001:2008 8.5.1
现场返工,同时会影响后工序的生产进度,这也不符合精益的原则。
ISO9001的条款,没有那么严格,空间很大,但要想很好的管理质量,必须坚持严格的要求。
人家客

人家客 回答了问题 • 2014-08-18 17:20 • 35 个回复 不感兴趣

品质部门该怎样提高生产线的质量?

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关键还是要看管理人员的行动,生产现场所有的问题我觉得都可以看作是管理的问题。针对楼主提的3个问题,1.产品从生产线出来良率非常低。为什么良率低?从你的描述中基本可以找到原因:员工不重视质量,而归根到底是管理人员不重视质量,所以这是管理的问题。
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关键还是要看管理人员的行动,生产现场所有的问题我觉得都可以看作是管理的问题。针对楼主提的3个问题,1.产品从生产线出来良率非常低。为什么良率低?从你的描述中基本可以找到原因:员工不重视质量,而归根到底是管理人员不重视质量,所以这是管理的问题。
2. 品质判定NG的产品产线不返工。为什么不返工?第一,还是管理人的质量意识不足,其次是现场品管没有建立起威信,或者可以说是质量管理人在生产管理人心中没什么份量。只有当你的行为对他的薪资他的提升有决定权的时候他才会重视你,所以应该将“质量管理员对生产管理员每月进行质量考核”确定下来。
3. NG的产品返工过后抽检还能批退3-6次。是说明生产人员对产品质量的不重视?还是方法不当或者技能不足?
4. 产线班长不配合质量管控,要求产线的测试人员返工时只要将产品点亮就行(模组最基本的功能)。为什么不配合?是因为不良品损失不用他承担?不良品返工是不是还得给他另算工资?生产部有没有对他进行考核?返工还是不合格的品质部有没有继续坚持要求返工?
所以,我的建议是:
1、提高品质部所有人员的执行力;
2、与生产部经理沟通,沟通不了的情况下找生产经理的上级沟通。同时最好收集最近不良的数据,数据胜过千言万语。
3、到现场去,不厌其烦的对一线员工宣导品质。同时,如果技能足够的话,可以指导员工怎样做的既快又好。
4、其他。如是否生产环境问题或者工艺设计问题导致员工怎么做都做不好产品质量,这时就需要去找其他相关部门协助配合了。
frankeywang

frankeywang 回答了问题 • 2015-03-29 14:44 • 23 个回复 不感兴趣

这类现场质量事故如何处理?

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楼主,这个合格判断是依据什么做出来的?。。。。。。已经超差,仅仅试装OK是不能判定合格只能说是不合格但没有影响装配而已。。。。。。。。你得了癌症,还没死,能说明你没有病吗?。。。。。。
应该立即停机调整参数!。。。。。。
然后修改文件建立不合格预警停机制度。。... 显示全部 »
楼主,这个合格判断是依据什么做出来的?。。。。。。已经超差,仅仅试装OK是不能判定合格只能说是不合格但没有影响装配而已。。。。。。。。你得了癌症,还没死,能说明你没有病吗?。。。。。。
应该立即停机调整参数!。。。。。。
然后修改文件建立不合格预警停机制度。。。。。。。
一般是需要等到首件完成之后,才能生产。但是,在ISO9001:2008 7.5.2中提到这种特殊过程:


当生产和服务提供的过程输出不能由后续的监视或测量加以验证,致使问题在产品投入使用后或服务已交付后才显现时,组织应对任何这样的过程实施确认。
确认应证... 显示全部 »
一般是需要等到首件完成之后,才能生产。但是,在ISO9001:2008 7.5.2中提到这种特殊过程:


当生产和服务提供的过程输出不能由后续的监视或测量加以验证,致使问题在产品投入使用后或服务已交付后才显现时,组织应对任何这样的过程实施确认。
确认应证实这些过程实现所策划的结果的能力 。
组织应规定确认这些过程的安排,适用时包括:
a) 为过程的评审和批准所规定的准则;
b) 设备的认可和人员资格的鉴定;
c) 使用特定的方法和程序;
d) 记录的要求(见4.2.4);
e) 再确认。

看上去这段文字有些复杂,其实你可以采用灵活的方法,来验证即可。比如,你可以先固化工艺,控制特殊参数,确保过程是稳定的,在首件没有完成前即可以进行生产。
首件确认前的所有物料,有标识和可追溯性,首件合格,即可以放心生产,不合格也容易区分。
当然也得考虑到不合格成本的问题。

希望能够有所帮助。
1.不知道要自检互检。

知道要自检互检:
a.不清楚要检哪些内容。
b.清楚检哪些内容,但是不知道怎么检。
c.清楚检哪些内容,也知道怎么检,但是不知道判断标准。
d.清楚检哪些内容,也知道怎么检,知道判断标准,没有时间来检。
e... 显示全部 »
1.不知道要自检互检。

知道要自检互检:
a.不清楚要检哪些内容。
b.清楚检哪些内容,但是不知道怎么检。
c.清楚检哪些内容,也知道怎么检,但是不知道判断标准。
d.清楚检哪些内容,也知道怎么检,知道判断标准,没有时间来检。
e.清楚检哪些内容,也知道怎么检,知道判断标准,有时间来检,想着别人会看检的,到时候再弄下。
f.清楚检哪些内容,也知道怎么检,知道判断标准,有时间来检,但是东西没有问题,时间一长,自己放宽要求,不检了。

根据我的经验:主要集中在要产量--多!快!那么首先从检验时间上下手,情况e/f也存在。
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质量/管理/工作 “中国制造”,离精益还有多远?

冲出重围 发表了文章 • 1958 次浏览 • 2014-11-30 22:01 • 来自相关话题

“中国制造”,离精益还有多远? 改革开放后,中国制造一路高歌猛进,中国制造席卷全球。中国一跃成为制造大国,这也一直是我们所津津乐道的。但是,随着欧美经济危机...
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休闲/生活/情感 怎样—— 做主管 ???

michaelchen521 发表了文章 • 2218 次浏览 • 2014-03-12 09:46 • 来自相关话题

主管是人人羡慕的职位,不但有可观的收入,还有尊贵的社会地位。尽管人人向往,但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松,许多身临其...
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质量/管理/工作 现场质量管理-确保员工记录数据的真实性

cfghtyu 发表了文章 • 2823 次浏览 • 2015-01-08 09:35 • 来自相关话题

众所周知,质量管理所需的数据来源于现场对各类特性的记录。如果某个特性的数据(如高度尺寸)来源于工人手工的记录,那么有什么好的办法能确保这些记录的真实性呢?当...
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休闲/生活/情感 生产过程问题处理

明昱 发表了文章 • 1788 次浏览 • 2014-03-16 15:53 • 来自相关话题

   为及时解决生产过程控制中出现的问题,避免问题延误,品质部根据目前生产中心的实际情况,制定了一份生产过程问题处理表。在生产过程中的任何一个环节或者工序,此表...
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休闲/生活/情感 制造现场的五日改善活动

炎正杰 发表了文章 • 2255 次浏览 • 2012-05-08 15:45 • 来自相关话题

制造现场的五日改善活动 制造业解决问题的方式有两种。第一种是创新——利用最新、最高成本的科技,需要大量资金的投入,局限于少数掌握技术资源的人员;第...
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休闲/生活/情感 现场管理的三大工具之二:目视管理

夏日星空 发表了文章 • 1726 次浏览 • 2010-10-09 16:41 • 来自相关话题

二、目视管理 目视管理实施的如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基...
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休闲/生活/情感 管理专项培训之生产现场管理

龙天 发表了文章 • 2671 次浏览 • 2008-01-26 17:03 • 来自相关话题

1 激励启示:你的对手在学习和进步,你在做什么2 生产现场管理课程核心内容:a 生产运作基本概念;b生产现场管理的基本问题;c生产运作资源的组成5p;d决定生产...
现场这个说法,有广义和狭义两种。广义上,凡是企业用来从事生产经营的场所,都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上,企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果,是生产系统布置的具体体现,是企业实现生产经营目标的基本要素之一。狭义上的现场也就是一般大家默认的。 现场管理管理也就是对广义和狭义的现场管理的总称。