[转帖]如果老板把你卖了

如果老板把你卖了

在新经济时代里，谁最可能出卖你？
不是你的同事，也不是你的朋友，更不必猜测你的情人。答案是，你的老板。换成新经济最时髦的企业术语来说，这叫「购并」。
根据公平交易委员会的统计，去年至少有1032件购并案（含加盟店），今年到八月为止，也有835件，比起两年前，有显着上扬的趋势。

公司被购并，你永远最后才知道
如果你觉得你的公司永远不可能被出卖，因为你们是市场上的前几大，那么，请看看京华证券的例子。
去年十一月，京华证券市场占有率达3.5%，稳坐证券市场的第三大。尽管如此，去年底，券商龙头元大证券仍然并了京华，改名为「元大京华」，要与第二名日盛证券远远拉开距离。
京华的员工非常错愕，「本来一直以为是我们要去合并别人，没想到自己成了消灭公司，」业务专员陈秋君表示，她经过几个礼拜心情才平复。
如果你仍然觉得购并与你无关，因为你的老板不可能把公司卖掉，那么请看看德基半导体的例子。
三年前，德基的营运绩效走到谷底，而世大半导体刚成立，频频向德基员工招手。当时的德基董事长施振荣大声级丝隰，「留下来为德基奋斗」。「许多同事就是因为施先生的精神感召而留下来，」会计部经理侯其祥回忆。
去年十二月底，施振荣却宣布，「基于产业长期发展考量，」德基并入台积电，从此消灭。「永远最后被告知」的员工才发现，自己已经被最尊敬的施振荣董事长，卖给作风全然不同的张忠谋董事长。
更讽刺的是，一个星期后，台积电又买下世大半导体，换股比例的优惠程度却是德基的两倍。尽管换股比例都是经过企业精算，德基员工仍不免有被「贱卖」的感受，许多当初「因为施先生的感召而没有跳槽世大」的员工，更为自己的忠心感到不值。

令你意想不到的购并
即使你的公司不被购并，却有可能去购并别人，对你也不可能没有影响。
台积电的八千多名员工就受到影响。在世大的换股比例（两股世大换一股台积电）出炉时，他们心情激动的程度可能不下德基的员工。
「世大简直是暴发户。我们在台积这么辛苦，他们却可以凭空换这么多我们的股票，」一位工程师愤愤不平地说。许多人认为，购并别人，到头来会稀释自己的利益。
购并还有更令你意想不到的，就是你的公司，可能被比你小的公司购并。
去年《天下杂志》两千大企业中，金融业排名第84的乔治亚人寿，合并了排名第19的安泰人寿，真实上演了「小虾米吃大鲸鱼」，原因是乔治亚人寿所属的荷兰国际集团（ING），买下了安泰国际集团。
若非后来决定保留「台湾安泰」的名称，否则安泰的业务员，不知道要花多少时间，向180万名保户解释，为什么熟悉的「安泰」不见了，换成了「乔治亚」。
购并，不只是换了老板，它背后牵扯的问题更如千丝万缕。
会被解雇吗？薪水、职等会有影响吗？工作内容改变怎么办？换了新主管、新同事怎么办？

了解自己的权益，适应新企业
CHEERS杂志采访了两位国内处理劳资纠纷最权威的律师刘志鹏、魏千峰，以及企管专家，并以台积电、元大的例子为索引（因为他们各为半导体及金融界最大型的合并案，处理方式可能会被其他企业引用），来帮助你，如果你遇到了购并，应该怎样保护自己的权益，并且调整心情、重新出发。

（一） 你会遭新公司解雇吗？如果会，资遣费怎么算？或是你主动离开，可以要求资遣费吗？
根据劳基法(Albert 注:劳基法二十条)的规定，新公司可以解雇你，它有权选择它要用的人。
资遣费的部分，每一年年资，发一个月的平均工资，未满一年，按月数比例计算。例如，你的平均月薪是四万元，工作了两年半， 资遣费＝四万元?.5＝十万元。
如果你不想为新公司效力，两位律师均认为可以要求资遣费，然而，台积电及元大均坚持不发资遣费。
台积电和元大的合并案，发生争议最大的，并不在于员工抗议被解雇，反而是台积电及元大想留住员工，员工却想离开，并要求资遣费。
一位世大的员工表示，「八年前我就可以进台积，但我就是不想进去，不喜欢台积的企业文化，现在却被购并，我宁愿被资遣。」半导体业求才若渴，他并不担心找不到工作。
元大的企业文化同样不为部分京华员工认同。宣布合并后半年内，京华离职员工超过230人，占京华总人数的14%。
两家企业对求去的员工，均坚持不发资遣费。「他们其实早就找好工作要跳槽，为什么我还要发资遣费？」元大总经理张立秋义正严辞地说。
但是魏千峰律师主张，劳工非商品，并不是像机器设备被卖过去，他有权选择离开。劳委会也做出解释令，支持离开的员工可要求资遣费。
然而问题是，台湾当前并无规范这部分的法条或类似的判例，因此，台积电及元大宁愿打官司来解决，元大与离职员工的诉讼正在进行中。

（二） 薪水、职等会受购并影响吗？
薪水、职等不应有改变，在购并后，应由新公司概括继受。
元大京华的政策是，半年内薪水、职等没有任何改变。
德基和世大员工则由台积电、德基、世大三方面的主管，根据台积电的薪水职等对照图（mapping table），决定新员工的待遇。结果有三分之一维持不变，三分之一减薪，三分之一加薪。对薪水、职等不满意，有申诉管道，约30%的人在申诉后获得调整。
如果申诉后仍不满意，两位律师均表示，可以要求资遣。

（三） 新公司会承认过去的年资吗？
除了分红年资有争议，其他年资如休假、退休年资，应该承认。
然而，劳基法并没有规范「分红年资」。合并后，台积电将德基、世大员工的分红年资归零重新起算，引起部分员工的反弹。
刘志鹏律师表示，分红年资在法律上很难单独请求。

（四） 购并之前员工认购的股票可否发还？
应该发还。
这是高科技公司特有的纷争，也是这次台积电购并世大的过程中，引发最大激战的部分。
三年前世大成立时，员工可以低于市价认股，但必须集中保管三年，每年发还三分之一。台积电购并世大后，有些世大员工想离开，台积电却宣布要继续将股票「锁满」三年，间接逼使世大的员工不得不留，否则拿不回股票。一位世大员工愤怒地说，「购并又不是我愿意的，现在我想走，却拿不回自己花钱买的股票。」
然而，台积电做这项决定的原因，却也不难理解。
世大和台积电的换股比例二比一，若以当时的股价换算，拥有一张世大股票，合并后当场增值约五万元。如果世大员工这时以离职为由领回所有股票，再换成台积电股票在市场上交易，一个研究所毕业、工作一年的工程师，约可现赚三、四百万元。
「那不是等于鼓励他们离职吗？而且对台积电的员工也不公平，」台积电人力资源副总李瑞华说。而他不能因为世大一千五百名员工，忽略台积电八千多名员工的心情。
「不应该因为购并而有得失，」李瑞华重申立场。
即使台积电「锁股票」的理由可以理解，但「锁股票」在法律上称为「集中保管」，两位律师异口同声表示，「违反公司法。」
不过，两位律师也指出，「打这类官司很没意义，」因为诉讼时间估计要二到三年，还没有打完官司，股票都已经领回了。

（五） 购并后，工作内容改变怎么办？
购并后，通常部门的员工人数会增加，但业务量也因公司扩大而增加，最常发生的情况，就是工作的切割更细腻，每个人负责的领域更专精。但是，如果新公司没有相对应的部门，就不得不转换工作跑道。
例如，元大没有财务顾问部门，京华的财务顾问部员工，就被并到承销部。虽然仍与财务有关，但工作内容改变很多。一位因此离职的员工形容，「我就像被摆错位置的棋子，」她更建议，如果发现自己的价值无法发挥了，不如离去。
保圣那管理顾问公司总经理许书扬，则提出较正面的建议：「员工常常会因为对新工作陌生而生成排斥感，其实，许多人被迫开始发展另一种专长后，才发现对未来的职场生涯，有很大的帮助。」

（六） 如何和新公司的主管、同事创建良好关系？
不论是被购并，或是购并别人，主管阶级难免重新洗排。员工多半会忧虑，「不知道我的新老板好不好？」尤其过去和主管相处融洽的员工，更担心新老板是否能了解自己的优点，会不会楚材晋用。
「不要以为后母就比较差，」真理大学财金系助理教授伍忠贤说。事实上，主管担心适应问题的程度，不下于员工。他们还要负起部门的营运绩效，多半会更主动了解员工，缩短磨合期。
原德基会计部经理侯其祥在购并后，手下有来自台积电、德基、世大的员工。为了让大家更快彼此了解，他设计了两天一夜的户外workshop，让大家脑力激荡，创建起部门的新愿景。
侯其祥也在大家交流的过程中，对员工有了新发现：「台积电人才济济名不虚传，员工个个优秀?德基和世大则因为过去资源相对显得不足，员工必须是多能工，因此效率和弹性非常好。」侯其祥的任务，就是将大家的优点，融合成新组织的优点。
员工更应该以积极主动的态度回应。
「现在已经不流行默默工作这一套了，」许书扬指出，「你有责任把你的能力和诚意，让你的主管知道。」
许书扬看过一个例子让他印象深刻。一位员工在公司合并后，主动办了一次卡拉OK同乐会，邀请所有即将共事的主管及同事一起同乐，事后新添加的主管和同事，都暗暗感激这个贴心的安排。

（七） 旧员工如何适应新企业文化？
台积电和元大的购并案中，不少员工因为不认同企业文化而离职，无独有偶的，这两家企业都是业界出了名的「治军严谨」。员工说不认同企业文化，其实就是不认同管理方式。
一位世大的员工抱怨，「管理应该有松有紧，台积只有push、没有放松，我们像机器一样。」
元大同样也以「严格、拼劲」让一些京华员工却步。总经理张立秋表示，「在元大，每个单位都是利润中心，你不能成为组织的包袱，所以绝不可以打混。」
事实上，台积电和元大的员工，绝大多数都以自己的企业为荣。台积电工程师张鸿渊就说，「台积电管理严格没错，但是就因为严格，今天才有能力购并别人。」元大客服公关部林黛华也表示，「元大人自我要求都很高，如果担心合并进来会不适应，那是因为自己太松散了。」
「文化适应问题，还是要留待时间去解决，」许书扬建议，「员工不要急着想离开，不妨给自己一段时间去试试看，也许并不如你想像、或外界传言那样糟糕。」

（八）最后，有几点实用建议，是由几位经历购并、有所体悟的员工所提出，可以帮助你调整心态，化压力为挑战。
在购并之初，企业的竞争对手为了希望合并不成，会利用各种管道放出消息。员工自己要有觉察的能力，不要情绪被别人牵着走。

合并不是今天一加一，明天就大于二。给自己，也给新老板、新同事一些时间。

合并，其实是很珍贵的经验。你不再只看到一家公司的企业文化，也有机会学习别人的优点。主动观察你的新同事，他们有什么优点是值得你学习的？自己又应该改进哪些缺点？