[转帖]认识精益

认识精益


■周菁菁 /文

2001年真是中国人民的鸿运年，我们入世了，我们赢球了，我们盼来了奥运，我们迎来了APEC；全世界的经济一片愁云苦雨，新经济的泡沫破灭了，而中国的经济依然红红火火，一枝独秀；一时间中国要做世界的制造工厂，上海要做世界的金融中心，那儿又要做世界的物流配置中心，各式各样世界中心的宏伟论调此起彼伏，真是激动人心，令人振奋呢。中集，一如继往不凑热闹不起哄，淡定从容，脚踏实地地做着自己的事。虽然我们早已是行业的世界第一，虽然我们有着更高的目标，更远的志向。中集把自己的愿景、诉求落实在集团的战略上，落实在下属公司的策略上，落实在每个公司的运作方法上。在“为现代化交通运输提供装备与服务”的企业愿景下，2001年集团又提出了“成为世界级企业”这个更量化的集团发展目标，并在2001年集团工作会议上将“精益管理、精益生产”这个在目前形势下，集团要成为制造业世界级企业必然选择的管理策略向全集团推广。

精益生产是怎么回事

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心内容是在强大的生产资源的基础下，通过合理化思想、看板方式、提案制度、全员品质管理（TQM）、及时存货制度（JIT）、柔性生产等手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。精益生产及其延伸出来的精益设计、精益制造、精益库存等等精益生产管理体系是有其历史成因和文化底蕴的。

在上个世纪的20年代，全世界汽车业以美国福特公司的福特生产方式为主。福特公司的严格分工、流水线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次工业革命的标志。30年代福特生产方式传到苏联和欧洲。二战后从战争废墟上建立起来的日本汽车业由于资金、规模、市场、技术等原因根本不是美国人的对手。但以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产过程中还有许多成本控制的空间。日本人改良了福特制，搞了自己的一套丰田生产方式，也即精益生产。

1973年的全球石油危机给了日本机会，他们长期以来孜孜以求的那套“小气”的精益管理模式在资源缺乏年代显示了巨大的威力，而大手大脚的美国人则过不惯“紧日子”。石油危机改变了汽车业的游戏规则，日本企业在7080年代超过了美国、欧洲企业。TQM、JIT、戴明品质奖、KAIZEN（改善）、精益生产等也成了全球企管界（特别是制造业）趋之若骛的先进管理思想。

精益生产的内涵

由丰田汽车创立发展起来的精益管理是以精益生产为主的一整套精益管理思想，其哲学是最大程度的简化与消除浪费、删除一切非增值活动、维持高水准的品质、保持企业持续改进的活力。

对丰田生产思想加以概括，可以说其精髓就是彻底排除浪费。丰田总结的浪费形式有7种：

1、过多制造造成的浪费；

2、库存的浪费；

3、品质不良的浪费；

4、等待造成的浪费；

5、搬运造成的浪费；

6、加工造成的浪费；

7、动作造成的浪费。

（一）、为排除浪费，丰田推行了JIT（及时存货制度）管理手段。丰田武断地认为库存是企业的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业的资金，增加了资金成本；更主要的是由于有了库存，生产线上即使出现了不合格品工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求，用上海话说库存为“捣浆糊”开了方便之门。JIT是需求拉动式的生产与供货流程。以SCRC的生产流程图举例说明：



从上图可知最终部门向其前道生产工序提出的零件与原料需求量仅够满足该部门当日的生产需求量。（1）是客户要求的提箱数量，按JIT理论，销售部门及其所有的前面部门都必须按这个数字来进行当天各自的生产；（8）是采购部根据当日生产需要向供应商要求送来当日所需的原料数量。

（二）、删除一切非增值活动，则是对企业价值链的细化剖析，确保在价值链的每一节、每一环上都有其各自价值的增加。我们仍以SCRC的价值链为例说明：



让我们以精益的思想来仔细解剖这张图，分析在价值链中价值活动部分的每一个环节、每一个步骤是否都有各自价值的增加；在支持活动部分的每一个岗位、每一个人是否都有其存在的价值。要消除任何无增值的动作、环节和步骤。

制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间

这条公式中增值部分只是“处理时间”，其余三段时间都不会增值。JIT思想就是要用一切办法减少、消除这三段时间，具体是推行“零返修率”， 必须做一个零件合格一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零件流入生产后道工序；改善生产线流程和设备配置；生产过程自动化；降低原材料的搬运成本；消除每一步骤中无价值的环节。 JIT的最终目标是在每一批次的生产过程中：等待时间=0；准备时间=0；检验时间=0；瑕疵品=0；存货=0。

GE总裁韦尔奇有一次在行政主管会议前，看到有一个人坐在会议室门外，他就问那个人在做什么？那个人很回答说：“如果有任何技术问题，我就会马上采取行动。”韦尔奇不解会有什么问题。那个人说“假设在投影机上方的灯泡坏了，就必须换一个新的。”韦尔奇平静地说“会议室里有五位工程师，我打睹，他们当中一定会有人会换电灯泡。现在请你回到你的工作岗位上去干你自己的事去。”让我们看看我们当中有多少在干着这种不增值的等着换电灯泡的人。

（三）、为维持高水准的品质，丰田公司推行的是TQM（全员品质管理）思想。TQM的核心是顾客满意度（CS）。把企业的管理策略从专注于产量、价格调整到专注于掌握顾客需求，藉设计与持续改善的各种程序与系统，一再地提高提供给顾客的附加价值。在设计源头运用电脑整合制造（CIM）、CAD、CAM、与供应商、顾客的EDI界面及整个公司的管理资讯系统（MIS）和一体化流程、弹性制造系统（FMS）来构建精益生产、精益管理所需的强大的资源基础。但强的资源不代表强的竞争力，更关键的是对资源最好、最精益的发挥能力。TQM强调经理人对程序与系统的管理，强调全体员工以问题意识、改善精神不断地进行改良、改进活动以达到提高质量、降低成本、增强企业竞争力。

在我们传统的生产管理观念中，我们强调的是如何降低生产成本、营销成本、管理费用等有形的成本费用，对于品质成本则比较陌生。所谓品质成本是指由于品质不合格而产生的返修、返工、退货，以及由于产品品质问题而在顾客中造成对于企业声誉影响的无形损害的成本。经研究发现，品质成本一般是销售成本的15%--30%，而实行TQM的公司品质成本下降幅度在90%以上。九十年代中期摩托罗拉、GE推行的“六个标准差”(Six Sigma) 是这些世界级企业追求品质，增强竞争力的优异典范。

（四）、保持企业持续改进的活力。“精益生产、精益管理”望文生义就是追求精益求精，是企业保持持续改进、持续发展、持续提升的精神渊源。精益管理讲求柔性，包括生产线的柔性、组织的柔性、产品品种、数量的柔性、员工的柔性。

生产线的柔性表现在流程、设备、技术、规格可以自如地随着市场需求的改变而改变，生产迅速调整。由于这种柔性使得“大量客制化”（Mass Customerlization）成为可能，DELL电脑的客制化直销就是一个成功的典范。

组织柔性的基础是人员的柔性。精益生产要求具有多项技能的员工，可以随着生产的需要在多个部门、岗位上胜任，具有在多功能团队中担任不同角色的能力，即具备柔性工作能力。

精益管理的另一项基础工作是提案制度。被称之为“丰田主义”的合理化思想是丰田汽车成功的一块基石，也是提案制度的文化背景。提案制度要求全员参与，请员工不断提出有利于企业发展、有利于提高效率、提高质量、消除浪费、力求改善份内工作、从微小处着手的合理化建议。管理层非常重视、鼓励、奖赏员工的参与和建议，那怕是再小的建议、改革也会大张旗鼓地进行采用推广。丰田80年代每年的提案超过70万件！提案采用率达82%，员工参与率达65%。平均每人每年24件。

精益，我们准备好了吗？

精益生产、精益管理是CIMC必然的策略选择。我们在产量上已经达到世界第一，但我们在生产管理、产品质量、劳动效率、企业创新上是否也达到了世界水平呢？据麦肯锡对中集集团的诊断，中集现行的制造方法比国际最佳典范作法滞后了20-30年，按2000年销量估算，中集集团业绩的差距、改进机会价值3亿人民币。

集装箱制造已经进入了微利时代。世界经济的衰退、竞争者的崛起、买方市场的强议价力，使产业环境很恶劣。在同业间采取的策略、资源日趋同质化的时代里，我们如何取胜、超越竞争对手，实现“成为世界级企业”的愿景目标？--“精益”应该是我们现阶段的管理策略。

精益管理思想有其历史成因和资源基础以及文化底蕴，不可以一蹴而就。适者生存的逼迫、现代化的硬件资源、高素质的员工、日本民族的文化特质都支持了精益管理、精益生产在日本的发展。

任何企业的改革、再造都必须是自上而下式的。要推行精益管理，需要组织、高层领导、文化的匹配。首先要在观念上、文化上做好准备，要摈弃我们以前习以为常的一些“大公司”病，学会“小气”，学会“精打细算”。

我们是制造业，制造业的管理核心应该是在生产管理上。应该由我们的高级管理层来直接策划、推动、参与精益生产的活动，直接制定有关的策略；要有专门主持持续改善的组织，做好精益生产、精益管理领导上、组织上的准备。

制造业的另一个竞争核心是高素质的工人。现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。采取请进来，走出去的方式，学习精益管理、精益生产理论知识、实践经验，为精益管理、精益生产作好人员上的准备。

虽然我们对于精益管理、精益生产的认识还十分肤浅，但既然我们认准了精益是正确策略，我们就不再坐而论道，心动不如行动--

精益，让我们行动起来！■

【作者供职于上海中集】

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