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今天你精益了吗？

王宏国 / 文

困惑：成本空间在哪里

许多中集人都还记得一个标箱卖到2,800多美元的好日子，“赚的钱都不知道怎么花！”说这话的时候，他们的脸上充满了怀旧的光彩。

总裁助理、南方中集总经理刘学斌说，那时候我们接单的底线是2,300美元，认为低于这个数就不可能赚钱的了。

没错，办企业只有一个目标，那就是赚钱。出于对箱价的关注，过去我们一直以“价格=利润+成本”的公式去思考和行动，我们可以做到的成本已经从2,300美元降到了眼下的1,300美元以下，同时，我们一直眼巴巴地指望着箱价反弹的日子早点到来。然而，身处当下的“微利时代”（据说在北京，电视机论斤卖都还少有问津），继续这样被动下去，情势必将危如累卵。

将上述的公式稍微变一下：“利润=价格-成本”，思考和行动的角度就发生了根本性的转变。我们左右不了市场价格，但我们完全可以通过降低成本来获得利润。中集经年成本的进步已经为此提供了明晰的印证。

但是，如果箱价继续下滑（太有可能了），如果订单远低于我们的产能（在干箱企业已成事实），为了从市场上尽量抢回订单，在目前世界经济一时难以雄起的客观形势下，就唯有营造我们的核心竞争力棗其中成本优势就占了绝对的份量。

“内涵优化、控制风险、巩固提升、创新突破。”集团今年的十六字方针已经为我们指出了方向，但如何做实，却多少有些困惑。我们感觉似乎已经尽了最大的努力，没有多少成本潜力可挖了，即使看到了一些空间，也是似乎难以找到达成的办法。同时我们的种种努力似乎愈加薄收。在利润与成本的翘翘板上，要让成本这一头一降再降，真是让人费尽心力。

我们相信自己已经走到了尽头？谁也不会服气。

我们降低成本的空间到底还有多大？在哪？怎样做才最有效？谁心里也没底。

喜悦：宝藏找到了

感谢麦肯锡。

这间业界最棒的管理顾问公司应总裁助理吴发沛先生的邀请，深入南方中集生产现场观察了一天，于2001年8月6日提交并讲述了《为建立持续的利润增长平台而实现优异制造运作》的“精益生产一日评估总结”。厚厚一本讲义和切中要害的剖析，让洗耳恭听的高层长官和各级主管眼前一亮！

麦肯锡专家指出，“我们现行的制造方法（大规模生产）比国际最佳典范运作（精益生产）滞后20到30年”！按2000年的销量预估，南方中集“业绩的差距、改进机会价值1亿元人民币，而对中集集团整体，该价值为3亿元人民币”！

这就是说，按现行的大规模生产方式运作，我们让这么多钞票白白从手指缝里溜之大吉了？我们这间业界老大的生产运作体系竟然落后了二三十年？

正是如此。在以Takt时间、持续生产流、拉动生产体系、均衡排产、库存管理、车间和生产线布局、工厂设计、人机分离、异常情况检查、快速反应、解决问题、标准操作、TPM和OEE、能力培养、变革准备、5S、目视管理、政策推出、持续改进共19项评价指标构成的“五级蛛网图”上，我们的绝大部分指标都只处在一级水平！影响绩效的问题集中表现在四大方面棗流程效率和劳动生产率低；库存高于必需水平；质量控制容忍很高的返修率；OEE（总体设备效率）欠佳。仅以操作工人的时间用途为例，行走、等待、处理、检查占了69%，而真正增加价值的时间却只有31%！

精益生产方式好在哪？它无需大量投资，会以稳定与改进为基础，以JIT（Just in time，即时生产）、Jidoka自动化为支柱，以客户服务为屋顶，撑起造物的大厦；会以降低进而消除过度生产、过多库存、不简明的流程、不规范的动作、不合理的运输、返修返工、作业等待……造成的种种浪费，提高有效产出、降低库存和营运费用，从而到达终极目标棗赢利。

我们知道从哪里识别浪费了，我们明白大规模生产方式的弊病和精益生产的妙处了，就好象一把逮住了藏宝图，找到了宝藏之所在，往下，我们就准备开挖了！

研讨：态度决定一切

2001年10月20日上午，中集南方片精益生产体系推行研讨会在南方中集的新餐厅如期召开。噼里啪啦的鞭炮声中，新餐厅以这个有集团总部、新会中集、南方中集70多名高层长官和各级主管出席的专题会议首次启用。

有专家说过，做成一件事，85%取决于态度，只有15%取决于技能。这个会的主要意图，就是弄清我们推行精益生产方式的必要性和可行性。

讨论发现，中集集团“为现代化交通运输提供装备和服务”的战略，“内涵优化、控制风险、巩固提升、创新突破”经营方针，“尽心尽力，尽善尽美”的企业精神，麦伯良总裁“把客户至上进行到底”、“做大做好”的要求，重组业务流程、优化资源配置、降低生产成本、营造核心竞争力、持续改进、规范化管理、目标考核、5S活动、新产品开发、生产线改造、ISO 9000认证、人力精简……所有这些看似零星分散的东西，一下子让“精益原则”给统了起来。

大家还恍然大悟，原来，我们其实早已不自觉地建立了精益生产的一些理念、运用了精益生产的一些方式，只不过不全面、不系统、不深入、不精益罢了。与精益生产方式的始作俑者棗丰田相比，是否多少找到了一点“英雄所见略同”的良好感觉？

态度决定一切。“精益生产”已经成为一个专用名词，但实际上是一种“精益管理”，是企业精益化之道。它不只是产品制造部门的事，它需要企业各部门、各环节的共同推动。从大规模生产到精益生产的所有根本性变革，更需要高层长官的支持和参与，并需以项目管理的方法来策划、组织、实施、改善和推广。

变革：一口吃不成胖子

20世纪50年代初，丰田考察了福特后，创立并实践了精益生产模式。当丰田汽车一跃而为世界之王时，以麻省理工学院为主的一批美国专家才回过神去研究丰田的制造运作模式，并加以理论化，称之为“精益生产”。勿庸置疑，这是制造业发展的必由之路。同时我们也了解到，50年过去了，在世界上，真正达到高位等级的企业为数并不多。这说明，一方面，企业的精益化不是短期的运动，另一方面，我们现在起步，为时并不算太晚。

真要挖掘宝藏，要做的事情真是太多了。麦肯锡专家建议我们从如下5个角度切入变革：开展Kaizen计划以提高劳动生产率；用基于拉动的排产降低库存；开展“源头消除”以将缺陷解决在生产过程之中；用OEE的方式提高设备利用率；显著增加目视管理。

向精益生产方式的变革，必须设立分阶段的明确目标，一步一个脚印地稳步推进，千万避免一阵风吹过的短命“运动”。好在我们有别人的间接经验可以借鉴，不需要花过多的时间去摸爬滚打。

接受精益理念是理所当然的第一步。我们不妨每天这样相互问候：今天，你精益了吗？