[转帖]6Sigma的中国语境
6Sigma的中国语境
“倚天一出，谁与争锋”。源自美国的六西格玛作为21世纪企业管理领域的倚天剑，锋芒照亮了各大商家的眼睛。
六西格玛诞生于摩托罗拉。在它的帮助下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖。随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地。作为迄今为止最强有力的管理工具，六西格玛致力于从根本上防止缺陷和错误的发生。
虽然有人认为，六西格玛不过是像时尚一样流行一时的管理新宠，但值得中国企业深入思考的却是：为什么六西格玛会取得广泛成功？在六西格玛的评价体系中，中国企业究竟处于什么水平？中国企业如果推行六西格玛存在哪些特殊的风险？
何为六西格玛？
六西格玛即6σ，σ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
通用电气前任CEO杰克·韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于用来增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职20年里，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮助通用电气做得更成功。
真是倚天剑吗
六西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，堪称独步江湖。
在1970年代，产品品质如果达到2σ便达到标准。80年代的品质要求提升至3σ，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人觉得这个水平已非常完美了。可是，如果产品只达到99.73%合格率的话，在美国便会发生以下事件：
每年有2万次配错药事件。
每年有超过1.5万婴儿出生时会被掉在地上。
每星期有500宗手术失误。
每小时有2000封信邮寄错误。
因此，企业才会努力追求六西格玛水平，力求掌握使合格率达到99.99966%的倚天剑。但只有实战才能验明宝剑的真身。六西格玛的锋利程度是经过商战搏击检验出来的，在六西格玛的培训教材里甚至已经将能使企业获得巨大回报作为它与以往管理方式相区别的重要特征，它被直接称为“指导企业盈利的学问”。这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、声誉提高。
以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。
以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。
而ABB公司仅在其下属的一个工厂的一个流程上，六西格玛每年就能为他们节省77.5万美元。
并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多以来，首次在今年第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院—佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。
剑锋何来
6σ的锋利之处首先在于它关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务（ At the customer,for the customer）”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。
用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是对数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。
针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。
谁舞倚天剑
六西格玛项目中的舞剑人最具特色的称呼是黑带、黑带大师和绿带。这些名称是从空手道中借用的，据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷。他认为就像空手道黑带在重心改变时必须不断快速移动身体一样，六西格玛的黑带也必须能从一个计划转到另一个计划中在身体和精神上重新定位自己；两者都以脑力训练和系统的强化培训获得完成行动的能力。
黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人，是六西格玛中最关键的职位。他带领一支六西格玛团队进行工作直到得出成果。
黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询。
绿带是兼职的六西格玛团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做。绿带把六西格玛方法和工具带到企业的日常活动中。
中国舞剑人
中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功”。春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。
9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的五年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康在2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。
中国企业似乎已经准备好了，要把倚天剑掌握在手中，进行一场六西格玛的革命。
受剑的资格
曾经我们着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织、扁平化结构等等流行一时的概念，结果一波波热浪涌过，退潮后沙滩上剩下的废易拉罐多过贝壳。
在中国武术里，剑是最难练的一种兵器。面对六西格玛的倚天剑，也并非谁都舞得起来。六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年代学习日本全面质量管理的基础上，结合美国文化才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。
对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些好高骛远了。六西格码可以与ISO系列标准整合起来；ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格码的实施，使六西格码质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保不累伤筋骨反添新病。
习剑门槛
对那些已经经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要得到倚天剑还必须跨越三道门槛，如果迈不过去就只能眼望倚天剑而兴叹了。
首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“Top down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心，中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软了下来。
其次是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭窄的本职工作范围。即使员工无法掌握数据分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。
其三是信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺；明清至今，中国最大的改变即被认为是建立了整个国家数字管理的基础。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
慎用倚天剑
练剑必有术。企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。对于那些已经具备了练剑基础的中国企业而言，选择适合自身的途径在很大程度上决定了企业能否最终掌握倚天神剑。
业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程；解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益当然也降序排列。但变革的风险也是不同的，伴随高收益的往往是高风险。国外企业也是量力而行，通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；而强生、SUN则采取了战略改进模式。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。
倚天剑的修炼层次不同，对企业的投入程度也有很大影响。国外企业使用六西格玛的成功经验表明，企业全面实施六西格玛，平均每年可以提高一个σ的水平，直至达到4.7σ都无需大的资本投入。但当企业要从4.7σ再提高时，则意味着大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平在3σ左右，服务流程和交易流程还要低些。即便我们在开始推行六西格玛时获得了较好的成果，在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素质，否则不但不能优化流程、提高客户满意度，反而会大量增加相关成本，并造成员工思想混乱、管理队伍不稳定。
寻剑造就的商机
当很多人都在寻找倚天剑的时候，帮助别人找剑就成了一个充满前景的职业。就像寻宝者不一定有收获，但那些卖地图的人却多多少少都有得赚一样。
以六西格玛的创造者摩托罗拉为例，其原属内部的员工培训机构“摩托罗拉大学”已经于2002年3月正式独立出来，并将推广六西格玛当作一项最具卖点的事业。仅2002年6、7两月之内，就创造了160万美元的业绩，并抢得了与中国政府合作在1000家大型国企中推行六西格玛这块创收的大蛋糕。其他各种各样的培训机构、顾问公司更是推波助澜，想要在中国庞大的市场需求中分一杯羹。
《今日美国报》早在1998年就曾对六西格玛的实行成果提出质疑，认为推行人员出于自身利益而有夸大之嫌。在当今全球经济普遍不景气的情况下，六西格玛固然是企业转身向内挖潜的有效手段，但未尝没有另造出一线商机，从中大赚一笔的念头，美国人毕竟是最擅长做生意的民族。而六西格玛能火到如此程度也与华尔街热衷概念炒作、兜售企业竞争力的新题材密不可分。
在日渐升温的六西格玛热潮中，中国企业当先有自知之明，抓住最迫切需要解决的问题，扎扎实实地苦练基本功。六西格玛不过是一个口号，还没有谁真正实现了这个目标，摩托罗拉自认其水平也只达到5.7σ。六西格玛真正的精神是在对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。或许这就是武侠小说里剑法永远比宝剑更重要的道理。
原作者：刘 阳
来 源：南风窗
“倚天一出，谁与争锋”。源自美国的六西格玛作为21世纪企业管理领域的倚天剑，锋芒照亮了各大商家的眼睛。
六西格玛诞生于摩托罗拉。在它的帮助下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖。随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地。作为迄今为止最强有力的管理工具，六西格玛致力于从根本上防止缺陷和错误的发生。
虽然有人认为，六西格玛不过是像时尚一样流行一时的管理新宠，但值得中国企业深入思考的却是：为什么六西格玛会取得广泛成功？在六西格玛的评价体系中，中国企业究竟处于什么水平？中国企业如果推行六西格玛存在哪些特殊的风险？
何为六西格玛？
六西格玛即6σ，σ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
通用电气前任CEO杰克·韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于用来增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职20年里，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮助通用电气做得更成功。
真是倚天剑吗
六西格玛所追求的目标是迄今为止最富有挑战性的，堪称独步江湖。
在1970年代，产品品质如果达到2σ便达到标准。80年代的品质要求提升至3σ，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人觉得这个水平已非常完美了。可是，如果产品只达到99.73%合格率的话，在美国便会发生以下事件：
每年有2万次配错药事件。
每年有超过1.5万婴儿出生时会被掉在地上。
每星期有500宗手术失误。
每小时有2000封信邮寄错误。
因此，企业才会努力追求六西格玛水平，力求掌握使合格率达到99.99966%的倚天剑。但只有实战才能验明宝剑的真身。六西格玛的锋利程度是经过商战搏击检验出来的，在六西格玛的培训教材里甚至已经将能使企业获得巨大回报作为它与以往管理方式相区别的重要特征，它被直接称为“指导企业盈利的学问”。这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、声誉提高。
以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。
以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。
而ABB公司仅在其下属的一个工厂的一个流程上，六西格玛每年就能为他们节省77.5万美元。
并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多以来，首次在今年第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院—佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。
剑锋何来
6σ的锋利之处首先在于它关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务（ At the customer,for the customer）”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。
用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是对数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。
针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。
谁舞倚天剑
六西格玛项目中的舞剑人最具特色的称呼是黑带、黑带大师和绿带。这些名称是从空手道中借用的，据说是因为六西格玛的发明者之一对空手道非常着迷。他认为就像空手道黑带在重心改变时必须不断快速移动身体一样，六西格玛的黑带也必须能从一个计划转到另一个计划中在身体和精神上重新定位自己；两者都以脑力训练和系统的强化培训获得完成行动的能力。
黑带是全职的六西格玛项目的具体负责人，是六西格玛中最关键的职位。他带领一支六西格玛团队进行工作直到得出成果。
黑带大师通常是掌握分析工具的专家，为黑带提供指导和咨询。
绿带是兼职的六西格玛团队成员，他们通常都有自己的本职工作要做。绿带把六西格玛方法和工具带到企业的日常活动中。
中国舞剑人
中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，做得非常成功”。春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。
9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的五年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康在2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。
中国企业似乎已经准备好了，要把倚天剑掌握在手中，进行一场六西格玛的革命。
受剑的资格
曾经我们着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织、扁平化结构等等流行一时的概念，结果一波波热浪涌过，退潮后沙滩上剩下的废易拉罐多过贝壳。
在中国武术里，剑是最难练的一种兵器。面对六西格玛的倚天剑，也并非谁都舞得起来。六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年代学习日本全面质量管理的基础上，结合美国文化才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。
对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些好高骛远了。六西格码可以与ISO系列标准整合起来；ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格码的实施，使六西格码质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保不累伤筋骨反添新病。
习剑门槛
对那些已经经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要得到倚天剑还必须跨越三道门槛，如果迈不过去就只能眼望倚天剑而兴叹了。
首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“Top down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心，中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软了下来。
其次是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭窄的本职工作范围。即使员工无法掌握数据分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。
其三是信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺；明清至今，中国最大的改变即被认为是建立了整个国家数字管理的基础。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。
慎用倚天剑
练剑必有术。企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。对于那些已经具备了练剑基础的中国企业而言，选择适合自身的途径在很大程度上决定了企业能否最终掌握倚天神剑。
业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革。战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程；解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益当然也降序排列。但变革的风险也是不同的，伴随高收益的往往是高风险。国外企业也是量力而行，通用电气、福特汽车采用业务变革的方式；而强生、SUN则采取了战略改进模式。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。
倚天剑的修炼层次不同，对企业的投入程度也有很大影响。国外企业使用六西格玛的成功经验表明，企业全面实施六西格玛，平均每年可以提高一个σ的水平，直至达到4.7σ都无需大的资本投入。但当企业要从4.7σ再提高时，则意味着大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平在3σ左右，服务流程和交易流程还要低些。即便我们在开始推行六西格玛时获得了较好的成果，在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素质，否则不但不能优化流程、提高客户满意度，反而会大量增加相关成本，并造成员工思想混乱、管理队伍不稳定。
寻剑造就的商机
当很多人都在寻找倚天剑的时候，帮助别人找剑就成了一个充满前景的职业。就像寻宝者不一定有收获，但那些卖地图的人却多多少少都有得赚一样。
以六西格玛的创造者摩托罗拉为例，其原属内部的员工培训机构“摩托罗拉大学”已经于2002年3月正式独立出来，并将推广六西格玛当作一项最具卖点的事业。仅2002年6、7两月之内，就创造了160万美元的业绩，并抢得了与中国政府合作在1000家大型国企中推行六西格玛这块创收的大蛋糕。其他各种各样的培训机构、顾问公司更是推波助澜，想要在中国庞大的市场需求中分一杯羹。
《今日美国报》早在1998年就曾对六西格玛的实行成果提出质疑，认为推行人员出于自身利益而有夸大之嫌。在当今全球经济普遍不景气的情况下，六西格玛固然是企业转身向内挖潜的有效手段，但未尝没有另造出一线商机，从中大赚一笔的念头，美国人毕竟是最擅长做生意的民族。而六西格玛能火到如此程度也与华尔街热衷概念炒作、兜售企业竞争力的新题材密不可分。
在日渐升温的六西格玛热潮中，中国企业当先有自知之明，抓住最迫切需要解决的问题，扎扎实实地苦练基本功。六西格玛不过是一个口号，还没有谁真正实现了这个目标，摩托罗拉自认其水平也只达到5.7σ。六西格玛真正的精神是在对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。或许这就是武侠小说里剑法永远比宝剑更重要的道理。
原作者：刘 阳
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