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关于集团体系整合的问题

关于集团体系整合的问题
问题背景:1、A、B、C几家子公司(独立认证)同属于一个集团,财务、体系、销售、项目、HR、采购等部门是共同的,也就是说这几个部门要同时负责所有子公司的业务,其余部门各子公司互相独立,并且组织结构不一样。
        2、A公司已经通过16949体系认证,B、C公司根据A公司的体系文件,根据自己的实际情况进行修改。

产生以下问题,希望各位大神解答:
1、财务、体系、销售、项目、HR、采购等部门要负责所有的公司,他们希望在每个公司的职责和流程是一样的,便于管理;而子公司觉得需要根据实际情况修改,不可能完全保持一致,请问怎么调节这种矛盾?
2、这种集团体系整合以前没接触过,集团公司该如何控制子公司的体系,允许子公司对体系文件做哪些修改?
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旷野 (威望:162) (上海 上海) 贸易或进出口 员工 - 质量相关

赞同来自: 乐道_89

你是什么职位?总部还是子公司?你要整合的是公司体系还是公司质量体系?还是以质量体系为核心逐步规范公司整体管理?公司的背景,产品,客户的划分。主要市场在哪儿?
集团公司的问题要慎重,从你的描素各子公司组织结构不一样上看,你们不是一家基础很好的集团,总部与子公司的责权划分差异大,子公司可能独立性高,不管是因为产品差异或产品定位差异,还是区域市场差异,或者客户差异,以及内部治理差异都决定了大部分内容总部只能进行原则管理,总部的原则管理对子公司来讲是一种束缚和制约,但缺乏这种制约会让总部因个体子公司的风险影响到集团的声誉。总部和子公司在商标,企业名称方面的关联程度如何?有多少共享项目?
管理的目的是成本和效率,集权和分权要看可以标准化的程度,甚至先标准化一部分子公司特别授权其它的子公司独自处理一部分内容都很正常。甚至一个公司内部不同BU都不一样。你可以参考一共公司多场地或多车间的模式。
质量人多希望标准化,这是本能,但质量是辅助职能,更重要的是支持运营。
你这个问题问的有些越权了,不过是中国常见的正常情况。建立质量体系或管理体系的前提是组织结构和基本过程(工艺)。这个前提不是你能确定的。而且很敏感,涉及到很多实权,建议你慎重。

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