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体系管理,集团如何考核子公司?

公司明确要求集团体系对各子公司体系管理实施考核。
首先要确定考核方案,主要包括以下内容:

1、考核主体是谁?总经理?体系主管部门?责任部门?还是各占一部分权重?
2、考核版块包括哪些?内审?集团内审?顾客评审?
3、考核指标包括哪些?内审及时率?有效性?关闭率?重复发生率?顾客评审结果?
4、评价频次:每月?每季度?年度?还是组合拳,月度+年度,季度+年度?月度+季度+年度?

5、考核方案面面俱到,各占一部分权重?还是抓核心问题?如果是后者,哪项应列为重点关注?

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cixugaijin (威望:35) (江苏 南京) 电气或能源 经理 - 集团公司、多合一体系。。。

赞同来自: 成默之吻 一路前行123 Batsta

根据我的工作经历,提供一些零散的想法,仅供参考。
 
1.首先,要明确考核的目的,是为了提升企业的竞争力?客户满意度?产品合格率?,还是为了提升管理质量?或者是为了完成领导安排的任务?证明领导的能力?
要注意的是,操作的不好,考核常常会起反作用,比如数据造假盛行,比如两层皮、打补丁的现象增多等等。
建议的导向为提升企业的整体竞争力,减少损失,顺便也证明领导有能力。
 
2.要明确考核结果的用途,对被考核单位有多少影响力,影响单位主要领导的收入?影响单位分管领导收入?影响分管职能部门的收入?影响的收入占比是多少?还是只影响他们的声誉,这个声誉价值多少?
要提高重视程度,就要下决心,至少要达到各个层级的人都高度关注这个结果,并以好的结果为荣。
 
3.如何确保考核证据、考核结果的真实性,没有了证据和结果的真实性,没有了诚信,一切都是儿戏。
考核的证据尽量选取那些不容易造假的东西,同时也是大家都认可对提升企业整体绩效有利的内容。
 
4.考核结果是分数排名、还是优良中差? 是定性还是定量?
建议采用分数排名,便于做分析和图表。
即使是定性的结论,也可以转化为数据,比如用5分制,用543210,取代优良中差的程度,取代各单位排名的顺序,等等。
 
5.“考核主体是谁?总经理?体系主管部门?责任部门?还是各占一部分权重?”
建议由体系部门组织专家团队,由专家团队确定考核项目清单,再由专家团队实施考核评价。
 6、“考核版块包括哪些?内审?集团内审?顾客评审?”
由专家团队确定。
建议,主要客户端到端工作流程的执行情况,各部门的职责履行情况,各支持模块的工作情况(如设备管理、人员培训等等),体系文件的适用性和执行情况,各体系之间的融合情况等等
强烈不建议把不合格产品或不符合项的数量作为考核项,这样会造成这部分关键数据失真,打击发现问题的积极性,助长弄虚作假。

7、“考核指标包括哪些?内审及时率?有效性?关闭率?重复发生率?顾客评审结果?”
主要建议同上,内审情况作为体系考核的内容感觉有点弱。
另外,如果可能的话,可以建立降低质量损失的目标

8、“评价频次:每月?每季度?年度?还是组合拳,月度+年度,季度+年度?月度+季度+年度?”
这个主要看领导打算投多少人力物力,以及评价到底能给企业带来什么好处。
从基层单位的角度来看,越少越好,最好没有。
建议一年一次,至多半年一次。

9、“考核方案面面俱到,各占一部分权重?还是抓核心问题?如果是后者,哪项应列为重点关注?”
建议做一个相对全面、完整的方案,但是,在每一个评价周期,只选取一部分重点内容,聚焦更有利于改进。
 
10、个人对“考核”一词不太欣赏,建议改为评价,更容易被基层接受。
 
以上拙见,请大家批评指正。
 

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