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《从精益6sigma到总经理》--实战历程总结

从精益到总经理(5)IE是要靠体系的——Do the things right at the first time!

在公司现场的墙面上,悬挂了一条横幅“Do The Things Right At The First Time!”(第一次就把事情做对!)
我来的第一天就看到了,这条横幅是给所有人看的。所以,应该每个人都有看到!只是每个人的理解不同罢了!
试用期过后,工作也就按部就班。似乎一切都在不经意中慢慢前行。
我的工作也就慢慢上了轨道。工作主要分为两个部分:
第一部分,新产品导入;
第二部分,量产品的改善。针对量产品,主要任务是:
首先是保证量产品的正常生产,出现问题及时解决;当然,对于设计变更和工程变更,及时导入,避免出现批量不良;这部分的处理主要是按照流程;
其次是效率和品质改善,这部分的改善是有指标,比如效率每年提升多少,品质每年提升多少。
当然了,在机种的维护方面,必不可少的是每个月要进行一次标准工时的维护与更新工作。
对于量产品的一些工作,在这里不再赘述了。后续,我会把我做制造的经历拿出来和大家分享。
随着带的新机种越来越多,对新产品导入的工作也就越来越得心应手,对于量产品改善,主要是效率与品质两个方面。
我记得期间发生了一个案例,这也是我经常会拿出来讲的一个案例。
一天上午,PE拿着一台机,是产线的不良品,要求产线停线。原因是这样的,在测试不良后,打开一看,散热片上面的绝缘胶纸上面的保护膜没有撕掉,结果,散热跟不上。第一台发现之后,第二台又出现了。
这种情况发生后,产线马上停止,波及品进行隔离。
怎么会有人犯这种低级的错误呢?
找到相应的工位一看,是一个小女孩。我们找到她的时候,他还不知道怎么回事。然后,我老大从PE手里面拿过来不良品给她看,“你为什么不撕掉绝缘胶片上面的保护膜呢?”
小女孩听了之后,很惊讶地问道,“要撕吗?”
小女孩吓得快快出来了,“我是按照MOI做的啊,MOI上没写要撕掉保护膜啊!”(那时,新的劳动法还没有出台,对员工是有处罚的。)
我老大一看,MOI上面真的没写,再把上午小女孩做的产品一看,全部没有撕保护膜。最后责任判定:IE部门责任!
后来了解到,小姑娘是刚从家出来打工,第一天进工厂上班!
然后,老大要求,把所有的MOI进行升级,在贴绝缘胶纸之前,加上一句“撕掉保护膜”。
事后,一次聊天中,老大说了一句话,“如果我们发现有一件撕掉了保护膜,我们就可以说作业员没有按照标准作业,判定为制造的责任!”
我几乎会把这个案例讲给每一个新近的同事,告诉他们,作业指导书不能马虎,作业指导书做到什么程度,现场作业人员就能做到什么程度。不要要求作业员做的比作业指导书还好,那样的话,我们IE的价值就没有了!
书归正传!
工作虽然忙碌,但我还是不敢忘记进入第二家公司的目的——我是来解惑的!
大家应该还记得我之前说的“臣妾真的做不到啊!”
当我在第一家公司的时候,我发现我可以改善,同时,我发现自己只能改善。当自己真正进入第二家公司开始工作之后,我发现,原来IE并不是只能改善,而是可以从一开始就做好的!
当我再看那条横幅“Do The Things Right At The First Time!”的时候,感觉就完全不一样了。如果我们在新制品导入的时候,就能够充分地考虑到效率和品质,同时,借鉴之前的错误,就可以少走弯路,可以尽可能地减少时候改善。(虽然时候改善是必要的!)
但是,“第一次就把事情做对!”并不是靠某个人,而是靠体系!就好像我一样,在第一家公司,我的工作是IE,在第二家公司,我还是IE,但是,我工作的效率和价值是完全不同的。
作为我来讲,同样作为IE工程师,在不同的环境下,所创造的价值完全不同,而且,我们整个IE team的成员做出的绩效都比较好,并不是第二家公司的IE的技能水平就一定高于第一家公司的技能水平,而是通过一个合理的流程,在这个流程中,每个IE都可以把事情做对。如果某个工程师的能力比较高,就可以把事情做得更好,即使是能力一般的工程师,都可以把事情做对!这是很厉害的事情了!
要达到这样的效果,是要靠完善的IE流程的。
(举个通俗一点的例子,如果我们希望做一件完美的产品,需要的是高技能的专业熟手,但是如果我们想要批量生产完美的产品,就一定要有完善的生产流程和品质管控流程。如果我们的生产流程是好的,我们就可以批量生产合格的产品。
同样的,如果我们希望有一个工程能够做出来完美的绩效,可以全力培养他,但是,如果我们希望每个工程师都能做出好的绩效,一定要有完善的IE流程。如果IE的流程是好的,每个IE工程师都能够通过这个流程做出合格的工作,从而将个人的差异降到最低!)
这才是流程的强大之处!
这不禁让我想到了我在第一家公司的IE主管,王主管。他之前是在富士康做IE的,做的还不错!到了我的上一家公司,就只能做一些比较表面的工作,当然,这也是企业的实际状况决定的。
不是王主管的能力变了,而是在公司的架构和体系中,IE的价值没有发挥出来。所以,从根本上讲,如果想要每个部门都能发挥出相应的功能,就一定需要公司的流程。
原来,在公司中,我们每个人都是一个螺丝钉。决定一颗螺丝钉的价值的还是螺丝钉的位置,即使是同样的螺丝钉,如果在发动机上,那就是重要的,如果在后备箱上,发挥的作用就可想而知了。
螺丝钉能不能发挥作用,不是取决于螺丝钉本身,而在于螺丝钉所在的系统!
感谢第一家公司,对我进行了内审员的培训!让我初步认识到了体系的作用!
但是,对于流程和体系,并不是一蹴而就的,需要不断进行进行完善的。
如果说企业的流程是虚的,我们来说一下实的!产品的流程,产品生产需要一定的流程,如果没有完善的流程,是无法生产出合格的产品的!同样,对于企业流程来讲,也是需要流程的!只是这些流程并不一定要生产产品,而是要处理信息,把信息进行加工,传达给相应的部门与岗位,如果没有完善的流程,信息的处理就不到位,同时,也没有办法传达到相应的岗位。从而造成信息的不畅与混乱。所以,对于企业来讲,需要完善的流程!
同时,产品的流程需要不断改善,以更高的效率与品质生产产品,对于企业的流程也是一样,也需要不断地完善。
就像我待过的第一家企业,公司也通过了ISO的认证,也有相关的流程。但是,从整个生产的角度来看,生产并不顺畅,效率并不高。并不是公司没有流程,而是流程不够完善。在流程不完善的公司中,IE的职能也并不完善,最终导致的结果是使用同样的IE,产生的结果完全不同!
从输入、转化与输出的角度来看,我在第一家公司与第二家公司,输入都是我,是一样的,但是输出的结果完全不同;唯一的解释就是“转化”这个过程的差异!
而“转化”这个过程的差异,就是“流程”的功效!
原来,
(1)“Do The Things Right At The First Time!”可以减少很多事后的不必要的改善;
(2)“Do The Things Right At The First Time!”不是靠某个人,而是靠流程和team!
(3)“Do The Things Right At The First Time!”原来流程也是需要不断完善的;
所以,对于新人来讲,我更建议大家刚毕业,能够接受正规的IE熏陶!就像我的第一个主管建议我的一样!事实上,在我离开第一家公司之后,不到两个月,他也辞职了!
这对我们今后的成长有很大的帮助!成功学上讲“选择大于努力!”其实是有道理的。方向对了,我们在做事的过程中,就可以事半功倍;如果方向错了,很可能会事倍功半!这就是方向的作用!(如果有需要的话 加微信 15119213376)

从精益到总经理(6)被逼的改善——6sigma改善

在过了试用期三四个月吧!有一天中午吃完饭后,我老大找我。
“我准备辞职了!我向经理推荐了你!”我刚坐下,老大就直接扔下一个重磅炸弹。
我愣了一下。老大在L公司已经工作了十年左右了,如果大家有台资企业的工作经验,可以知道,在台资企业,想要坐到科长以上的位置,基本上可以说是凤毛麟角。从职业生涯的角度来讲,完全可以理解!
“为什么是我?我刚来的时间还短,Barret他们更合适?”我毕竟刚来,在IE team中算是新人,而且,我的从业年限也不是很长。所以,不管怎么说,我都不太合适。
虽然升职是好事,但是在如此短的时间内升职,我没有准备好!这确实有一些赶鸭子上架了!
“你这段时间的工作,我都看在眼里!你做的不错!你在试用期带的机种,之前不也没有做过!干的也很漂亮!好好干吧!没问题的!”老大如是说。
“老大,你准备去哪里?确定了吗?”老大这个人比较稳,肯定有了下家之后,才会辞职。
“哦!已经搞定了!我会去伟创力,还是做IE方面的工作!只是职位上有些变化!AM(assistant manager)!”老大倒是没有瞒我。
“好啊!老大,什么时候有空,我请你吃饭!”
“等我确定下来之后,清大家一起吃个饭!”
……
老大人很好!做事也很干练!有时候,我也在想,如果我是老板,也会用老大这样的人!
现在老大在伟创力做SM(senior manager),当然,已经不再限于IE了。(其实,我当时了解到,很多台企的厂长,都是IE起家的!)
老大的离开,对老大来讲是一件好事!默默地祝老大一路顺风!
当然了,对我来讲,喜忧参半!
老大的离开,最直接的是我成长了,但是,工作量相对应增加了。在新的人手没有补充进来之前,我需要继续跟进我手头的案子!同时,还要担负起主管的工作,最起码会议增加了。
当然,当了老大之后,也开始学会吵架了!
如果有在大型台资企业待过的,一定知道,每天早会时间,就是各部门吵架的时间。产线会把前一天发生各种问题通报出来,并会把各种异常的损失charge给相关部门。
如果有相关经验的,就一定知道有些异常的归口很难判断,所以,会有很多是悬而未决的。那时,IE还要负责把各部门的异常划给每个部门。
大家不要小瞧这个charge异常工时,这是和每个部门的年终绩效息息相关的。所以,每个部门都不愿承担的。所以要经常吵架。
而且,产线有时会搞一些小动作,经常会多charge一些工时出去。所以,吵架是非常正常的一件事情!
生命在于运动,吵吵更健康!这是我那时经常自我安慰的一句话!
我也是从哪个时候接触损失工时的。那时,我的理解很简单,就是把损失工时不断地charge给各责任部门,然后追踪。
只是,当我后来有机会管理生产之后,我的心态就完全不同了,非常理解制造部了!而且,可以说这也改变了我对损失工时的认知!改变了我对精益生产的认知!当然了,也改变了我自己!这是后话,后面交代!
这是不是就是我们经常讲的“屁股决定脑袋”?
当然,整体来讲,在从IE engineer升职为 IE leader之后,对于IE的运作,把握的更加全面。
在从事IE engineer的时候,关注的更多的是具体的机种的SOP,ST,以及机种的效率提升和品质改善。但是,从事IE leader之后,关注的对象就变了。要关注的是整个IE team的运作状况。还要关注与各部门之间的协作,当然,少不了吵架!
……
突然有一天,工厂6sigma办公室的人过来找我。
“你们部门今年的6sigma改善案,有两个到期了,需要提交本阶段的报告!”
这个事情,老大走的时候,有和我交接过!案子的进度我很清楚。老大当时是我们部门唯一的一个GB。
对于品质改善,我的认知还停留在QC七种工具的层面上。前一段时间,为了完成新机种的PMP(制程管制计划),又把大学的统计学和质量管理重新拾了起来,但并不代表我能写出来6sigma改善案。
6sigma办公室的人来了又走了。不过我收到了一个有用的信息,下半年有GB的培训。
好事情!这是我进入公司的第二个目标!
当然,这次的6sigma报告的事情,我是找QE部门老大代办的,代价是一顿饭!
咱得知耻而后勇吧!况且,当时,有一半的目标就是奔着6sigma来的。
在平常阅读的书籍中,我基本上向品质全面靠拢了!
终于等到了6sigma培训,我报了名,半个月的脱产培训,说是脱产,实际上是白天上课,晚上上班(处理白天的工作)!
6sigma的培训,对我来讲,收获是巨大的。6sigma培训,简单将来,就是一个6sigma模式的改善流程(套用我朋友的一句话,6sigma改善就是一种八股文式的改善,非常贴切!)。按照这个改善流程,把各个工具合理的组织起来!
我建议,做IE,是要懂品质的。最起码也得是个GB吧!
我的建议基于两个方面:(1)为了自己的薪水;(2)为了更好地完成工作;
我们都知道,每个公司都在追求品质与效率,实际上品质和效率是分不开的。“品质是生产出来的”,这句话我们都知道。但是,How?这个问题才是最重要的。就像我们一样,很多时候,我们不缺目标,但是我们缺少的是实现目标的方法与坚持!
这是要求所有人为之努力的,设计人员在设计产品时要考虑品质要求,工程人员在设计工艺时要考虑品质要求,生产人员作业时也要考虑产品品质要求,品质人员就更不用讲了。
如果我们不懂品质,做出来的工艺能保证品质?最起码我是不信的。
在我的概念中,对工艺流程的评价应该包含四个方面:(1)品质;(2)效率;(3)安全;(4)成本。这是我对我的IE team经常讲的!
少了这四个指标中的任何一个,工艺都有问题。
品质和效率是工厂的两条腿,少了其中任意一条,都会走不稳!所以,我建议,做IE的一定要懂品质!
我看好像有些公司现在又做出了YB(黄带),只是不是WB(白带)就行,讲笑了!
(1)如果大家还记得我之前所说的“Do the things right at the first time!”,接触品质之后,除了一些品质知识之外,事实上,品质带给我的,更多的是一种思想上的碰撞。
在我看来,品质管理要比效率管理进化的更完美!这种完美不仅体现在方法上,更体现在系统上。为什么这么说?我们可以通过对比来看:
品质管理与效率管理体系的对比,
品质管理分为四个层面:
事后改善——事中管控——事前预防——品质体系保障
a)事后改善不用说了,这个大家都清楚;
b)事中管控,就是对过程的参数和变化点进行管控,防止品质异常发生;将品质异常控制扼杀在摇篮里。
c)事前预防,在产品设计和工艺设计时,就对生产中可能发生的问题进行防呆,减少甚至杜绝品质异常的发生;
d)最后是品质体系保障,通过体系,保障上面的所有环节能执行到位。从而实现品质管理能够得到稳定的提高!
而大家如果对比效率体系与品质体系,就会发现,效率体系中,我们很多还是弱项。IE的很多工作还是停留在事后改善。
事中管控呢?我们有没有对生产中各种对效率影响的因素进行管控。这个我在后面有详细描述!
事前预防呢?在产品与工艺设计阶段,我们是否充分考量了各种对效率产生影响的因素?
更不要说效率保障体系了。
我说,第一次就把事情做对!要靠体系!要减少认为因素对效率和品质的影响,就只能靠体系!这也是我建议新人去大公司接受体系熏陶的原因。
(2)品质改善与效率改善的对比
品质在改善时,尤其是6sigma改善,是专注于主要不良的。“柏拉图”的很重要的作用是找出主要的不良。然后针对主要不良找出主要原因,进行改善,从而实现快速突破改善品质的效果!
所以,品质改善的过程是这样:
发现不良——找到主要不良——找出可能的原因——验证,找到少数真正的原因——改善
不管是一般的品质改善还是6sigma改善,都是基于“重点”进行改善的;
但是,在效率改善中,我们在努力消除七大浪费!
通过上面的对比,我们会发现,品质管理比效率管理更加量化,更加系统。
当然了,在我之后转行做了生产管理之后,很多东西才真正领会的!甚至可以说,品质的一些理念改变了我的管理方法,这个后面再说!
对于想学习6sigma的各位,我的建议是先统计学学好!牢记几个最重要的:
a)正态分布(假设检验最常用到,黑带考试中很多试题都用到);
b)中心极限定律(黑带考试中很多试题都用到);
c)F分布,在方差分析中,用的最多的就是F分布,在DOE中,核心思想就是方差分析(组内方差与组件方差的比较);
当然了,其他的分布也需要记住一些,像T分布、泊松分布等;
6sigma接受培训,到完成专案,再到后来08年考过CAQ的BB(好像我的成绩不是9分就是98分),只是在这家公司的时候,却没时间完成BB的注册!
原因是我辞职了!原因很简单,还是因为经济危机!由于经济危机,客户订单萎缩,公司决定将EMS事业部与另外一个事业部合并,是EMS合并到另一个事业部。IE team不可能有两个头,而且,由于人事的一些原因,考虑到自己的发展,我选择的辞职!(如果有需要的话 加微信 15119213376)


——我眼中的品质改善的思路(抛砖引玉)
如果大家注意的话,会发现在企业的改善中,一直存在两大体系,除了效率体系外,还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时,品质改善也在不断进步,发展到今天,最牛的当属6sigma(这里,以DMAIC为分析对象)。
当然,关于6sigma改善,市面上有很多说法,比如6Sigma是什么,在统计学中的意义是什么,包括很多的统计分析工具等等。
在我的理解中,尽管品质改善在一直进化,但其核心思想(抓重点——找出主要问题,解决主要问题)并没有改变。当然,这主要决定于我的品质经历,从刚开始接触最基本的品质工具,后来不断扩展,直到大概七年前考了中质协的6sigma BB。
下面,我想通过对比,把品质改善的核心思想进行说明,至于品质工具,如果我们建立了体系,可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中,这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明:
(1)收集现状的数据;(检查表)
(2)对收集的数据进行分析(层别法);
(3)找出现状最主要的问题;(二八原则、柏拉图)
(4)分析主要问题的所有可能的原因;(鱼骨图)
(5)对这些可能的原因进行试验,确认这些原因是否是真因;(散布图)
(6)对这些真正的原因进行管控,并对这些参数进行管控(控制图SPC)
所以简单来说,品质改善的思路是这样的:
发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证,找到少数真正的原因——改善
品质改善的工具在不管进行演化,系统性也在不断增强,直到6sigma的诞生。相对而言,6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑,你会发现其实很简单(以下5点如果不理解可以直接跳过,不影响后续阅读):
(1)D(定义)阶段:定义现状的问题,并找出主要问题,建立改善的组织架构,制定目标,给出经济效益(证明这个项目值得做);
(2)M(测量)阶段:对造成主要问题的可能原因进行分析,并对这些原因进行初步的筛选;(MSA,是要证明你收集的数据时有效的,PFMEA对制程的因素进行分析,并进行原因的筛选)
(3)A(分析)阶段:对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验,并以统计学的工具进行验证(比如均值比较,方差比较等)
(4)I(改进)阶段:对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化(DOE,先做部分因子DOE,全因子DOE,最后有必要的话,进行RS(响应曲面DOE));
(5)C(控制)阶段:对这些关键因子进行管控(控制图(SPC)和标准化SOP等);
所以简单来说6sigma的改善思路还是这样的:
发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证,找到少数真正的原因——改善
进过上面的分析和对比,我们会发现,不管品质改善的工具如何演进,但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”,发现主要问题,解决主要问题,控制主要变量,取得突破性改善的效果!这也是为什么6sigma一直以快速突破性改善为基本点。
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