一个六西格玛项目

1、浅谈项目是CTQ和Y的关系。
定义很简单：CTQ就是关键质量特性 项目的Y：也就是项目改进的大方向
而者孰先产生（谁决定谁）争议也是很大的。
例如：用户的VOC（用户呼声）是对××公司手机的质量认可度比较低。那么什么是CTQ呢。我们不能简单的把质量认可度确定为CTQ，项目的Y定义为质量满意度提高到××水平。
那么CTQ如何确定：我采用步骤是用户问卷调查，对用户的呼声进行分类分层。得出的结果是60%左右的用户反映手机信号质量差（这类操作使用柏拉图即可）。这是我已经基本上明确了改进的方向是提高手机的信号质量。通过QFD工具确认手机信号水平的关键指标是耦合灵敏度。这是，关键质量特性就是：耦合灵敏度。项目的Y设定为提高手机的耦合灵敏度比较合适。
有一个比较经典的例子就是烤面包案例：
用户的呼声是面包销售不动，不好吃，没人买。
项目的CTQ通过工具展开以后，最终确定为面包的口感度。而不是销售人员的服务态度差、销售方式有问题、面包的颜色、形状不好看等等。
项目的Y是用来评价CTQ的改进程度的，是有前后对比的，是有确定计算方式的。
假如，有人很关注用户的呼声，用户投诉什么、抱怨什么，他就不进行分析，立即就投入改进。项目很容易迷失方向。因为他根本不知到用户的根本需求，不知到主流客户的需求是什么。
CTQ是一个名词，项目的Y的名称构成是动词＋名词＋宾语，假如在名词以前出现状语的话，项目的名称（思路）多少都有点问题。例如：有一个项目名称是：《通过改进结构件设计提高手机的ESD水平》。就不是很好的名称，ESD的显著失效因子都知道了（结构件设计），还要做什么项目。项目的名称应该是《提高手机结构件的ESD水平》CTQ是抗静电能力。
在定义阶段多一层分析内容，就能越早进入改进阶段。FMEA都可以少用一次。以上是我的感促和体会，仅仅代表个人观点。
2、很多人在定义阶段忽视了SIPOC的作用。该工具的作用之一就是界定了改进流程的范围。6sigma项目聚焦于流程，6sigma管理强调无边界合作。如果不清楚改进流程的范围。不仅仅在测量阶段的业务（工作）流程图无法绘制，你的团队成员都无法确定。就拿以上烤面包的例子为说明。用户的呼声是面包销售形式不好，通过分析关键质量特性是面包的口感度。改进的流程就是面包的烘烤过程，跟销售过程没有关系。如果没有定义好改进范围，把销售流程的部分内容涵盖进来，后继问题很多的。至少是团队的效率是降低了。

另，6sigam是一个严谨、逻辑性很强的管理过程。思维的严谨性和行为的条理性很关键。我并不是说你存在这个问题。而是同意jobwriter的观点。不过这位哥们说话也太直接了。呵呵