做反方向游的鱼（转贴）

高建华 做反方向游的鱼（转贴）
　　彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，个人愿景常和现实有差距，也就是所谓的“创造性张力”，这种由二者差距所形成的张力，会让人产生进步的倾向。“自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力”，彼得·圣吉说。

　　“要想实现自我超越，就不能老呆在舒服的区域里。”北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长高建华所说的，正符合圣吉“创造性张力”的观点。和众多职业经理人一样，高建华经历了跨国公司17年的洗礼，从助理工程师起步，一直做到了惠普助理总裁、首席知识官(CKO)。在他的身上，职业经理人的自我超越不断得到体现。但在2003年，高建华却离开惠普，一手创建自己的管理咨询公司。

　　“我要做条反方向游的鱼。”在众多质疑声中，高建华却说，要实现自我超越，就必须作出牺牲。

　　从容进退，3进3出惠普

　　高建华已是3进3出惠普。

　　“人要有勇气，将自己赶出舒服的区域。”1986年，高建华初次进入惠普，在干了八年半后，已做到市场部经理。在外人看来，惠普的工作既舒服，赚钱也不少，但高建华觉得，惠普的工作对他已不具备挑战性。“一个人若老呆在舒服的地方，个人发展会得到制约。”在这种情况下，高建华跳槽进入苹果电脑担任市场总监。高建华认为，他过去经营的是工业产品，而苹果做的是高科技的消费品，这对他是个挑战。

　　1996年，高建华又回到惠普，在测量仪器分部担任市场总监一职。当时惠普给他的工资只有苹果的一半，这在很多人看来他是在倒退，同行们也猜测，“高建华是不是干不下去了”。但高建华看中的并不是那点工资，“要实现自我超越，就得付出很大牺牲”。他看中惠普的是，测量仪器分部是一个面向世界市场的部门，这在当时中国是绝无仅有的机会，通过新部门的磨练，“我的价值就又能提升一步”。

　　1999年，惠普分家，高建华所在的部门并入安捷伦全球，这也是他惟一被动离开惠普的一次。整合之后，他负责三个部门，有两个部门在美国，一个部门在中国，其中，有两个美国的本地经理向高建华汇报工作。这期间，高建华还被挑选进入ADP(加速成长计划)接受培训，成为安捷伦每年由全球副总裁亲自提名的30名成员之一，每一名的培训费用是10万美元。

　　2001年，在绿卡几乎唾手可得的情况下，高建华又回到中国惠普，先后担任负责战略规划的助理总裁和负责知识管理的首席知识官。在惠普的两年间，高建华推行了一系列知识管理工作，如提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆，他也由此被称为“华人CKO第一人”。

　　2003年，高建华再度主动离开惠普，尽管当时他可以选择转岗，继续留在惠普。但高建华还是选择离开，创办了汇智卓越管理咨询，担任董事长及首席顾问一职。和前两次离开惠普不同，这次高建华听到了更多的质疑。他也在反思自己，作为一个中国人，在跨国公司做到这么高的职位，既有社会地位，又有影响力，工资高，工作压力也不大，但高建华总觉得在惠普有有力使不出的感觉，要想继续“往上，实现自我超越”，就只有离开。

　　尽管现在从事咨询工作，每一毛钱都要靠自己挣，面对众人的不理解，他却认为，要想打人打得疼，就必须把拳头收回来再往前打，而收回来的过程只有自己明白，外人也许会以为你在退步，“但没退，就没进。”在高建华的心中，自我超越永无止境。

　　换个方向就是第一

　　有这么一幅画，上面的鱼除了一条之外都往一个方向游，只有一条鱼是往相反的方向走，画的题目叫《换个方向你就是第一》。高建华认为，这里面很重要的一个观点就是有明确的方向感和战略，有独立的思考，而他自己就一直希望做条“换个方向就是第一”的鱼。

　　“一个人的水平高低不重要，关键是你要和其他人有差异性。”高建华提出，现在一大半人并不知道为什么要考研、出国，只是因为随大流。而职业经理人若想实现自我超越，就必须具备前瞻性，不能人云亦云。“当别人都出国的时候，我不去，其实我反而比所有人都有条件，”高建华在惠普一呆就是10多年，最后公司可以为他全家办出绿卡，但最后他还是放弃了。高建华表示，他的优势在于，比别人早10年进入跨国公司，对市场经济的理解也比较深，而这两点在美国就并不能称之为优势了，“我的个人价值不在美国，只有在中国才能体现出来”。

　　圣吉在《第五项修炼》中指出，进行自我修炼时需运用潜意识，经由不断专注地学习，由有意识的注意，转变为由潜意识来掌管。而高建华也将此次离开惠普自己创业称之为“自我暗示”，在“置之死地而后生”的作用下，从一个安逸的岗位，到一个充满未定的岗位，高建华认为“敢”这么做，就是个自我超越。

　　高建华认为，要想做条“换个方向就是第一”的鱼，就必须具备明确的方向感和战略，在他的职业经历中，就时刻想着后面两步该怎么走。以这次进入咨询业为例，高建华就瞄准了两类企业，一是国有改制的上市公司；二是真正走向全球化的民营企业。通过咨询，他可以最大限度地接触客户，为进入这两类公司奠定基础。

　　有句名言是，“不想当将军的兵不是好兵”。但高建华却并不认同，一个士兵并不应该想怎么去当将军，而是应该想如何当个少尉。“我就只想后面两步，”高建华说。

　　抱着学习的心态做事

　　作为前惠普首席知识官，在如何促使员工实行自我超越上，高建华有着自己的经验。

　　“首先要激发员工的追求感，给他们挂上个胡萝卜。”高建华认为，很多员工并没有职业生涯的追求，也看不到明确的未来，这时主管就应根据每人的长处，给他们一个心中的“胡萝卜”，这样员工就开始自我激励，最终实现自我超越。“管理者要让部下明白，成功很容易，”高建华表示，只要部下有了自信，就愿意按照主管的思路来工作，这时主管只要向员工说明，“做这工作你能学到什么，你离胡萝卜又近了一步”，部下自然会努力。“管理，就是让复杂东西简单化，”高建华说。

　　另一方面，员工若遇到难以解决的问题，也应调整心态，把困难看做实现自我超越的最好机会。2001年，惠普、康柏合并，当时高建华接到指示，由他负责惠普、康柏在大陆、香港的合并事宜。这在很多人看来是“一想就头大”的事情，而高建华则迅速调整心态，把极具挑战性的工作当做学习的好机会。“今后中国会有无数的合并案，到那时中国没几个人明白合并时要做哪些事，这对我是无价之宝。”高建华认为，在做每一件事情前，都应抱有学习的心态，在做完后要进行总结归纳，变成自己的财富。

　　高建华曾认为，知识管理“只能锦上添花，不能雪中送炭”，只有那些优秀、稳定的企业，才能通过知识管理实现从优秀向卓越的转变。但就学习型企业而言，高建华表示，这在中国有着很强的实施必要性。在过去的年代，很多人的成功都是出于偶然，必须通过开放的学习，达成“必然成功”的把握。而在中国，学习的风气正越吹越旺，他讲授的营销战略课程就已连续开了300多场，“学习的势头是越讲越旺”，高建华笑着说。