转危为安——用质量赚钱（连载四）

本帖最后由 polo 于 2009-2-4 08:21 编辑

午餐的时候张鹏兴致勃勃的说，“看来李总他们还是很感兴趣，一上午都没挪地方，要是其他内容的培训很难坚持几个小时呢。”杨子笑笑说，“下午讲的应该更是公司经营层关注的内容吧，我尽力为你代言，希望能把质量变革的大门打开。”
下午一点钟培训继续进行，“了解什么是质量仅仅是第一步，我们还要弄明白几个问题，质量对于公司意味着什么？对于员工意味着什么？对于供应商意味着什么？为了弄明白这些，我们来看看丰田汽车的案例，2007年通用汽车全球报出巨额亏损（第三季度亏损390亿美元，每股亏损68.85美元 ），而丰田汽车销售量上升为世界第一，利润超过全美三大汽车集团总和 （第三季度盈利上升11%，达到40亿美元）。为什么会有如此大的差距呢？”杨子说着打开了一页幻灯片。
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“同样的市场，同样的原材料，同样的设备，不一样的经营结果。这钱可不仅仅是节省出来的呀。当然了，丰田的老总也没有象通用那样面临巨亏仍然坐私人专机向美国政府借钱那么离谱。”讲台下面一片笑声，杨子继续说，“质量对丰田公司意味着持续的获利能力，对员工意味着稳定的工作以及个人价值的实现，对供应商意味着高效和谐的‘丰田系’供应链。”
“这和我们常说的质量成本有什么不同啊，杨老师？”质量部的钱经理忍不住发问。杨子一边示意钱经理坐下一边说道，“问题问的好，这里面有两个深层次的问题，一是质量的边界，二是质量的衡量方式。今天我们说的质量可以拆开来理解，‘质’指的是传统的品质，关乎于产品或过程的性能表现；而‘量’指的是数量，关注的是产出的效率。传统的质量成本分为鉴定、预防与内外部失败成本，属于狭义的品质范围；而今天我们说的质量损失是个大Q的概念，实际是包括了因为管理不良带来的全部损失，所以数额要大得多，通常会达到企业销售成本的20%-30%。”钱继续问道，“那怎么度量质量损失呢？”“今天我们主要是沟通一下对于质量的理解以及建立质量绩效的途径，后面有机会我们会做个专题，专门讨论‘质量损失的度量’的实际操作内容。”杨子回答道。
并不是杨子卖个关子，主要是今天的主题不适宜，在实际操作环节涉及太细会忽略了今天的重心。想到这，杨子继续说，“丰田的竞争力就是来自对于质量损失的挖潜能力，创造的是我们今天提到的‘质量绩效’。度量质量损失可以规范质量的衡量方式，把枯燥的统计数字变成大家容易理解的‘金钱’，让每一个员工看到自身工作质量对于公司的价值贡献；同时度量质量损失还为公司的质量改进指明了方向；甚至还有改变公司质量文化的作用。”“大家知道菲利普.克劳士比吗? 一位美国的质量管理大师，他毕生的重要贡献之一就是建立了质量与价值之间的关系，并找到了建立质量文化的钥匙。他给质量损失起了个名字，叫作PONC（不符合要求的代价）；在六西格玛管理当中，质量改进的成果是用COPQ（劣质质量损失）的改善来度量的；在精益管理中，质量损失又演变成了MUDA（浪费）。无论有多少种说法和形式，请记住，质量损失都是‘第一次没有把事情做对所带来的品质与效率综合损失的高昂金钱代价’”
现场的气氛开始热烈了起来，看来公司的管理层还是非常关注公司业绩的，很多企业可不是这样，获利能力似乎只是CEO一个人考虑的事情，可见李总裁还是很有办法的。杨子边观察边思索，又接着说，“产生质量绩效的唯一途径是改进（Improvement），也叫改善（Kaizen）。美式管理中看重突破性的业绩改进，就是通过对流程的详细分析，大幅度提升流程绩效，六西格玛管理法就是这种理念的产物；日式管理则崇尚持续改善，一天一点改良，日清日高，积小流而成江河，QCC质量圈也是成功典范。”
时间过得很快，又是华灯初上的时间了，在“车如流水马如龙”的北京长安街上，杨子没有感觉到一丝的“花月正春风”，车子如一页扁舟随浩瀚的车流缓慢的起伏流溢，许巍的《那一天》渐渐的伴随略有沧桑却永远年轻充满斗志的音乐弥漫在整个空间。