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一个品质经理给总经理的小结

工作小结或回顾
总经理:
您好!
我就任品质经理有50天了,我来XXXX也有5个半月有多了,下面就我自己的工作和本部门的工作权当是一个小结或回顾吧。当然看了内容后又会觉得这不是一个小结或回顾,而是一个抱怨或发泄,或者说会显得我幼稚、不成熟,但所列举的全部是事实,也可以说是公司目前所存在的现状。
对我们品质部人员来说,目前所体现的是对我们的要求太高,对我们的期望值太高,导致品管的压力太大。人少了,事多了,出错的机会也就大增。
我们不否认自己有很多做的不够的地方,我们有能力也有信心做的更好。
能力是一个问题,我们的质检员早就超越了质检的范畴,而是更多的兼管了工艺。车间应该怎样做,要怎么做全是质检说了算,做对了还好,没做对,问题就全在质检头上;出了问题,大家不是同心协力的及时来处理问题,而是你推一下,我推一下,把问题推来推去,反正有品管在跑腿,跑断腿不关我的事,让时间白白的过去,然后等着来计算误工工时,反正会有其它人买单补助给我;而品管跑腿的时间(少则半个小时,多则几个小时,甚或几天还没结果)过程就无人控制质量,车间操作工挂在嘴边的一句话就是不关我的事,等下品检会来检验,等到品管跑完单来检验又是一大堆不合格,而车间就会说不是有品管吗,不是合格吗,你们干什么去了?所以会有5月12号的来料检验报告不合格,品质经理签了退货,其他部门在推来推去中没有结果,到了5月18号会由金工车间来给品质部开罚单说来料检验不及时,早超过规定的4个小时。
跑腿更多的是品质经理,品质经理签了退货的来料单不算数,必须由采购签了退货才算数,如果采购没在或交给其他不熟的采购,则一拖就是天把2天,甚至问来问去还找不到单在哪里,生产部门没料生产了,第一问的就是品质,怎么你们检了几天了还没有检完,没有结果啊,你们做什么去了;何况明知是不合格物料,甚或不能用的物料,生生的不能退,一句话,重新采购周期不够,影响交期。另外一个,进料屡次出现同样因素不良,品质要求采购同供方联系改善,得到的答复就是无法避免的,而不是主动去要求供方改善,有时却要求品质说出造成不良的原因(例如氧化和电镀,谁也不是这方面的专家,更何况一个简单的质检员,出现的不良,他从何去分析不良的原因啊),甚或说我们品质管的太多了。
品质经理签了让步接收或需要技术帮忙处理后才可接受的物料,更是触了雷区,你们品质能判断的东西要拿来我们技术部干吗,甚至说出,技术为了处理这些异常都根本没办法正常工作了;5月24号进料管夹就是一个明证,总经理花这么多时间分析的清清楚楚,一个个也都点头称是,可是等总经理一走,马上矛头就对准品质经理:你们干吗要写上这句话啊?干吗要拿到技术部来啊?你们不是判定退货了吗?以前说配合太松了,改了图纸,现在说配合紧了或配合不了,要我们怎么搞啊?好象所有问题都是我们品质部搞出来的,是无中生有,是我们故意刁难;需要技术提供支援的,品质经理只能提交给技术经理,可是技术经理说这些东西我不熟,你直接交给某某工程师,交给某某工程师后就没有任何技术语言了,“同意品质部意见”,“不能使用”,“退货”,单上注明是请提供技术支持或建议修改什么,不是要你技术部门来同意品质部什么东西,能不能使用、退不退货品质有自己的判断,技术根本就用不着写这些,要的是怎么处理、怎么做。
品质经理签了挑选使用的物料,没有相关部门经理或副总签字认可,下面的车间是不会执行的,品质经理签了由金工挑选处理的,金工主任说你无权安排我做什么,只有生产部副总才可以安排,何况费用怎么算,你能给吗;品质经理签了由仓库挑选的,仓库人员说我有我的工作,叫我们老大安排,可是一个采购经理有这么多事,更不会时刻守在这里等着给你来签字,这一来二去,几个小时就过去了,生产部门的抱怨就来了。
生产过程中开出的异常单、客户抱怨单同样如此。异常单上注明不合格事项是品质部的职责,异常原因分析也是品质部的职责,不合格事项的描述和原因分析均是基层质检员来做的,这就涉及一个能力和经历的问题。一个普通的质检员他只能是实施检验和对简单的、看得见的原因进行分析,对深层次的原因或相关联的原因就没办法分析到。当然可以听取相关人员的原因分析,但是这个分析要不偏不倚,没有任何推卸责任的因素情况下才会准确。但我们现在实施考评制度,各部门生怕揽责任上身,不是自己原因还好,是自己的原因惟恐人家查到而尽力掩盖,就造成品质原因分析出现偏差,甚至找不到真实原因。客户投诉马桶座板开裂就是一个具体例子,问注塑车间有无导致开裂的原因,只是一句话,我们只是按采购回来的原料进行生产,其他一个没说,可是到了总经理这里马上就说出了石粉含量的问题(当然设计方面的不足是我们所没有分析到的,这是我们的欠缺)。异常中常会涉及到图文、尺寸的问题,这些都只能是反馈到技术部门,质检怎么说,技术就怎么改,而不是技术去掌握和积累第一手资料和信息,所以就会出现同一个东西改来改去,每天就是改图纸资料。致使基层质检员和生产车间对技术部门失去信心、也有苦难言,质检就干脆不打单、不想打单,而生产就把责任全算到了质检身上,导致冲突不断,年前装配车间员工同质检打架就是这样而来。同时,出现了异常,我们车间主管一级绝大时候是不管的,只是叫品质去打单去分析,在本车间出的问题,就好象同他们无关一样,更不会主动去解决问题,而是狠不得把时间拖久点,然后好计算误工工时;异常涉及多个生产车间时同样出现扯皮不能及时处理,而是先分责任,搞了半天后才处理。质检不能承受之重啊。
前面也说了,我们的质检员早就超越了质检的范畴,而是更多的兼管了工艺。我们没有工艺指导书或作业指导书或检验指导书,有的永远是一页成品图纸外加一张零配件清单,一个半成品或零件要通过几个小工序才能最终成型,那中间的几个小工序就永远没办法控制,所以就会异常不断。而这个过程全靠品管在支撑,要怎么修改模具,要怎么增加一道工序,哪几道工序可能要互换一下,哪里要扩一下孔,哪里要打一下毛刺,哪里要打磨一下,哪里要抛光处理一下才可发外,哪里要用胶袋包扎一下才不会刮花刮伤;我们的成品组装很大部分是靠我们品管在指挥,哪里要增加效平,哪里装反了要改下,哪里螺丝少包扎了,装箱哪里会刮花要怎样怎样装;我们的进料检验所有的送样都是单独处理,要怎么修改全部标出来了,要什么颜色什么字体什么材料全部处理好了,唯一不能处理的就是不能去控制供方,所以会出现在样板上签了字,改正重新送样后还是不合格,这就是涉及一个素质和责任心的问题。我认为,这些都超出了普通质检员的范畴,至少是技术工程师和品质工程师以上人员才可以处理的问题,所以才会导致问题层出不穷,品管所受的压力就可想而知了。

从严从重要求品质,我们可以接受,也欣然接受,但是按照那些标准来衡量品质、评价品质就显得有点难以接受;我们可以接受挑战,也愿意接受挑战,同时也欢迎公司各方面来监督品质工作,我们只会做得更好更全面更充实。

每次参加总经理的会议都会获益不少,事实、案例娓娓道来,分析深入、细致、条条有理,方式、方法无可挑剔,确实是学到了不少东西。从我这方面来说,是基本领会了总经理的意图,也是按这样来办事。但,从其它人来说,有可能领会了,也有可能没有领会。为什么这么说呢,我上面说的很多其实就函盖进去了,就是感觉大家在踢皮球,踢来踢去,球永远在那里打转,谁主动一点谁就挨打,而我们品质就是那个挨打的。但愿我们都多做点实事,少去踢点皮球。
祝:身体健康!

品质部
XXXXX
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697649 (威望:3) (浙江 宁波) 汽车制造相关 总监

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我同意16楼的说法,在目前的民企中绝大部分都存在这样一来的问题,说到底就是职责权限不清楚,未严格按ISO9000质量体系文件要求执行;当然主要的是还是人的观念,心态、沟通、执行力问题。
我这里有篇文章,各位有空看看,也许有所感悟,谢谢!
营造自己的世外桃源
在我创业的过程中,公司从来就没有井然有序过。所有的主管都向我抱怨,公司没制度,公司人手不够,公司的做法不规范,公司的规定不合理。通常我都无言以对,因为他们说的都是事实,在我资源有限的时候,我只能把有限的资源,投注在关键的流程上;至于非关键的工作,我只能聊备一格,能做多少算多少,全不能用正规的方法,配备必要的人力,给予应有的对待,因此公司没制度,不规范,这绝对不是真的,同事的抱怨,也都是对的。
但是我也见过不抱怨的主管。这个主管在十分紧急的状况下,出任艰巨,前任行销主管因故离职,这位主管在我的请托下勉强上任。但在后来的两年中,他成为我经验中最佳的行销主管。用最有创意的方法,做了许多近乎免费的行销活动。借重外部的协力伙伴,发挥整合行销的效果,创造了令人意想不到的成果。
最让我意外的是,他从来不抱怨公司资源少,行销费用不足(这是所有行销主管都会做的事)。有一次到大陆办一次大型的行销活动,我真正见识到他的工作内涵。由于出门在外,能带的人手极少,但他有条不紊的安排每一个人的工作,再加上他自己,用最有效率的方法完成任务。他的团队是一个默契十足、紧密结合的高效率团队。完全没有我公司常见的混乱,他用自己的方法,在一个不上轨道的公司,营造出适合自己工作的世外桃源。
这个案例,让我体会到一个杰出的主管,应有能力改变环境。要在职场中,寻找一个理想的工作环境,几乎是不可能的(任何组织都有缺点):与其不断的抱怨组织的不足,协力单位的不配合,资源的不充分,不如把环境当作不能改变的前提,用自己的力量,用自己的方法,尝试改变与突破,这才是杰出主管的本色。
事实上,当许多主管向我抱怨时,我是无能为力的,许多组织上的不足,是公司的现况做不到,而不是不为。因此面对抱怨,我只能难过。前述那位杰出的行销主管,其实他明白所有的实况,他不愿让我为难,他把公司的不足,当作不可改变的假设,然后在这个基础上,用他自己的力量,寻求解答,他无力改变整个公司,但他可以在他自己的部门内创造一个适合他以及他的部属的工作环境的桃花源。当然在这样的认识下,他的工作成果,比起许多其他的单位来说,都要杰出许多。
如果你只是一个工作者,自己能掌握的因素太少,自己的空间太小,因此要塑造自己的世外桃源的可能性不高。但是,如果你是一个主管,不论你的部门是三个人,或者三十个人,你都有一定的空间,在外在混乱而不上轨道的公司中,营造在你以下的桃花源,而你要做的就是理解公司的不足,少去抱怨公司的无能,把有限的精力,用在部门内的流程与效率改善,让你的团 队,你的部属,在你的羽翼下,努力的改造现况,追逐更好的绩效:你无力使公司变成最好的公司,但可以使你的部门变成最好的部门,而你就是那个能改变现况的最佳主管。

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发起人

wkk315
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