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[转帖]经营的有效性不是战略,管理工具更不是战略

在将近30多年的时间里,在中国或许就在这几年中,管理者一直在利用着一套新的规则在实施着管理,这方面,我们应该感谢那些咨询顾问的有效传播。因此,在这几年里,我们可以 经见的是我们的企业里的经理们都在全神贯注地致力于提高经营的有效性。
为了消除地效率,提高顾客满意度,以便取得最好的业绩,他们通过诸如:TQJM`时间竞争`企业文化及基准问题测试方法来改变着企业的经营活动,为了保持与生产边界同步移动,经理们采取了连续提高`受权经营以及所谓的组织学习的方法。(也就是雨裳MM推荐的那些东西)。
然而随着公司向生产边界的移动,他们常常能同时在多种业务上有所提高,比如于上世纪的80年代,厂商在采用日式快速转换经营法后,就能在降低成本的同时,提高差异性。例如:经理们曾经认为缺陷与成本存在着相互交替的可能,但于90年代以来,我们可以看到了,这实际上只是因为经营有效性差造成的错觉而已。在这里我们必须的 认识到,不断提高经营有效性是获的丰厚利润的必要的条件,但在企业管理中,这显然是不足够的。这里为支持这一论点,我们可以拿出我们的谁个理由来:
一~经营有效性所依据的管理工具是具有很强的共享性,也正是因此,任何企业很少能够长期以经营有效性为基础来获的竞争上的成功,因为你的竞争者很快也是很容易的就能够模仿你的投入要素`管理工具`你的技术以及提供满足顾客要求的更好的办法。(后发致人往往更有杀伤力),更重要的是经营有效性的竞争推动生产边界的向外移动,这样更有效的不是让你建立起竞争优势,而是有效的为你的竞争者消除了进入的障碍。
二~我们还可以从这几年国内的家电企业的经验看的出来,竞争尽管使经营有效性得到全面提高,却不会使任何企业在有效的经营上得到任何的相对提高。看罢,看罢,国内的家电企业正在遭受着持续的低利润之苦。
三~这种所谓的经营有效性正促使着竞争趋同,看罢,还是国内那些家电企业,在企业提高上`周转周期`供给渠道上彼此相互的模仿,这样的结果我们自然会看到众多的公司在一条独木桥上挤,结果是我们可以想见的。
很多公司在经营有效性上取得了0年的可观收益后,就出现了收益的递减,(去问问张瑞敏罢去问问李东生罢),连续性的改进已经使管理人员绞尽脑汁了,但其管理工具却知觉的不知觉地驱使公司之间的相互模仿和趋同。管理人员便渐渐地用经营有效性取代了战略,结果是零和竞争,固定的或不断下降的价格以及成本压力损害了公司进行长期投资的能力。
当然也得感谢我们国产的MBA们和咨询顾问们,是他们用着断章取义得来的真伪参半的欺骗之说,导致了越来越多的公司走上了相互毁灭的竞争之路。
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发起人

Fay
Fay

a man :)

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