1 激励启示：你的对手在学习和进步，你在做什么
2 生产现场管理课程核心内容：a 生产运作基本概念；b生产现场管理的基本问题；c生产运作资源的组成5p；d决定生产竞争力的5要素；e生产现场管理的5大要素；f生产现场管理实务；g管理的过程方法介绍；h精益生产方式介绍。
一： 生产运作基本概念：a广义生产运作：产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等；b狭义生产运作：生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。
1.1订单式的生产：a识别客户要求；b打样过程管制。
1.2销售计划式生产：销售预测和销售目标。
二、生产现场管理的基本问题：a提高质量；b降低成本；c保证交货（a产品质量、服务质量；b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用；c产品寿命周期与生产速度问题）
三、生产运作资源的组成5p：a人力people；b工厂plant；c部件parts；d工艺processes；e计划控制系统planning and control system（a人员；b生产场地、工作环境；c物料、工装夹治具；d作业方法、工艺流程）
四、决定生产竞争力的5要素：a成本：具有竞争力的价格；b灵活性：产品设计变化、产量变化、组合变化；c质量：产品质量；d交货：速度快、可靠；e服务：售前和售后服务也要跟上，技术支持等等。
五：生产现场管理的5大要素：a人员；b机器设备；c物料；d作业方法；e工作环境。
5.1 人员管理：a教育训练；b纪律严明；c意识强烈；d人员激励。
5.1.1人员激励：为什么会缺乏士气（5原因）：a需求长期得不到满足；b控制过严；c目标问题；d老挨批；e不公平。
5.1.2常见的激励误区（6误区）：a激励是公司的事情；b重产量、品质，不重激励；c激励=奖励；d激励主要是钱的问题；e我的激励没问题；f随意的激励。
5.1.3激励——清晰原则的要点：a对象清晰；b标准清晰；c内容清晰；d透明度及共识性；e实施细则
5.1.4激励的五个策略：a晋升激励；b创造良好的工作环境；c根据人格类型进行激励；d金钱激励；e认可与赞美。
5.2机器设备管理：a日常保养；b定期点检查；c及时维修。
5.3生产物料的管理：a合格的物料；b标识清楚；c定位摆放；d摆放整齐。
5.3.1生产物料的管理：生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利。
5.4生产方法的改进：a科学是方法；b规范的动作；c切忌：方便随意。（哇噻！精工原来是吹毛求疵吹出来的！我也要多想想还有没有其他办法！）。
5.5生产现场的环境管理：5s管理；b工作环境要求控制。
5.6生产现场管理实务：a生产部门组织构架的设置：A统筹管理者是谁？B统计分析工作谁做？C人员配置（管理/人员/作业人员的比例关系？）D工艺问题谁解决？
5.6.1生产各小组的部门职能的明确：a统计分析？返修品处理？c组织生产、管理生产、物料产品收发？d工装夹治具的提供？e信息的接受和传递（特别是变更信息）。
5.6.2生产目标管理的设定：a消耗性工具的消耗，费用产量比；b机器设备利用率；c流动率（人员）；d出勤率（人员）；e返工率（产品）；f合格率（产品）；g直通率（产品）；h产能达成率。
5.6.3设定目标的步骤：a正确理解公司整体的目标；b制定出符合SMART原则的目标；c检验目标是否与上司的目标一致；d列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；e列出实际目标所需要的技能和知识；f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；g确定目标完成的日期。（SMART：special：明确具体的；measurable：可衡量的；acceptable：可接受的；realistic：实现可行的；timetable：有时间限制的）
5.6.4样品的确认和管理：a采购时供方物料确认样；b客户确认样（业务确认样）；c设计开发样（工程样）；d生产产前样；e首件确认样（工序）；f限度样品（品质灰色地带）。
5.7生产计划的编排
5.7.1生产能力分析：a标准工时；b产能分析表；c生产日报表的资讯提供和统计利用；d采购周期表；e库存统计表。
5.7.2生产计划的分解：a生管人员（主生产计划，大计划）；b制造部门（细部生产计划，小计划）（a大小计划的一致性；b生管制造人员的沟通协调性）。
5.7.3安排计划的技巧：a一般、紧急；b一般、一般；c重要、紧急；d重要、一般。
5.7.4生产计划的变更：a生产计划的分发与回收；b生产计划变更：导电性
5.8计划的好处：a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；b制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；c计划使得工作目标的设定更符合实际情况；d计划能够使工作更为有序以及有系统；e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；f能更为轻松地突发事件和问题；g减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；h工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配，能够更为客观地评估结果。
5.8.1制定计划的要点：a目前的情况（现在所处的位置）；b前进的方向（做什么向哪里前进）；c行动（需要做什么才能达到）；d人员责任（谁来做）；e开始日期；f计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序；g结束日期；h预算成本。
5.8.2常见误区：a没有注意计划的滚动；b没有弹性；c没有估计多种可能；d没有考虑资源和条件；e没有事先沟通和确认。
5.9产前会议：适用产品范围：a新产品；b修改过的返单产品；c复杂的产品；d遭到的客户投诉，后被特采过的产品（返单或尾数产品）。
5.10组织生产：a配料；b工装夹治具；c排拉（含PQC的设置）；d作业指导书（含检验要点）；eIPQC检验标准；f产量监控（看板管理）。
5.11过程品质监控
5.11.1心态与态度：a感思；b平和；c积极。
5.11.2过程品质控制阶段：a首件检验；b自主检验；c相互检验；d巡视检验（做对了才算做了！否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价！）
5.11.3常见品质检验方法：a目视；b测量；c测试；d实验；e试装（实配）。
5.11.4不合格品的管制：a标识；b隔离/处置/评价；c记录。
5.11.5不合格品的处置：a挑选；b返工；c返修；d特采；e报废；f退货；g再利用。
5.11.7统计分析：a生产日报表；b品质日报表；c每月生产报表；d每月品质报表（检讨生产目标设定的达成状况）。
5.12QC7大手法的运用：a
5.13改善跟踪：a谁主导；b谁负责；c哪些部门参加；d同一年、季度、年度状况比较；e不同年，月份、季度、年度状况比较（没有追踪，将前功尽弃或流于形式）。
5.13.1工作追踪中的问题：a进行追踪时，使用的资料有偏差；b不追踪到底；c部门主管的态度或行为；d只对做得不好的下属进行追踪；e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。
5.13.2克服追踪抗拒：为什么下属会产生抗拒：a下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意他人合作寻求改进方法；b下属不清楚工作追踪的目的；c下属早在同主管制定工作目标时，对自己的工作目标不认同；d下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估；f下属可能过分相信自己的能力；g不以为然；h虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。
5.13.3如何克服下属的抗拒：a使下属了解有效工作追踪的必要：A计划的偏差是自然而且是可预知的；B及时觉察出偏差是非常重要的；C按时这种方式，他们会更容易达到目标；D如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进；E部门主管越了解下属的要求，就越容易协助他们工作；b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整；c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与；d工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。
5.14管理的过程方法介绍：a：PDCA循环（计划plan，实施do，检查check，处置action）；bPDCA的三套管理原理（大环套小环，上台阶，挤压原理）。
5.14.1PDCA的实施步骤：aP决定目标，决定达成目标的方法；bD教育训练，实施；cC检查实施结果；dA对异常现象采取处置。
5.15精益生产方式的简介：a准时生产方式（JUST IN TIME，简称JIT，TOYOTA生产方式）；b精神：消灭浪费，创造价值；c精益生产方式（lean production，简称LP）；d精神：以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段：以产品的“零缺陷”为最终目标。
5.16团队合作公约：a尊重同事；b互相帮助；c注重沟通；d重诺守信；e与人为善；f解决分歧；g顾全大局；h严于律己。
自我激励二十法：a树立远景；b离开舒适区；c把握好情绪；d调高目标；e加强紧迫感；f撇开朋友好恶；g迎接恐惧；h作好调整计划；i直面困难；j首先要感觉好；k加强排练；l立足现在；m敢于竞争。n内省；o走向危机；p精工细算；q敢于犯错；r不怕拒绝；s尽量放松；t一生的缩影。
2 生产现场管理课程核心内容：a 生产运作基本概念；b生产现场管理的基本问题；c生产运作资源的组成5p；d决定生产竞争力的5要素；e生产现场管理的5大要素；f生产现场管理实务；g管理的过程方法介绍；h精益生产方式介绍。
一： 生产运作基本概念：a广义生产运作：产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等；b狭义生产运作：生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。
1.1订单式的生产：a识别客户要求；b打样过程管制。
1.2销售计划式生产：销售预测和销售目标。
二、生产现场管理的基本问题：a提高质量；b降低成本；c保证交货（a产品质量、服务质量；b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用；c产品寿命周期与生产速度问题）
三、生产运作资源的组成5p：a人力people；b工厂plant；c部件parts；d工艺processes；e计划控制系统planning and control system（a人员；b生产场地、工作环境；c物料、工装夹治具；d作业方法、工艺流程）
四、决定生产竞争力的5要素：a成本：具有竞争力的价格；b灵活性：产品设计变化、产量变化、组合变化；c质量：产品质量；d交货：速度快、可靠；e服务：售前和售后服务也要跟上，技术支持等等。
五：生产现场管理的5大要素：a人员；b机器设备；c物料；d作业方法；e工作环境。
5.1 人员管理：a教育训练；b纪律严明；c意识强烈；d人员激励。
5.1.1人员激励：为什么会缺乏士气（5原因）：a需求长期得不到满足；b控制过严；c目标问题；d老挨批；e不公平。
5.1.2常见的激励误区（6误区）：a激励是公司的事情；b重产量、品质，不重激励；c激励=奖励；d激励主要是钱的问题；e我的激励没问题；f随意的激励。
5.1.3激励——清晰原则的要点：a对象清晰；b标准清晰；c内容清晰；d透明度及共识性；e实施细则
5.1.4激励的五个策略：a晋升激励；b创造良好的工作环境；c根据人格类型进行激励；d金钱激励；e认可与赞美。
5.2机器设备管理：a日常保养；b定期点检查；c及时维修。
5.3生产物料的管理：a合格的物料；b标识清楚；c定位摆放；d摆放整齐。
5.3.1生产物料的管理：生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利。
5.4生产方法的改进：a科学是方法；b规范的动作；c切忌：方便随意。（哇噻！精工原来是吹毛求疵吹出来的！我也要多想想还有没有其他办法！）。
5.5生产现场的环境管理：5s管理；b工作环境要求控制。
5.6生产现场管理实务：a生产部门组织构架的设置：A统筹管理者是谁？B统计分析工作谁做？C人员配置（管理/人员/作业人员的比例关系？）D工艺问题谁解决？
5.6.1生产各小组的部门职能的明确：a统计分析？返修品处理？c组织生产、管理生产、物料产品收发？d工装夹治具的提供？e信息的接受和传递（特别是变更信息）。
5.6.2生产目标管理的设定：a消耗性工具的消耗，费用产量比；b机器设备利用率；c流动率（人员）；d出勤率（人员）；e返工率（产品）；f合格率（产品）；g直通率（产品）；h产能达成率。
5.6.3设定目标的步骤：a正确理解公司整体的目标；b制定出符合SMART原则的目标；c检验目标是否与上司的目标一致；d列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；e列出实际目标所需要的技能和知识；f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；g确定目标完成的日期。（SMART：special：明确具体的；measurable：可衡量的；acceptable：可接受的；realistic：实现可行的；timetable：有时间限制的）
5.6.4样品的确认和管理：a采购时供方物料确认样；b客户确认样（业务确认样）；c设计开发样（工程样）；d生产产前样；e首件确认样（工序）；f限度样品（品质灰色地带）。
5.7生产计划的编排
5.7.1生产能力分析：a标准工时；b产能分析表；c生产日报表的资讯提供和统计利用；d采购周期表；e库存统计表。
5.7.2生产计划的分解：a生管人员（主生产计划，大计划）；b制造部门（细部生产计划，小计划）（a大小计划的一致性；b生管制造人员的沟通协调性）。
5.7.3安排计划的技巧：a一般、紧急；b一般、一般；c重要、紧急；d重要、一般。
5.7.4生产计划的变更：a生产计划的分发与回收；b生产计划变更：导电性
5.8计划的好处：a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；b制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；c计划使得工作目标的设定更符合实际情况；d计划能够使工作更为有序以及有系统；e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；f能更为轻松地突发事件和问题；g减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；h工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配，能够更为客观地评估结果。
5.8.1制定计划的要点：a目前的情况（现在所处的位置）；b前进的方向（做什么向哪里前进）；c行动（需要做什么才能达到）；d人员责任（谁来做）；e开始日期；f计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序；g结束日期；h预算成本。
5.8.2常见误区：a没有注意计划的滚动；b没有弹性；c没有估计多种可能；d没有考虑资源和条件；e没有事先沟通和确认。
5.9产前会议：适用产品范围：a新产品；b修改过的返单产品；c复杂的产品；d遭到的客户投诉，后被特采过的产品（返单或尾数产品）。
5.10组织生产：a配料；b工装夹治具；c排拉（含PQC的设置）；d作业指导书（含检验要点）；eIPQC检验标准；f产量监控（看板管理）。
5.11过程品质监控
5.11.1心态与态度：a感思；b平和；c积极。
5.11.2过程品质控制阶段：a首件检验；b自主检验；c相互检验；d巡视检验（做对了才算做了！否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价！）
5.11.3常见品质检验方法：a目视；b测量；c测试；d实验；e试装（实配）。
5.11.4不合格品的管制：a标识；b隔离/处置/评价；c记录。
5.11.5不合格品的处置：a挑选；b返工；c返修；d特采；e报废；f退货；g再利用。
5.11.7统计分析：a生产日报表；b品质日报表；c每月生产报表；d每月品质报表（检讨生产目标设定的达成状况）。
5.12QC7大手法的运用：a
5.13改善跟踪：a谁主导；b谁负责；c哪些部门参加；d同一年、季度、年度状况比较；e不同年，月份、季度、年度状况比较（没有追踪，将前功尽弃或流于形式）。
5.13.1工作追踪中的问题：a进行追踪时，使用的资料有偏差；b不追踪到底；c部门主管的态度或行为；d只对做得不好的下属进行追踪；e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。
5.13.2克服追踪抗拒：为什么下属会产生抗拒：a下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意他人合作寻求改进方法；b下属不清楚工作追踪的目的；c下属早在同主管制定工作目标时，对自己的工作目标不认同；d下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估；f下属可能过分相信自己的能力；g不以为然；h虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。
5.13.3如何克服下属的抗拒：a使下属了解有效工作追踪的必要：A计划的偏差是自然而且是可预知的；B及时觉察出偏差是非常重要的；C按时这种方式，他们会更容易达到目标；D如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进；E部门主管越了解下属的要求，就越容易协助他们工作；b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整；c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与；d工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。
5.14管理的过程方法介绍：a：PDCA循环（计划plan，实施do，检查check，处置action）；bPDCA的三套管理原理（大环套小环，上台阶，挤压原理）。
5.14.1PDCA的实施步骤：aP决定目标，决定达成目标的方法；bD教育训练，实施；cC检查实施结果；dA对异常现象采取处置。
5.15精益生产方式的简介：a准时生产方式（JUST IN TIME，简称JIT，TOYOTA生产方式）；b精神：消灭浪费，创造价值；c精益生产方式（lean production，简称LP）；d精神：以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段：以产品的“零缺陷”为最终目标。
5.16团队合作公约：a尊重同事；b互相帮助；c注重沟通；d重诺守信；e与人为善；f解决分歧；g顾全大局；h严于律己。
自我激励二十法：a树立远景；b离开舒适区；c把握好情绪；d调高目标；e加强紧迫感；f撇开朋友好恶；g迎接恐惧；h作好调整计划；i直面困难；j首先要感觉好；k加强排练；l立足现在；m敢于竞争。n内省；o走向危机；p精工细算；q敢于犯错；r不怕拒绝；s尽量放松；t一生的缩影。