我的质量生涯的目标

       从事质量工作近15年,做过一线检验员也做过质量经理,由于身体原因目前从事项目质量工程师,有人问为啥从质量经理跳槽的另外一家公司做质量工程师?   ...
       从事质量工作近15年,做过一线检验员也做过质量经理,由于身体原因目前从事项目质量工程师,有人问为啥从质量经理跳槽的另外一家公司做质量工程师?
       从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少,同时酒局也是很频繁,在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
       从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余,没有了7天12小时,开始了5天8小时的生活,质量成绩遥遥领先,这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥?其实我的质量目标就是没有质量,我希望我在公司可有可无,是一个透明人的存在,质量要求贯彻的井井有条,偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉,公司内部质量异常也降到历时最低水平,每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
       再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏,希望通过不断地改进,真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »

8D背后的故事

前段时间,碰到一个人,向我咨询8D的步骤和背后的故事,这个是一个没有准备的事情,因为人常常是对每天都接触到的事情没有深入的去了解,都是习以为常了,听了那哥们的一...
前段时间,碰到一个人,向我咨询8D的步骤和背后的故事,这个是一个没有准备的事情,因为人常常是对每天都接触到的事情没有深入的去了解,都是习以为常了,听了那哥们的一番言论了之后,觉得确实是应该做总结,也是那兄弟的建议,做任何事情,都要总结。结合自己的工作经验,做一下总结和感悟,让了解更深入一些。
二战期间,美国政府率先采用一种类似8D的流程,军事标准1520,又称之为不合格品的修正行动及部署系统。1987年福特汽车公司首次用书面记录下8D,在其一份课程手册中,这一方法被命名为团队导向的问题解决法。当时福特的动力系统部门正被一些经年累月反复出现的生产问题搞得焦头烂额,因此其管理层请福特集团提供指导课程,帮助解决难题。下面我们来逐一分享。
DISCIPLINE1:USE THE TEAM APPROACH(使用团队方式解决),组建团队是第一个环节,是非常重要的环节,通常要分为团队首领和团队成员两个部分,团队的首领是这个项目的领头人,必须要具备足够的协调能力和较强的综合能力,对整个事件也有足够全面的信息和大家供大家分析,未来做的决议事项通常由团队首领负责主导跟进。团队成员是多部门组成,但必须是这个项目的相关人员,无关的人员通常不要加入,各团队成员原则上也是各部门中的骨干人物,对部门内部的各个事项由足够的话语权,或是某一方面的专家,这样才方便后续项目工作的开展,这里所述的内容就包含了D1表面的和背后的故事,如下:
D1的表面是团队首领---背后是团队首领应该具备的能力和对项目事件信息的掌控程度,应该都是外部的第一手资料。团队成员是表面---背后是团队成员是跨部门成立,各成员在部门内部的职位和权限要求,其目的是为了整个项目在后续工作中更好的开展。
DISCIPLINE2:DESCRIBE THE PROBLEM(问题描述),很多人对这个环节嗤之以鼻,但是其实这也是一个非常重要的环节,问题描述原则上要遵循5W1H的模式(1.WHAT——是什么。2.WHY——为什么。3.WHO——谁。4.WHEN——何时,什么时间5.WHERE——何处,在哪里。6.HOW MUCH——多少。),但是其实有时候也要权衡实际情况,不能一味的套用。有碰到过客户反馈,我发给你的问题描述是什么就是什么,你为什么要更改我的原问题内容?所以如果碰到客户已经有明确问题发过来的,个人建议还是继续沿用,如果不了解客户原文意思的,后面再和客户沟通,有些客户确实不希望去更改的他的原来问题描述,这样客户会担心曲解原来的问题内容,重新描述的话,有可能客户会看不懂。所以说问题的描述是很重要的,正确的问题才能不至于让后面的对策南辕北辙,偏离方向。
DISCIPLINE3:CONTAINMENT AND SHORT TERM CORRCETIVE ACTION(短暂对策),短暂对策的实施是解决燃眉之急的,这也是非常关键的一步,而且时效性要非常强,就是要可以立即执行的对策来解决客户的上线、返修、二次确认的再使用等问题,这一步迈开了之后才能真正的进入到后面的原因分析和对策的环节,有时候客户会告诉你:现在你不用给我做什么原因分析,你先把好的产品发过来,不要让我断线,我几百号人都在等着你的产品上线呢(大公司呀)。这一步通常也是会和原因分析、纠正措施同步进行的,所以团队成员组成的重要就是这个原因,因为短暂对策出来了之后是要有各部门去执行的,计划、生产、品质、研发、销售等。
DISCIPLINE4:DEFINE VERIFY ROOT CAUSE(根本原因分析),根本原因的分析需要使用的工具和方法通常是鱼骨图,五大要素法,排除法等,这个过程中要明确的区分产生原因和流出原因。当然方式不是局限的,最终是通过数据、故障在现、试验验证等方式确认得出的是否为真正的原因,只有找到了真因,对策才是有效的,所以又回到刚才讲的团队成员的重要性,头脑风暴的前提是要有不同领域的关键人员参与,从各自的角度出发,才能避免在寻找原因的过程中出现片面性。人、机、料、法、环还是要提的,即使是全世界都知道人、机、料、法、环,我们也不能因为它的普遍性而忽略了它,要在这里面深入的挖掘,配合以5个why的方式,层层深入,这样才能和别人不一样,才能实际性的找到真正的问题所在,品质人一定要务实,用事实说话,遵循事实。本人曾经因为不屑于人、机、料、法、环而被别人否定过,为什么10多年前都明白的东西,现在还要拿来用,还要分享?后来觉悟,扎实的基本功是一切花里胡哨的开始。看过一个段子(短视频),警察学院有两个新人,两年的时间里都在练习同样一套格挡、擒拿动作,已经麻木到闭着眼就能完成的,还经常抱怨,并以此来调侃教官就只会这两招,有一天在车库里遇到了两个持刀歹徒袭来,条件性的使出了每天的练习动作,上格挡、中格挡、反手擒拿,居然难以置信的、毫发无损的把持刀的歹徒制服了,这和上面说的人、机、料、环的基本功是一样的意思,所以,你所认为的老旧原理,也是经过前辈们千万次实践得出的结论,何不深究输出,化为己有?
DISCIPLINE5:IMPLENENT CORRECTIVE ACTION(实施纠正措施),我们领导经常会问一个问题,纠正措施和预防措施的区别哪里?这里还是要说明一下。
纠正:对已经发生的不合格问题采取的补救措施,产品流锡了,把流锡剪掉,这叫纠正;
纠正措施:对已经发生的问题采取防止再发生的措施,通过调整焊接机的参数等措施,让产品不流锡;
预防措施:对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施,有点未雨绸缪的意思,就好像疫情期间你有可能会阳,所以就提前带口罩,通常是通过数据的收集和分析得到预见,例如以下:
1.按照过往的生产数据中,A产品在作业过程中,出现流锡,所采取的参数调整的对策在B产品上同样执行;
2.参数确认有效了之后就标准化,设置密码保护,人员不能修改;
3.为了确保这个参数时刻被监控,就纳入日常点检的项目中去,时时检查监控。以上为个人理解,部分原创。再说回来,这一我们步主要还是做纠正措施,就是对已经发生的问题采取防止再发生的措施,配以原因分析针对性的进行,一定要是量化的、可执行、有时间节点的、有明确到人的措施,看得见,摸得着,可确认,切记“加强、提高、完善”之类的词汇,写上去了之后不免被客户诟病,嗤之以鼻,退回重写,伴以处罚,所以说很重要,很重要的内容加粗了字体。
DISCIPLINE6:VERIFY EFFECTIVE OF ORRECTIVE ACTION(验证纠正措施的有效性),纠正措施的有效性通常要有几个方面去进行,一是相关责任人是否真正的执行了以上措施?二是执行了相应的纠正措施之后是否还能发现有同样的问题?三是否发生了其他不良问题,就是为了解决问题A而产生的问题B ,也有可能导致客户抱怨。效果的验证客户更是希望看到数据比对、改善前后的图片对比等更直观的方式,不要一大堆文章说明,这种时候不是写论文,客户最烦看到一大堆文字说明,没有重点的东西,一定是数据对比、量化,如说不良率的直线降低、增加的自动化、防呆装置等。验证的人通常是团队首领,这样更能客观的去对待实施的效果,也有品质人员验证的,毕竟解决的是品质问题。
DISCIPLINE7:PREVENT RECURRENCE(预防再发生)这个就是前面讲的预防措施的问题了,对潜在的不合格或其他潜在不期望出现的问题的原因所采取的措施,之前经常性的被一个客户批评“你不要把纠正措施和预防措施混为一谈”,其实那是真的没有东西写了,所以说平常做好品质很重要,写报告也是头疼的事情。这一部分的内容我理解的更多的是标准化和横向展开的问题,其实预防措施是最不好做的事情,因为要数据收集、看数据的趋势,并且对人的质量意识和敏锐程度都有很大的要求,对产品的知识也要丰富,但是我们往往会因为这件事情不好做,所以没有尽力去做,品质重在预防,中国人都是不见棺材不掉泪的,我的脚不痛的话,是不会去在乎尿酸的高低的,举杯畅饮的次日,痛风犯了,才知道懊悔。其实目前中小型企业在这一步做得都不怎么好,我们公司也一样,要真正的去改进,未雨绸缪、防微杜渐何尝又不是一件好事?希望有一天外资企业来我们公司审核的时候,能竖起大拇指说:XC GOOD。
DISCIPLINE8:CONGRATULATE THE TEAM(祝贺团队),激励这件事情在当下的时代真的太重要了,前段时间听了一节课,叫《组合激励》,大致讲的意思是物质激励和精神激励相结合(理解的不深,老师莫敲头),老师唾沫横飞的讲了两天,可想而知,激励是系统化的、多元化的。激励要讲究及时性、适宜性,今天我们组建的这个团队解决了一个难题,就应该要有一个赞扬的行动,而且要及时性的激励,人的积极性就更加容易被调动,不宜超过一周。奖励可以是名义上的,颁发一个荣誉证书,集体会议的表彰一下,挂个横幅“XX小组,突破瓶颈,名垂千古,万世流芳”之类的,有的人会挺喜欢,小时候老师把我的作文当作范本,在全班同学面前诵读,我到现在还和我儿子吹牛;或者是物质奖励、经济奖励,从目前的生活阶段来讲,个人更加倾向于经济奖励,奖励的方式有很多,不管以什么方式,一定要做,还要做到及时性、适宜性。
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制造企业质量成本管理中的问题与对策

质量成本管理,不做不行了!   先看以下两种情境:   A、 投入一大笔钱专做质量成本管理,虽然采购系统的经费和整体项目建设周期都在增加...
质量成本管理,不做不行了! 
先看以下两种情境:
 
A、投入一大笔钱专做质量成本管理,虽然采购系统的经费和整体项目建设周期都在增加,但能帮助企业减少损失、释放更多利润,此为“短痛”
 
B、存在比较明显的质量成本损失情况,但从整体经济收益来看,该损失没有造成什么大问题,姑且让它去吧,此为“长痛”
 
随机抽查一下,你所在的公司是哪一种?
 
我们曾拿这个问题问过不少人,结果倒是让人讶异,有大半受访者的回答是B。背后原由也都大同小异,无外乎质量成本管控太难太贵,下不定这个决心,不知道什么时候能看到收效,或者害怕效果不如预期。
 
有趣的是,现在这个调查的结果微妙地变了。在最近一次的小采访中,超过一半的受访者转向了A,剩下的人当中又有一半人仍在左右摇摆。问起原因,“不得不、没办法、必须要做啊”几个关键词是高频提及词。
 
愿意花的钱多了,并不代表企业们营收增多、能支配的预算金额增多,真实的处境恰恰相反。市场从增量竞争的高速增长期步入存量整合阶段,传统的价格竞争策略失灵了,企业尤其是制造企业,不得不思考如何从一切可能的冗余中释放更多收益。质量竞争以及由此衍生而来的质量成本管理、企业运营管理效率、产品创新能力等一系列问题成为企业发展的新课题。
 
本期案例智我们先来攻克质量成本问题。如何在企业内外部开展质量成本管理工作,让质量&成本有机融合,从而提高生产产品质量、创造更多经济收益,对企业的发展起着越来越重要的作用。这透露出什么信息?
 
质量成本中的冰山理论:别只“我以为”,多看“实际上”

质量成本-冰山理论-配图.jpg
 
决策倾向转变的背后藏着时代脉络的暗影,也透露出企业主们的独木难支。笔者曾听闻一个略显武断的说法,认为国内企业们当前遇到的瓶颈不过是自食恶果,为早期只追逐速度和暴利、对资源一味剥削的行为买单。
 
的确,所有人都能对如今的浮躁、急功近利和急于变现指点一二,但我们不应该把结构性困境的责任归咎于某一类群体,当生存愈发成为第一要务,一味苛责实在有失公允。
 
回到企业自身发展问题上,现阶段我国制造企业正从传统“生产制造”向“智能制造”转型升级中。让顾客满意的目标导向要求企业必须保证产品质量、交货期限,生产线要具备在大规模与小规模生产之间自由切换的能力,这就促使企业越发关注产品质量控制工作,也间接忽视了质量成本管理。
 
归根结底,企业转型升级的根本目的是为了满足自身生存发展,有效的质量成本管理不仅能真实反映企业的相关质量成本支出,也能客观反映企业对质量管理的投入与相关收益关系。简单来说,帮助企业判断某项投入是不是值得,某个决策是不是正确,进而帮助企业实现经济和社会双重效益的最大化。
 
理论目标较企业实际情况,存在两个比较普遍的误区:
 
1)以为只要产品质量让人满意了,就不会产生成本。实际上,质量满意也包含检测成本和预防成本,前者有检测费用、质量审核费用、试验设备相关成本,后者如质量教育费用、工序控制费用、质量改进措施费用等等。
 
2)以为自己公司的成本管理做得足够好,实际情况却相去甚远。美国质量协会(ASQ)以企业为对象的的两项研究调查显示,70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%,但大部分企业的质量成本实际上高达营业额的40%。国际精益六西格玛协会(ILSSI)的一项研究也透露出同样的信息——质量成本约占营业额20%-35%的企业比比皆是。
 
出现这种认知和实际之间的巨大鸿沟,原因主要在于对质量成本管理考虑不全面、科目设置不合理。过去,制造企业的成本核算多集中在显性成本上,但随着对成本管理体系的研究深入,隐性成本对企业管理的正面助益效果也越发凸显出来了,但大前提是:找到并管理好。
 
我们常说冰山理论,隐性成本就是质量冰山下最容易被忽略的部分。据上海外国语大学胡钰教授测算,对一般制造企业而言,隐性质量成本占比高达销售额的15%~20%。
 
所谓隐性质量成本,它们包括但不限于机器故障、来料不良、设计产能过剩、生产延误、订单延期等等,也即:产品设计阶段没有满足客户需求产品生产环节把控不严造成的综合问题,将造成市场份额下降、企业名誉受损。这些都藏在冰山之下,与冰山上的显性成本(如返工返修、报废、索赔)一起,留待被管理者看见、发现、解决。
 
听起来容易,做起来难。怎么才能看见冰山下的成本?冰山上的成本我又是不是管理好了?各个环节的成本管理有什么内在关联吗?我把能做的都做了,怎么质量成本到最后还是这么高?
 
是不是还是一头雾水,不知道从哪里着手?马上就讲案例了。
 
03  企业质量成本管控实例:
一次做对+成本细化 
对制造企业来说,质量成本管理不仅包括产品生产成本,还涉及到研发、材料采购、销售及售后服务等各个方面。别说什么提质降本增效,什么满足客户产品需求,在实打实的利润损失面前,这些都是没有用的空谈。
 
我们的客户PQ公司就吃过这样的苦头。因为公司业务调整和战略发展需要,PQ公司于去年九月份计划对公司的质量成本进行系统且全面地管理,PQ公司专项小组通过互联网、业内朋友介绍等多种方式筛选了几家意向合作公司,海岸线便是其中之一。
 
沟通阶段,海岸线组建了专人团队亲赴北京实地考察,调研结果不看不知道,一看吓一跳,PQ公司的利润损失竟然高达30%!
 
PQ公司是一家集团公司,主要生产制冷压缩机产品,其产品颇受许多著名家电制造商的青睐,年产能将近4000万台,在中国、新加坡、美国、巴西等多个国家设立了研发中心,注重技术创新和产品研发,可算是全球封闭式压缩机的行业领袖。也正是因为PQ“家底”够厚,才不至于让质量成本损失拖慢拖垮公司发展。
 
PQ公司的主要战略目标有减少客户下线率、减少内部下线率、减少质量损失成本、减少返工率,用质量支柱树立世界级制造品牌形象。公司中高基层全员高度配合,由质量部牵头,采购部、研发部、生产部、维修部都特派专员加入合作小组。
 
基于此,整体解决方案的制定与落实进程非常顺利。我们为其构建了一套AQP D/PFMEA+PQM(Product Quality Management)的PDCA闭环全面质量管理体系,这里从几个层面为大家做具体讲解:

产品图1.gif

  
第一,紧抓设计前段质量,用“一次做好”达成质量成本控制最优解。受大环境影响波及,PQ近两年来大幅收缩产品迭代周期,或多或少造成部分产品存在缺陷、后期频繁救火等情况。借由AQP FMEA和APQP,该公司的研发流程、研发过程质量得到了有效管控,研发过程中设置了关卡评审、文档评审与设计评审等多层次评审工作,主动采取防错措施,洞悉阶段过程控制点;并全面打通底层数据流,确保质量策划从0到1的过程无碍、可靠,全面提高研发一次成功率。
 
第二,科学规划、精细质量成本科目管理。很长一段时间以来,PQ公司的质量成本管理相当模糊,最开始甚至是财务部门直接划分。隔行如隔山,财务部门自然只能分出直接生产成本和间接管理成本两种。问题来源确定不了,又何谈质量改善工作?在导入海岸线专业版QMS-PQM之后,PQ公司的质量成本管理发生了质的变化。以不合格品处理为例,系统能帮助其对不合格处理结果(让步放行、返工返修、报废、退货、索赔、自定义)进行及时记录、实时同步,确定性记录+最终处理流向,方便管理决策人员精准锁定成本损失高发地及隐性成本发生域。
 
着重要指出的是,几个主要软件之间并非孤立关系,无论是研发的0-1,还是生产的1-100,所有环节中的标准规则、改进措施、问题根源的相关信息都流通无阻,质量控制与成本管理并置交融,固化在日常研发、生产流程中,质量成本管控有显著起色。
 
再细化一下,依旧以生产过程中的不合格品处理为例,若在成品交付时发现不合格,公司会立即停止交付并进行返工,已交付的不合格品会予以追回、更换、退货或者降价处理。以上过程都将在PQM中留存确定且可追溯的记录,质管中心和相关领导们能直观便捷地厘清退货损失、产品降价损失等外部损失成本。其余环节内的质量成本管理的逻辑是一样的——这些原先依靠人为不定期执行的动作被内置在日常工作中,质量成本管理得以建立条理、智能分析、真正落地。
产品图2.gif

 
目前,PQ公司的返工率从2017年的19%下降到了7.5%,客户下线率、内部下线率均有不同程度下降。随着全面闭环流程越发内化于企业流程,各个环节质量人员对质量控制措施愈发娴熟,产品耗用工时减少,质量控制成本、故障成本持续降低,质量收入不断增加。我们开心地看到,PQ公司正加足马力冲刺世界顶尖制造行列领军者。
 
这是我们和PQ公司共同努力的结果,我们也希望能和更多有困惑、有愿景的企业合作,帮助更多中国品牌扩大世界影响力。 收起阅读 »

中小企业:如何在不牺牲短期盈利的前提下做好质量成本管控?

  专精特新领衔数字化转型, 中小企业困局犹未解   中小企业强则国民经济强,这个论断虽稍显粗暴,却并非没有道理。作为在[b]缓解就业压...
 
专精特新领衔数字化转型,中小企业困局犹未解 
中小企业强则国民经济强,这个论断虽稍显粗暴,却并非没有道理。作为在缓解就业压力、促进技术创新进步、灵活应用地方资源等方面有着独特优势的中小企业,是现代经济社会建设中不可缺少的重要推动力,也是推动经济高质量发展的坚实基础。
 
随着高质量发展和数字经济的主张日趋深化和落实,中小企业不仅成为数字化转型的重点,也是国家数字化建设的“主战场”,从中小企业中走出的“专精特新”队伍便是有力证明。
 
自2011年工信部联合国家发改委、科技部等多部门发布《“十四五”促进中小企业发展规划》,提出“推动形成一百万家创新型中小企业、十万家'专精特新'企业、一万家'专精特新'小巨人企业”的发展目标;再到2022年这一概念首次正式亮相政府工作报告,提出要“着力培育专精特新企业”,其背后所蕴含的重要性已充分彰显。
 
截至2022年9月,国家工业和信息化部分四批次公布了9119家国家级专精特新“小巨人”培育名单。与此同时,各省市区政府也在积极培育中小企业发展,提供相应的政策和资金支持,为专精特新企业的数字化转型“添砖加瓦”。
 
以去年深圳专精特新企业补贴为例:深圳市奖助国家“小巨人”企业50万,奖助广东省专精特新企业20万;深圳罗湖区为国家“小巨人”企业奖助100万,为广东省专精特新企业奖助50万。
 
总体来看,该项目的资金扶持力度还是比较可观的,尤其是在宏观经济下行压力增大、市场环境越发复杂的当下,这些资金或能帮助中小企业更有效地应对各类风险挑战。
 
只不过,相对于大中型、综合性企业集团,中小企业出身的专精特新企业仍然有许多薄弱环节,如:数字化水平相对较低、质量成本居高不下、供应链管理能力不强、人才和物资等资源储备单一,一旦市场环境恶化程度超出预期,就有可能陷入市场业绩下滑、资金链断裂甚至破产倒闭等困局。
中小企业当中的佼佼者“专精特新”犹有此疾,除此之外的中小企业又该如何自处?
 
 
中小企业转型核心瓶颈,以点带面重塑研发流程 
我们都知道,数字化转型能提升企业的内生动力。在以前写过的文章中我们曾围绕国有企业转型现状做了详尽的分析,点出认知模糊、组织架构模糊及技术决定论为其两大核心风险。
 
中小企业有相似之处,但并不全然一样。我国中小企业走过了一条艰难坎坷的发展之路,起点低、用工荒、融资困难、管理水平不高,多种不利因素叠加曾一度让中小企业进退维谷,难以获得进一步的发展机遇。
 
这些症状在制造业中小企业中体现得尤为明显,本就存在质量水平落后于美日德等发达国家的情况,还要同时承担国内外越发复杂的竞争压力,不少制造企业陷入两难抉择:究竟是保证质量还是稳定成本?
 
事实上,这也是中小企业数字化转型的核心瓶颈所在:前期投入成本大,回报周期长,也缺少有效可参考的改造经验,在整个转型升级过程中面临较大的试错成本及风险。
 
朱兰博士的传统质量观认为,过高的质量会给企业带来过高的成本,企业不需要对质量进行持续改进,而应当将质量定位在一个适度的“可接受的质量水平”上。不过,这个理论已经无法适配以顾客满意为最终目标的当下竞争形势了。
 
因而,对中小制造企业来说,与其大谈宏观价值,不如着眼脚下,不论是数字化转型还是质量改进,都必须要具备短期盈利的条件。
 
种种压力作用下,中小企业选择对企业亟需改善的单点环节进行局部数字化改造。比方说通过提高产品质量→增加市场份额→获得更高市场售价→取得较高的收入,这个逻辑完全跑得通,优秀的产品质量还有可能催生优秀的口碑声誉,额外收获新的企业收入。
 
中小企业努力在提升质量的同时稳定成本,只是在通往目标的路上,还有两大拦路虎:
1.企业管理层并不重视对质量成本的管理。看不到质量、成本和效益之间互为因果相辅相成的关系。
2.企业重视成本但管理水平落后。要么忽视产品设计和售后等环节,要么习惯用经验作主观判断,不能正确判断对关键质量的指标,故而造成难以承担的巨大成本。
如何更好地做好对质量成本的管理,从而提升经济效益?且看下文案例。
 
 
照明企业质量成本管控实例,保障中小企业短期盈利 
FT公司是一家照明制造企业,但不同于一般照明灯具生产,FT公司的业务还涉及到专案产品的定制、设计以及后续的开发和生产销售,主要产品有照明灯具及相关的控制系统,至今已经有十六年历史,是业内发展相当不错的长青企业。
 
FT和海岸线的合作缘起质量成本管控。为了保证产品合格率,FT在质量检验方面耗费了大量人力财力,但此举在保证了良好口碑的同时也使得质量控制成本居高不下。
 
我们以前也服务过几家同行业客户,结合FT公司一起看,会发现他们所面对的难题都大同小异:看重质量成本管控,想做但却做不好。
 
通过走访调研FT公司的实际情况和业务特点,我们梳理出一份该公司亟需解决的质量成本管控问题清单,以下列举两点:
1、缺乏对质量成本的科学认知。如只侧重材料质量成本、生产质量成本,忽视外部质量保证成本、客户质量成本,从而造成质量成本管控工作零散无序。
2、缺乏完善全面的质量成本管理体系。更重视质量报废成本、返工成本等,不太注重预防与鉴定,导致同类问题不断复发。
出现这种“厚此薄彼”的情况,也不能完全归咎于企业自身。受产品品种多、易碎、运输难度大等因素制约,照明行业的的报废率及次品率本就远高于其他制造行业,质量损失相对来说直白可控,因而更被关注、更好使力,也是情理之中。
 
为尽快改变这一局面,早日帮助FT公司实现预期发展目标,海岸线为其设计了一套基于PQM(专业版QMS),向全面质量管理、问题异常管理衍生的质量成本管控体系,目前也已初见成效。
 
先说检验。PQM支持SPEC传递、同类物料检验模板复用、Excel批量导入三种检验配置方式,系统内直接创建检验计划并自动指派及提醒任务人;检验规则支持动态调整,不论是一款灯具的不同原料,还是两款灯具的相同原料,都能在最短时间内灵活调整至适配规则。如今,FT已不再需要用检验人员花费大量时间去手动配置检验标准、手动创建检验计划、手动监督检验执行,在数字化检验全面实施之后,FT公司光在检验环节就释放出大半成本。
 
再看质量成本科目细化。对于不合格品,我们会进行精细化处理及归类。除去“让步放行、返工返修、报废、退货、索赔”五种主流处理方式之外,系统还支持自定义处理方式,所有处理结果都留存确定性记录,根据最终处理流向,利用数据流精准找到隐性成本发生域。 
然后是预防管理与持续改进。借由海岸线全面质量管理基座的灵活性与自主定制化,通过PQM+Voice问题管理+FMEA,构建流动且闭环的知识裂变复用体系。其实,FT是有借助其他软件做知识库的,只是此前的知识库既是开始也是结束——结案了丢在知识库就完事,没有起到任何预防作用。海岸线将对这些具有宝贵价值的知识进行系统性的管理
FMEA中定义好的标准和检验规则,自动同步到PQM的检验配置中;检验过程中的NG自动进入问题管理模块;问题管理中内嵌丰富分析工具,可轻松调用8D、鱼骨图、5Why法或各类脑图;处理措施在验证后自动保存至FMEA经验库,优化更新标准和检验规则,再次同步到PQM中。
通过持续的PDCA循环,提升从研发、生产、销售等全链路的质量改进活动,将过程中的损失和产品缺陷,扼杀在摇篮里。
 
这一套方案并不会让FT公司为“遥远宏大”的长远价值目标,牺牲短期的企业盈利,而是通过系统性的业务流程改进,从各个环节中释放冗余成本、提高效率,过程中累积起来的经验知识又在流转中反哺新一轮质量提升工作,质量、成本、效益环环相扣、三足鼎立,为企业发展输送源源不断的养分。
 
如此,方是企业长久不败之道。
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制造业数字化转型的现实悖论与现实选择

01 高瞻远瞩 搭乘制造业高质量发展快车 上个月月初,我们对灯塔工厂做过一个深度解读专题,分析了灯塔工厂的行业分布、发展意义以及具体入选案例的成功...
01 高瞻远瞩
搭乘制造业高质量发展快车

上个月月初,我们对灯塔工厂做过一个深度解读专题,分析了灯塔工厂的行业分布、发展意义以及具体入选案例的成功因素所在。今天想重提当中的一组数据:2023年全球最新灯塔工厂中,共有50座中国工厂入选,蝉联世界第一。
对比另一组数据一起看:2022年,我国制造业增加值突破40万亿人民币大关,占GDP比重达33.2%,已连续十三年全球第一。(数据来源:中国工业和信息化部)

从中可解读出不少信息:
第一,制造业增加值突破40亿大关,实为“大”,但无法掩盖“大而不强”的积弊。传统制造业中的高端基础设备、高端人才、高端技术长期受制于人,技术创新水平落后于世界先进水平,产业层次较低,产品质量效益亟需提升,工厂用地、劳工成本、不断上涨的原材料价格都是拦路虎,企业心有余而力不足。

第二,中国灯塔工厂数量稳步攀升,实在彰显从“大而不强”走向“大且强”的良好趋势。在新一代信息技术推动下,大数据、云计算人工智能、数字孪生等新技术引领制造业转型变革,不断重塑数据流、业务流与工作流,制造业数字化转型渐趋深化,转型基础不断夯实、转型范围不断拓展、转型程度不断提升。

作为提升我国综合竞争力的核心力量,扎实推进中国制造业在量与质双重维度上冲刺世界前列,是我国未来经济发展的重要支撑,制造业数字化转型不再只是大势所趋,更是企业、行业及国家民族百尺竿头更进一步的必需。

综合来看,数字经济是驱动经济高质量发展的重要引擎,质量管理是企业发展壮大的关键与核心,质量管理数字化是企业经营变革、实现效率与效益高速跃迁的现实选择。


02 殊途同归
传统与数字原生型企业的现实选择

纵观制造业发展历程,产业革命与技术革命交汇发展。从工业4.0概念提及至今,我们似乎看见,数字技术正在渗透进制造业发展的各个环节,工厂内似乎建构起了能够满足客户和内部制造流程的先进制造体系,智能制造似乎颠覆了传统模式。

但吊诡的是,当我们把视角从行业俯瞰之处逐渐往下推进,会讶异地发现,在目前的大部分一线工厂中,一切还在起步探索阶段。
很多企业还保留着非常古老传统的工作习惯,纸质表单在车间内靠人为流转,审批流程极其繁琐臃肿,很难在成堆的纸张和无效的excel中把报表分析做好做完整做完美。

你看见检验员在产线上像勤劳的小蜜蜂一般忙碌,频繁填写着纸质检验表单,填好了之后核对上交,交给主管审核,那成堆的纸质表单宛如浮萍,在数个工站间随着产品一路漂流。
假如这时候出现了不合格品,检验人员就得紧急填写异常问题单,随后找到研发部门、审核部门等多部门沟通,一群人在成堆的表单中搜寻检索,期望能尽快找到相对应的质量信息数据。这时候产线可以干嘛?出现了不合格品,还要往下走吗?停止生产和继续生产都会造成损失,生产节拍被极大地打乱。

质量管理数字化的一大核心门槛是质量数据,有没有用起来,有没有用好?从MES到QMS,无非都是对质量数据的系统性管理的尝试,把盲区推倒、畅通开来。

试着理解一下“质量数据黑匣子”。

如果将其解读成不可知的质量黑色地带,那么数字化系统能减少人为参与带来的不可避免的错误,用系统规范数据录入错误,用系统去取代主观判断,和不同系统对接解决效率问题。

如果将其视作全量信息数据,那么聚合起产品研发、生产制造、不合格品处理等产品全生命周期的质量数据,就有必要保证它们得以便捷流通、高效利用。

对于传统企业来说,数字化主需求在于线下业务向线上业务转型,在于导入数字化系统/软件,重连相互割裂的流程孤岛;那么,对另一些在初创时期就已在进行数字化概念耕耘的数字原生型企业来说,他们的问题则更为具体、更为精细。从初创期、探索期到发展期再到扩张期,企业的内部数据逐渐沉淀,业务和组织架构走向成熟。

不论是传统企业还是数字原生型企业,企业但凡要成长就要处理好质量信息数据,着手进行系统连通底层信息工作,打通数据壁垒、衔接底层数据、挖掘数据价值,让数据赋能决策。


03 系统工程
精细化管理产品质量数据

在所有质量数据当中,制造质量数据又是最直观助益企业运营的角色。产品质量直接决定着企业的核心竞争力,而在越发复杂的商业竞争中,产品质量波动带来的结果愈发不可控,我们有必要对影响制造过程质量的因素进行监控分析。对制造质量数据的管理应运而生,通过采集过程因素数据和检验检测数据,对人机料法环测信息进行分析,帮助企业识别产品缺陷和薄弱环节。

本期案例智,就为大家带来一个制造过程质量数据管理案例,它来自N公司。如果非要定位一下N公司,那就是“介于传统企业和数字原生型企业之间的中间公司”,有数字化手段,但不多;做过数字化改造尝试,但效果不好。

我们诊断出其主要问题出现在质量数据上,N公司存在质量数据收集不完整、存储分散、可利用性低的问题。值得一提的是,这不是孤例,而是很多生产企业当下面临的共性难题:

·质量数据收集的完整性较差,多半是“为了收集而收集”,主要面向生产任务,目的不在于质量分析,导致很多质量因素没有得到关注

·存在数据孤岛现象,制造质量数据存储在了不同的业务部门,在管理数据时甚至使用了两种以上的分类编目方法,导致对数据定义难以取得一致,各个环节数据存在断档,难以集成和共享

这些普遍困难早就是海岸线的老相识了,得益于对海岸线丰富的实施经验的信赖,N公司前期的调研选型推进得非常迅捷。但当我以为这是决定因素时,N公司大领导在启动大会上意味深长地说:“你们是我们听到的第一家把每个场景讲清楚理清楚的服务商。”

制造业质量管理数字化是一项系统性工程,于是很多企业一味相信大而全,小部分服务商用话术掩盖自己捆绑销售全家桶的事实,偏偏企业还只能在吃尽苦头后才醒悟过来:原来这东西我根本用不上啊!每个月平白烧掉那么多钱。再或者是:我明明有这么多数据了,为什么还是做不好改善?


这是因为,质量从来就不只是一个结果数据,只靠结果数据做改善是很难的,生产制造流程本来就千差万别,我们需要对过程信息进行更精细更高效的管理。

比方说检验,很多中上层决策者可能不太清楚,检验环节的效率盈余其实远超想象。全面数字化检验>数字化检验>人力检验,像N公司就有3个生产基地分布在不同城市,但3个基地有时候会使用同一批次来料,PQM检验模块中的检验规则是动态的,能够因地制宜适配企业在不同阶段、不同业务上所需要的检验标准,随时灵活调整。除此之外,检验计划和任务也是在系统内主动创建的,并将自动指派和提醒给任务人。

当然,做好单个环节是QMS/PQM本应具备的基础硬实力。质量数据能不能反哺分析改善,往往出现在问题上。例如,当产品性能出现质量问题时,我们需要追溯到具体的制造过程因素。PQM的全景追溯能力,能够基于工单追踪检验信息、不合格品处理信息、异常分析信息、制造信息的全量人机料法环测追溯。在单件质量成本很高的情况下,迅速定位到该单件问题出现批次及问题所在点,及时处理召回,遏制更大损失产生。

尽管我们才刚刚开始和N公司合作,但不论是前期沟通阶段还是项目交付部署阶段,整个过程都保持着融洽友好的交流,团队双方的成员始终在为相同的目标一道努力。当专业的人遇上专业的人,会开创出一片更好的天地,我们期待能和你遇见。 收起阅读 »

顺利转版不求人!VDA6.3-2023红皮书深度解析

继1998、2010、2016年三个版本之后,VDA QMC时隔七年正式发布了最新版VDA 6.3过程审核-2023版红皮书。 作为全球汽车行业“标志性”的过...
继1998、2010、2016年三个版本之后,VDA QMC时隔七年正式发布了最新版VDA 6.3过程审核-2023版红皮书。

作为全球汽车行业“标志性”的过程审核标准,VDA 6.3是德系主要汽车OEM,如大众、保时捷、宝马、奔驰等供应商最重要的准入标准,是众多国际一级零部件供应商集团内审与二方审核提问表的编写依据。

根据IATF 16949:2016标准、条款7.2.3内部审核员能力、7.2.4第二方审核员能力要求,VDA 6.3过程审核能力为必备要求之一。

尽管有声音表示2023与2016的版本变化不大,总体格局还是建立在2016版和黄皮版基础之上的,但若是对标准全文进行仔细地对标解析的话,我们就能发现,本次其实也有不少更新内容。


01 明确了VDA 6.3的特点

首先,本次更新是对2016版VDA6.3 的进一步优化和完善,给出了明确定义:
●一种分析过程的结构化方法;
● 一种评价和打分系统;
● 清晰的降级规则;
● 识别特定的产品和过程风险;
● 清晰呈现过程评价结果(A、B或C);
● 类似产品和过程结果的广泛可比性;
● 在授予合同之前,评价新供方、地点和技术适用性的潜在供方分析;
● 关注产品和过程,而不是体系。

VDA6.3亦可集成或应用到公司的QMS等质量管理体系中,有助于满足IATF16949的要求,是一个深入的、模块化和系统化的过程审核工具,能帮助企业提升质量管理、实物质量、保修服务、降低产品风险、增加企业产品竞争力。


02  本次更新的变与不变

与2016版相比,本次更新的主要变化有:
●提问表中考虑到了软件方面;
● 与VDA方法进一步协调,即ASPICE和新零件的成熟度保证(VDA MLA);
● P3、P4增加了关于采购活动的要求;
● 规范了审核员资质;
● 增加了实施远程审核的说明;
● 删除了第四章(“审核过程”),因为该内容已包含在ISO 19011中;
● 删除了第八章(“服务过程审核”);
● 删除了第十章(“最佳实践/经验教训”);
● 省略了对运输和零件处置(Eu7)的评价;
● 在某些情况下,重新定义了由特殊意义的提问(*—问题);
● 重新分配了一些潜在供方分析的提问;
● 为所有VDA卷建立了一个综合的在线词汇表。


与2016版相比,未发生变化的有:
●整体评价的分类系统(A、B、C);
● 提问表结构;
● 单个问题的评分模型(10-8-6-4-0);
● 过程要素P2-P7的适用性;
● 乌龟图模型;
●以前的降级规则。


我们为大家整理了一份具体更新细则对比:

更新对比1.png


更新对比2.png


更新对比3.png



综合来看,新版VDA6.3 P1部分审核要求更为严格,如:信号灯总体结论打分规则,P1之前需要释放询价要求,P1的审核是供应商发包定点战略的重要支撑,P1承担了分析新项目潜在风险的重任,与发包定点之后项目启动阶段审核紧密相关,所以新版VDA 6.3的P1的审核是极富挑战性的。


03  核心问题答疑
问题一:VDA 6.3的成员都是车厂吗?


答:不是,分为三级:

Manufact. A:16个成员,成车厂,如Audi, OPEL, BMW, Ford, PORSCHE等;
Manufact. B:500多个成员,属生产件,服务件的供应商,如 BOSCH, Huts等;
Manufact. C:近70个成员,属工具设备商、运输商,实验室,如 KEPPLER, WSETFALIA等。



问题二:VDA 6.3和IATF 16949哪个比较难通过?


答:这两个标准上各有要求,很难有绝对的难易比较基准,IATF 16949是几个大型车厂的“第三方”评审标准;而 VDA 6.3是德系车厂标准,属于车厂“二方审核”的标准。

若以客户需求作为比较标准,VDA 6.3有时会相对显得比较难。曾经有厂商在被审核 VDA 6.3时,客户需求认为有制造良率的问题,要求某条产线全线应该导入自动化设备,这是客户要求,你不得不改善这个缺失。

概括来说,以VDA 6.3为代表的VDA方法更适用于汽车行业特定过程,过程细节要求更符合汽车行业实情,更为具体且严格。



问题三:开发阶段的P2-P4审核需要结合什么要求?


答:相较美系先期产品质量策划APQP五阶段的按部就班,人称德版APQP的VDA-MLA新零件成熟度保障标准架构更为复杂而“立体”。

VDA-MLA沿着时间轴,以创新、项目管理、风险管控等为代表的12条纵向路径始终贯穿整个新零件成熟度保障过程,比美系APQP的纵向路径逻辑较为隐晦,各阶段递交物之间的纵向关联性需要深入理解。

VDA-MLA的8个里程碑设置更加接近OEM整车厂新车开发流程,其中ML2到ML6 五个的里程碑贯穿整个开发阶段,每个里程碑节点递交物更多,具备完善的里程碑评审方法和事态升级制度,总体风险控制PDCA逻辑清晰更加完善。
开发阶段的P2-P4审核一定要考虑审核时机的VDA-MLA 新零件成熟度保障里程碑阶段要求,实际P2-P4审核就相当于一次或几次VDA-MLA阶段评审。



问题四:企业执行VDA6.3的审核,每次都要从条款P2审核到P7吗?


答:可以分阶段,不用全条款都用,若是研发的新产品,可以关注P2~P5,若是量产成熟品,可审核P5~P7。当然,针对相对不成熟的制程或者新供应商,你也可以用P1潜力分析,进行快速审核。



问题五:针对题项评分,我去供应商审核时觉得厂商做的不好,但单项评0分有时使不上力,评为0分可以有什么原则?


答:首先,先了解评0分的定义,分三个面向:

1、如果审核发现的单一问题可以推估至系统没执行、管理系统不稳定,则可评0分;如果供应商审核完后都未进行评分,且未实施跟催纠正等措施,我们可以认定为系统崩解,因此评为0分。
2、如果制程审核时发现,重点尺寸量测都未进行,但QC都判OK,这时若无法无证据显示产品符合要求,可以判断为缺失。
3、审核产线时,发现产品有主要缺陷,并无法进行进一步加工,可以评分为0分。



问题六:我们的制程有20个工站,但VDA 6.3评分表只有10个工站的评分,那应该如何使用评分表?


答:若是这样,则需要把工站整合成十个工站进行评分,评分表设定不能多于10个工站,事实上,多余十个工站有可能会增加审核的混淆,以及浪费太多时间重复确认某些主题。




问题七:可以列举常见的审核缺失以具体展现VDA6.3的要求?


答:列举三项,从中可以了解 VDA 6.3审核的细致度,思维角度跟系统审核还是可以不同:

1. 供应商角色未列入项目管理规划内,且无有效接口;
2. 供应商所在地有风险,但事态升级管理中未考虑此类状况;
3. 公司内部执行 VDA 6.3审核,但审核员未接受过 VDA 6.3的教育训练。




04 转版8步法
当然,面对VDA 6.3的变与不变,企业在阅读解读分析类文章之余,还是需要更全面地把握和研读。那么,应该怎么更好地掌握和理解呢?转版8步法供您参考:

1、读标准
购买红皮书,通读新版VDA6.3标准,了解新版变化点

2、找差距
将自己企业运行的情况及企业文件等内容,与新版对照查看,找出差异点

3、加要素
将2023版中P3、P4中对新供应商的导入相关事项,增加到企业内部的APQP(新产品研发流程)中去。同时涉及到软件的企业,需要将Automotive SPICE的相关要素融入到APQP的任务中去,也就是需要重做APQP的WBS任务分解

4、评风险
根据2023版提到的MLA(新零件成熟度保障模型)的方法,对项目中的新物料、新供方进行成熟度评估,评定A、B、C风险等级,确定关键路径,制定升级方案

5、再审核
分别按照2023版的P1、P2-P7的要素,重新设计潜在供方评估检查表,重新设计企业内审检查表,并重新执行针对供方或内部的审核

6、定计划
根据上述所有的差异点,制定转版改进计划,并分配改善责任人,必要条件下向高层管理者申请资源

7、重赋能
学习VDA-MLA(新零件成熟度保障模型);同时,涉及软件的企业还要学习Automotive SPICE,涉及造车新势力供应链或需要快速响应客户的变化多端的需求的企业,需要学习VDA-敏捷管理以及V模型(VDI/VDE 2206 – 2021标准或ASPICE标准),还有8D方法、VDA5测量系统管理、新版FMEA等方法论都需要大家及时深入地学习

8、自评估
实施上述转版过程后,小伙伴们不要忘记多多进行“回头看”的自我评估和结果审视哦,关键时刻的管理评审、阶段总结、全新的过程审核也是必要的。

如果没有识别清楚、识别全面,就有可能导致原6.3体系管理文件难以更新或干脆缺失,结果必然会偏离客户要求,满意度降低、投诉抱怨率上升。企业必须要足够敏锐,适时地了解标准所更新的内容,以便适应新的市场需求,并达到更高的质量。

*本篇文章部分内容援引自红皮书、官方修订说明及网络资料,原版书籍请至VDA QMC官方平台购买,所有内容仅供分享交流使用,如有版权问题,烦请与我们沟通交流,我们将及时处理。 收起阅读 »

质量野生军的囧途

昨天接到一公司自称品质负责人的电话,聊了下我的工作,及背景。后来聊到薪资。因为目前工作比较安逸。5天8小时,双休,8K,但是在小厂里,所有IQC到OQC的工作都...
昨天接到一公司自称品质负责人的电话,聊了下我的工作,及背景。后来聊到薪资。因为目前工作比较安逸。5天8小时,双休,8K,但是在小厂里,所有IQC到OQC的工作都会我在主导,手下有几个人在做具体事情,我负责对应客户,供应商以及厂内制程异常的处理分析。这家打电话的公司在昆山,而我住吴江,他介绍说以后去负责OQC那头的事情,一天点到8点,上6天休一天,感觉特别吃力,所以谈到薪资时候,他也问过我目前薪资,我掺假了,因为觉得既然要牺牲那么大去那里上班,只要工资到位,我还是可以接受的,所以他问目前薪资时候我说了税前11k,到手也就10k,然后问我期望时候,我说了个12K到13K,我不知道,他说可以接受,但是需要把银行流水给他,看过可以的话,就会安排人事走入职流程,昨天晚上19:00接到他的电话,搞得心里真是个中滋味,难以形容。我是下午能够换个工作提升自己,当然薪资如果高一点,苦一点也没什么。可是掺了假的薪资又让我觉得自己做了亏心事, 收起阅读 »

智能制造能力成熟度模型及FMEA柔性生产案例深度解读

灯塔一词,早已脱离开航海历史而进入更大范围,成为一种指引方向、点亮希望的象征。假如把制造业也看做一汪广阔的海洋,站在智能制造转型升级的十字路口,灯塔在何方? 让...
灯塔一词,早已脱离开航海历史而进入更大范围,成为一种指引方向、点亮希望的象征。假如把制造业也看做一汪广阔的海洋,站在智能制造转型升级的十字路口,灯塔在何方?
让我们把目光投向“灯塔工厂”。灯塔工厂项目,由达沃斯世界经济论坛与管理咨询公司麦肯锡合作展开遴选,被誉为“世界上最先进的工厂”,代表着全球智能制造的最高水平。据最新数据,全球“灯塔工厂”数量达到132家,中国的“灯塔工厂”增至50家,持续排名全球第一。
在这里先给自己打个广告,接下来我们将用一到两篇文章,对“灯塔工厂”做一个详尽而深入的解读,有兴趣或有意向入选“灯塔工厂”的企业不妨点点关注。

全局统筹,深度赋能,CMMM智能制造能力成熟度模型
言归正传,“灯塔工厂”既有标杆示范的榜样意义,也可看做一种关键信号,激励更多企业在智能制造转型升级浪潮中奋勇争先。
只不过,当智能制造步入发展快车道,“眉毛胡子两手抓”的形式得放一放了,我们需要有更清晰的参考助力:一个是如灯塔工厂一般的引领标杆,一个是足够有力的行业标准。前者是后者的呈现载体,后者是前者的判断依据。
在去年末的世界智能制造大会主论坛上,《中国智能制造发展研究报告:能力成熟度》(CMMM2.0)正式发布,创新性地提出了CMMM是可拆解、可组合、可配置的柔性模式,并从企业应用视角出发,为企业持续提升自身智能制造能力,提供了全局视角、成熟理论和实施路径。
经过数年发展,CMMM从早期的“智能+制造”两个维度模型,优化至覆盖人员、技术、资源、制造四大要素,从10个核心能力域增加到20个,帮助企业定位当前的能力水平和实施成效,有效指导智能制造建设,从而提升和优化制造过程。
智能制造能力成熟度可从低到高划分为五个等级——
1. 一级·规划级
企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行规划,能够对核心业务活动(设计、生产、物流、销售、服务)进行流程化管理
2. 二级·规范级
企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和核心业务活动等进行改造和规范,实现单一业务活动的数据共享
3. 三级·集成级
企业应对装备、系统等开展集成,实现跨业务活动间的数据共享
4. 四级·优化级
企业应对人员、资源、制造等进行数据挖掘,形成知识、模型等,实现对核心业务活动的精准预测和优化
5. 五级·引领级
企业应基于模型持续驱动业务活动的优化和创新,实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式

从能力要素与能力域,浅看日式制造的“没落”
除等级外,能力要素、能力域/子域也是CMMM模型结构中的重要组成部分。
能力要素是企业实施智能制造必须的条件。人员、资源、技术作为支撑要素,制造作为核心要素,体现了人员通过资源、技术来不断改善制造的过程。
而由此衍生的能力域和能力子域则被统称为过程域。在人员、资源、技术三个要素下有7个基础过程域,在制造要素下有13个制造过程域,共计20个。
CMMM模型好比一张标记了沿途各站任务点的地图,按照地图挨个打卡,就能按部就班、按图索骥地走到最终目的地。
而一旦错过或者“偏科”,就有可能要承担风险。这一方面的典型案例是日本。日本的制造业以人为中心,工厂中的问题一般都由现场员工自己发现、自己解决、自己改善,然后以此提高整体生产质量水平。
但在数字化变革不同程度地席卷全球的当下,这种模式很难与自上而下的数字化、智能化兼容了——建立互联互通的工厂与现场已是必要,制造和信息、技术融合,能为决策提供以往所不能达到的效率。
所以,曾经以精细和高品质在国内市场大行其道、一句“开不坏的丰田”为无数人所津津乐道的日式制造,似乎从某个时间节点开始,逐渐失去了自己的存在感。在“神户制钢数据造假”“三菱油耗造假”丑闻接连曝光后,更是有人直接追问:日本制造业已经彻底走下神坛了吗?

我们不妨将其看做某个切面:当时代对敏捷、高效提出了更高的要求,具备全局思维就成为必要,能力子域一旦失衡,便会造成竞争的失利。
那么,我们应该怎样预防或者说阻止这种失衡,破除企业经营短板,找到智能制造建设工作的正确发力点呢?
答案或许在于对各个单点的深度突破。

单点深度突破案例,基于数字化思维的FMEA过程控制
​数字化研发设计、自组织柔性生产、自组织物流、敏捷供应链、基于价值的服务、可持续制造、设备全生命周期管理、数字化培养,是CMMM的八大典型模式价值识别图谱。
本期案例智,我们将以柔性生产为目标,为各位带来基于数字化思维的FMEA过程控制案例。
我们都知道,制造业早已过了以规模论成败的阶段,消费者差异化的需求越明显,就越倒逼制造业向个性化制造转型。企业要攻克的课题越来越多,不论是消费者需求、还是生产异常、潜在失效风险,怎么依托关键大数据,定制需求的柔性化、智能化、高敏捷的产品,将成为核心竞争力所在。
K客户是一家家电制造企业,当前面临的主要问题恰好就在用户差异化需求的冲击上,在通过线上初步答题诊断和不间断几轮面谈咨询后,我们对K客户的组织战略、人员技能、数据、设备、生产作业等方面有了一个较为全面的评估结果。

最后,在K公司所提的制造过程“参数管理质量环”要求下,我们为其搭建了一套基于用户体验差异化需求、基于制造失效影响及影响分析(PFMEA)的全面可视化的制造过程质量管理体系。
FMEA技术不仅是对过程中的风险进行识别控制,更是直接贯穿到整个生命周期。以某款新冰箱的箱体发泡工艺为例:依据产品设计和开发输出的要求,我们划分出7个步骤,来对冰箱的制造过程进行设计和开发。
1. 确定过程分析范围
确定分析的范围为箱体发泡工艺,从壳体预热、夹具固定,到注料,再到最终的光学检测,这一阶段的制造过程工艺流程图,是基于产品开发与设计(FMEA)输出的产品框图(装配层级及顺序)来的。
范围的确定有助于FMEA团队更准确地分析过程,将优势资源集中于优先级较高的过程中。
2. 过程结构分析
结构分析是整个FMEA的基础阶段,我们可以通过过程流程图或结构树的形式定义流程;基于人机料环等4M要素,找出影响过程的所有要素。
例如这里的注料过程,其影响要素就有操作员、机器设备、工装夹具以及环境温湿度。
3. 过程功能分析
功能分析是整个FMEA的核心阶段,目的是确保产品/过程的预期功能/要求能够实现。需要通过技术性语言进行描述。
这里我们还是以注料为例,注料后的箱体前脸平整度、飘偏度需要满足工艺要求,这里提出的是对产品特性的要求。那我们再来看下影响产品特性的过程特性有哪些要求,需要通过4M要素进行拆解。以箱体飘偏度为例,通过特性矩阵能看到,飘偏度受气动压力与脱模间隙影响。
转化成技术性语言便是:气动压力5~8pa;脱模间隙<0.05mm。通过识别各层级功能和要求后,开展产品特性与过程特性之间的关联性分析,进而建立功能网。
4. 过程失效分析
所谓失效就是指上一步功能分析中的功能/要求无法满足。过程步骤,要实现的功能无法满足即为失效模式;过程工作要素,要实现的功能无法满足,即为失效原因;因失效模式,而对整个过程项造成的影响即为失效影响。
我们不仅要分析当前已知的失效,对可能发生的未知失效同样需要分析。同时要确定三者的关联关系,在功能网的基础上,进一步建立失效网。
5. 过程风险分析
需要完成对三个度(严重度、发生度、探测度)的评价。严重度表示失效影响的严重程度,考虑三个方面:1)对厂内的影响;2)对直接发运工厂的影响;3)对最终用户的影响。
发生度可以简单理解为失效模式发生的可能性,需要结合当前的预防措施来评价。可以通过计算ppm、cpk得出相对准确的判断。
探测度则表示当前探测措施的有效性,能否及时准确的找出失效的产品,是我们判断的标准。一般通过检验或实验来完成探测。其有效性的判定,很大程度上取决于是否做过MSA。
通过对三个度的评价我们可以标记出特殊特性,并对其重点关注,同时对后续将要采取的措施优先级进行排序,之后就可以调集企业资源优先对高AP项采取控制。
6. 过程控制方法优化
对高AP项优先采取控制措施,并且验证这些措施的有效性,然后重新评估风险,将验证有效的措施同步到控制计划当中去执行。通过不断的优化可将风险降至最低。
FMEA不断更新的目的就是为了持续改善,不断降低风险,确保过程稳健。
7. 过程标准固化
这是一个总结FMEA经验的过程,需要借助软件建立企业FMEA、家族FMEA、知识库、措施库等,将FMEA经验固化沉淀。
我们将AQP FMEA和PQM(专业版QMS)及其他系统数据间的串联通道打通,时刻保证FMEA文件的动态更新,进而指导K客户质量的持续改善,保证生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换。
正如CMMM模型所指示的一样,过程控制是企业经营发展当中的重要一环,而非唯一一环,后续我们仍将持续建设 收起阅读 »

​儿童化妆品监督管理规定

儿童化妆品监督管理规定 第一条  为了规范儿童化妆品生产经营活动,加强儿童化妆品监督管理,保障儿童使用化妆品安全,根据《化妆品监督管理条例》等法律法规,制定本...
儿童化妆品监督管理规定

第一条  为了规范儿童化妆品生产经营活动,加强儿童化妆品监督管理,保障儿童使用化妆品安全,根据《化妆品监督管理条例》等法律法规,制定本规定。
第二条  在中华人民共和国境内从事儿童化妆品生产经营活动及其监督管理,应当遵守本规定。
第三条  本规定所称儿童化妆品,是指适用于年龄在12岁以下(含12岁)儿童,具有清洁、保湿、爽身、防晒等功效的化妆品。
标识“适用于全人群”“全家使用”等词语或者利用商标、图案、谐音、字母、汉语拼音、数字、符号、包装形式等暗示产品使用人群包含儿童的产品按照儿童化妆品管理。
第四条  化妆品注册人、备案人对儿童化妆品的质量安全和功效宣称负责。
化妆品生产经营者应当依照法律、法规、强制性国家标准、技术规范从事生产经营活动,加强儿童化妆品质量管理,诚信自律,保证产品质量安全。
化妆品生产经营者应当建立并执行进货查验记录等制度,确保儿童化妆品可追溯。鼓励化妆品生产经营者采用信息化手段采集、保存生产经营信息,建立儿童化妆品质量安全追溯体系。
第五条  化妆品注册人、备案人应当根据儿童的生理特点和可能的应用场景,遵循科学性、必要性的原则,研制开发儿童化妆品。
第六条  儿童化妆品应当在销售包装展示面标注国家药品监督管理局规定的儿童化妆品标志。
非儿童化妆品不得标注儿童化妆品标志。
儿童化妆品应当以“注意”或者“警告”作为引导语,在销售包装可视面标注“应当在成人监护下使用”等警示用语。
鼓励化妆品注册人、备案人在标签上采用防伪技术等手段方便消费者识别、选择合法产品。
第七条  儿童化妆品配方设计应当遵循安全优先原则、功效必需原则、配方极简原则:
(一)应当选用有长期安全使用历史的化妆品原料,不得使用尚处于监测期的新原料,不允许使用基因技术、纳米技术等新技术制备的原料,如无替代原料必须使用时,应当说明原因,并针对儿童化妆品使用的安全性进行评价;
(二)不允许使用以祛斑美白、祛痘、脱毛、除臭、去屑、防脱发、染发、烫发等为目的的原料,如因其他目的使用可能具有上述功效的原料时,应当对使用的必要性及针对儿童化妆品使用的安全性进行评价;
(三)儿童化妆品应当从原料的安全、稳定、功能、配伍等方面,结合儿童生理特点,评估所用原料的科学性和必要性,特别是香料香精、着色剂、防腐剂及表面活性剂等原料。
第八条  儿童化妆品应当通过安全评估和必要的毒理学试验进行产品安全性评价。
化妆品注册人、备案人对儿童化妆品进行安全评估时,在危害识别、暴露量计算等方面,应当考虑儿童的生理特点。
第九条  国家药品监督管理局组织化妆品技术审评机构制定专门的儿童化妆品技术指导原则,对申请人提交的注册申请资料进行严格审查。
药品监督管理部门应当加强儿童化妆品的上市后监督管理,重点对产品安全性资料进行技术核查,发现不符合规定的,依法从严处理。
第十条  儿童化妆品应当按照化妆品生产质量管理规范的要求生产,儿童护肤类化妆品生产车间的环境要求应当符合有关规定。
化妆品注册人、备案人、受托生产企业应当按照规定对化妆品生产质量管理规范的执行情况进行自查,确保持续符合化妆品生产质量管理规范的要求。
鼓励化妆品注册人、备案人针对儿童化妆品制定严于强制性国家标准、技术规范的产品执行的标准。
第十一条  化妆品注册人、备案人、受托生产企业应当制定并实施从业人员入职培训和年度培训计划,确保员工熟悉岗位职责,具备履行岗位职责的专业知识和儿童化妆品相关的法律知识。企业应当建立员工培训档案。
企业应当加强质量文化建设,不断提高员工质量意识及履行职责能力,鼓励员工报告其工作中发现的不合法或者不规范情况。
第十二条  化妆品注册人、备案人、受托生产企业应当严格执行物料进货查验记录制度,企业经评估认为必要时开展相关项目的检验,避免通过原料、直接接触化妆品的包装材料带入激素、抗感染类药物等禁用原料或者可能危害人体健康的物质。
化妆品注册人、备案人发现原料、直接接触化妆品的包装材料中存在激素、抗感染类药物等禁用原料或者可能危害人体健康的物质的,应当立即采取措施控制风险,并向所在地省级药品监督管理部门报告。
第十三条  化妆品注册人、备案人、受托生产企业应当采取措施避免儿童化妆品性状、气味、外观形态等与食品、药品等产品相混淆,防止误食、误用。
儿童化妆品标签不得标注“食品级”“可食用”等词语或者食品有关图案。
第十四条  化妆品经营者应当建立并执行进货查验记录制度,查验直接供货者的市场主体登记证明、特殊化妆品注册证或者普通化妆品备案信息、儿童化妆品标志、产品质量检验合格证明并保存相关凭证,如实记录化妆品名称、特殊化妆品注册证编号或者普通化妆品备案编号、使用期限、净含量、购进数量、供货者名称、地址、联系方式、购进日期等内容。
化妆品经营者应当对所经营儿童化妆品标签信息与国家药品监督管理局官方网站上公布的相应产品信息进行核对,包括:化妆品名称、特殊化妆品注册证编号或者普通化妆品备案编号、化妆品注册人或者备案人名称、受托生产企业名称、境内责任人名称,确保上述信息与公布信息一致。
鼓励化妆品经营者分区陈列儿童化妆品,在销售区域公示儿童化妆品标志。鼓励化妆品经营者在销售儿童化妆品时主动提示消费者查询产品注册或者备案信息。
第十五条  电子商务平台内儿童化妆品经营者以及通过自建网站、其他网络服务经营儿童化妆品的电子商务经营者应当在其经营活动主页面全面、真实、准确披露与化妆品注册或者备案资料一致的化妆品标签等信息,并在产品展示页面显著位置持续公示儿童化妆品标志。
第十六条  化妆品生产经营者、医疗机构发现或者获知儿童化妆品不良反应,应当按照规定向所在地市县级不良反应监测机构报告不良反应。
化妆品注册人、备案人应当对收集或者获知的儿童化妆品不良反应报告进行分析评价,自查可能引发不良反应的原因。对可能属于严重不良反应的,应当按照规定进行调查分析并形成自查报告,报送所在地省级不良反应监测机构,同时报送所在地省级药品监督管理部门。发现产品存在安全风险的,应当立即采取措施控制风险;发现产品存在质量缺陷或者其他问题,可能危害人体健康的,应当依照《化妆品监督管理条例》第四十四条的规定,立即停止生产,召回已经上市销售的化妆品,通知相关化妆品经营者和消费者停止经营、使用。
第十七条  抽样检验发现儿童化妆品存在质量安全问题的,化妆品注册人、备案人、受托生产企业应当立即停止生产,对化妆品生产质量管理规范的执行情况进行自查,并向所在地省级药品监督管理部门报告。影响质量安全的风险因素消除后,方可恢复生产。省级药品监督管理部门可以根据实际情况组织现场检查。
化妆品注册人、备案人发现化妆品存在质量缺陷或者其他问题,可能危害人体健康的,应当依照《化妆品监督管理条例》第四十四条的规定,立即停止生产,召回已经上市销售的化妆品,通知相关化妆品经营者和消费者停止经营、使用。
化妆品注册人、备案人应当根据检验不合格的原因,对其他相关产品进行分析、评估,确保产品质量安全。
第十八条  负责药品监督管理的部门应当按照风险管理的原则,结合本地实际,将化妆品注册人、备案人、境内责任人、受托生产企业以及儿童化妆品销售行为较为集中的化妆品经营者列入重点监管对象,加大监督检查频次。 
第十九条  负责药品监督管理的部门应当将儿童化妆品作为年度抽样检验和风险监测重点类别。经抽样检验或者风险监测发现儿童化妆品中含有可能危害人体健康的物质,负责药品监督管理的部门可以采取责令暂停生产、经营的紧急控制措施,并发布安全警示信息;属于进口儿童化妆品的,依法提请有关部门暂停进口。
第二十条  负责药品监督管理的部门依法查处儿童化妆品违法行为时,有下列情形之一的,应当认定为《化妆品监督管理条例》规定的情节严重情形:
(一)使用禁止用于化妆品生产的原料、应当注册但未经注册的新原料生产儿童化妆品;
(二)在儿童化妆品中非法添加可能危害人体健康的物质。
第二十一条  儿童牙膏参照本规定进行管理。
第二十二条  本规定自2022年1月1日起施行。
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智能制造能力成熟度模型及FMEA柔性生产案例深度解读

灯塔一词,早已脱离开航海历史而进入更大范围,成为一种指引方向、点亮希望的象征。假如把制造业也看做一汪广阔的海洋,站在智能制造转型升级的十字路口,灯塔在何方? 让...
灯塔一词,早已脱离开航海历史而进入更大范围,成为一种指引方向、点亮希望的象征。假如把制造业也看做一汪广阔的海洋,站在智能制造转型升级的十字路口,灯塔在何方?
让我们把目光投向“灯塔工厂”。灯塔工厂项目,由达沃斯世界经济论坛与管理咨询公司麦肯锡合作展开遴选,被誉为“世界上最先进的工厂”,代表着全球智能制造的最高水平。据最新数据,全球“灯塔工厂”数量达到132家,中国的“灯塔工厂”增至50家,持续排名全球第一。
在这里先给自己打个广告,接下来我们将用一到两篇文章,对“灯塔工厂”做一个详尽而深入的解读,有兴趣或有意向入选“灯塔工厂”的企业不妨点点关注。

全局统筹,深度赋能,CMMM智能制造能力成熟度模型
言归正传,“灯塔工厂”既有标杆示范的榜样意义,也可看做一种关键信号,激励更多企业在智能制造转型升级浪潮中奋勇争先。
只不过,当智能制造步入发展快车道,“眉毛胡子两手抓”的形式得放一放了,我们需要有更清晰的参考助力:一个是如灯塔工厂一般的引领标杆,一个是足够有力的行业标准。前者是后者的呈现载体,后者是前者的判断依据。
在去年末的世界智能制造大会主论坛上,《中国智能制造发展研究报告:能力成熟度》(CMMM2.0)正式发布,创新性地提出了CMMM是可拆解、可组合、可配置的柔性模式,并从企业应用视角出发,为企业持续提升自身智能制造能力,提供了全局视角、成熟理论和实施路径。
经过数年发展,CMMM从早期的“智能+制造”两个维度模型,优化至覆盖人员、技术、资源、制造四大要素,从10个核心能力域增加到20个,帮助企业定位当前的能力水平和实施成效,有效指导智能制造建设,从而提升和优化制造过程。
智能制造能力成熟度可从低到高划分为五个等级——
1. 一级·规划级
企业应开始对实施智能制造的基础和条件进行规划,能够对核心业务活动(设计、生产、物流、销售、服务)进行流程化管理
2. 二级·规范级
企业应采用自动化技术、信息技术手段对核心装备和核心业务活动等进行改造和规范,实现单一业务活动的数据共享
3. 三级·集成级
企业应对装备、系统等开展集成,实现跨业务活动间的数据共享
4. 四级·优化级
企业应对人员、资源、制造等进行数据挖掘,形成知识、模型等,实现对核心业务活动的精准预测和优化
5. 五级·引领级
企业应基于模型持续驱动业务活动的优化和创新,实现产业链协同并衍生新的制造模式和商业模式

从能力要素与能力域,浅看日式制造的“没落”
除等级外,能力要素、能力域/子域也是CMMM模型结构中的重要组成部分。
能力要素是企业实施智能制造必须的条件。人员、资源、技术作为支撑要素,制造作为核心要素,体现了人员通过资源、技术来不断改善制造的过程。
而由此衍生的能力域和能力子域则被统称为过程域。在人员、资源、技术三个要素下有7个基础过程域,在制造要素下有13个制造过程域,共计20个。
CMMM模型好比一张标记了沿途各站任务点的地图,按照地图挨个打卡,就能按部就班、按图索骥地走到最终目的地。
而一旦错过或者“偏科”,就有可能要承担风险。这一方面的典型案例是日本。日本的制造业以人为中心,工厂中的问题一般都由现场员工自己发现、自己解决、自己改善,然后以此提高整体生产质量水平。
但在数字化变革不同程度地席卷全球的当下,这种模式很难与自上而下的数字化、智能化兼容了——建立互联互通的工厂与现场已是必要,制造和信息、技术融合,能为决策提供以往所不能达到的效率。
所以,曾经以精细和高品质在国内市场大行其道、一句“开不坏的丰田”为无数人所津津乐道的日式制造,似乎从某个时间节点开始,逐渐失去了自己的存在感。在“神户制钢数据造假”“三菱油耗造假”丑闻接连曝光后,更是有人直接追问:日本制造业已经彻底走下神坛了吗?

我们不妨将其看做某个切面:当时代对敏捷、高效提出了更高的要求,具备全局思维就成为必要,能力子域一旦失衡,便会造成竞争的失利。
那么,我们应该怎样预防或者说阻止这种失衡,破除企业经营短板,找到智能制造建设工作的正确发力点呢?
答案或许在于对各个单点的深度突破。

单点深度突破案例,基于数字化思维的FMEA过程控制
​数字化研发设计、自组织柔性生产、自组织物流、敏捷供应链、基于价值的服务、可持续制造、设备全生命周期管理、数字化培养,是CMMM的八大典型模式价值识别图谱。
本期案例智,我们将以柔性生产为目标,为各位带来基于数字化思维的FMEA过程控制案例。
我们都知道,制造业早已过了以规模论成败的阶段,消费者差异化的需求越明显,就越倒逼制造业向个性化制造转型。企业要攻克的课题越来越多,不论是消费者需求、还是生产异常、潜在失效风险,怎么依托关键大数据,定制需求的柔性化、智能化、高敏捷的产品,将成为核心竞争力所在。
K客户是一家家电制造企业,当前面临的主要问题恰好就在用户差异化需求的冲击上,在通过线上初步答题诊断和不间断几轮面谈咨询后,我们对K客户的组织战略、人员技能、数据、设备、生产作业等方面有了一个较为全面的评估结果。

最后,在K公司所提的制造过程“参数管理质量环”要求下,我们为其搭建了一套基于用户体验差异化需求、基于制造失效影响及影响分析(PFMEA)的全面可视化的制造过程质量管理体系。
FMEA技术不仅是对过程中的风险进行识别控制,更是直接贯穿到整个生命周期。以某款新冰箱的箱体发泡工艺为例:依据产品设计和开发输出的要求,我们划分出7个步骤,来对冰箱的制造过程进行设计和开发。
1. 确定过程分析范围
确定分析的范围为箱体发泡工艺,从壳体预热、夹具固定,到注料,再到最终的光学检测,这一阶段的制造过程工艺流程图,是基于产品开发与设计(FMEA)输出的产品框图(装配层级及顺序)来的。
范围的确定有助于FMEA团队更准确地分析过程,将优势资源集中于优先级较高的过程中。
2. 过程结构分析
结构分析是整个FMEA的基础阶段,我们可以通过过程流程图或结构树的形式定义流程;基于人机料环等4M要素,找出影响过程的所有要素。
例如这里的注料过程,其影响要素就有操作员、机器设备、工装夹具以及环境温湿度。
3. 过程功能分析
功能分析是整个FMEA的核心阶段,目的是确保产品/过程的预期功能/要求能够实现。需要通过技术性语言进行描述。
这里我们还是以注料为例,注料后的箱体前脸平整度、飘偏度需要满足工艺要求,这里提出的是对产品特性的要求。那我们再来看下影响产品特性的过程特性有哪些要求,需要通过4M要素进行拆解。以箱体飘偏度为例,通过特性矩阵能看到,飘偏度受气动压力与脱模间隙影响。
转化成技术性语言便是:气动压力5~8pa;脱模间隙<0.05mm。通过识别各层级功能和要求后,开展产品特性与过程特性之间的关联性分析,进而建立功能网。
4. 过程失效分析
所谓失效就是指上一步功能分析中的功能/要求无法满足。过程步骤,要实现的功能无法满足即为失效模式;过程工作要素,要实现的功能无法满足,即为失效原因;因失效模式,而对整个过程项造成的影响即为失效影响。
我们不仅要分析当前已知的失效,对可能发生的未知失效同样需要分析。同时要确定三者的关联关系,在功能网的基础上,进一步建立失效网。
5. 过程风险分析
需要完成对三个度(严重度、发生度、探测度)的评价。严重度表示失效影响的严重程度,考虑三个方面:1)对厂内的影响;2)对直接发运工厂的影响;3)对最终用户的影响。
发生度可以简单理解为失效模式发生的可能性,需要结合当前的预防措施来评价。可以通过计算ppm、cpk得出相对准确的判断。
探测度则表示当前探测措施的有效性,能否及时准确的找出失效的产品,是我们判断的标准。一般通过检验或实验来完成探测。其有效性的判定,很大程度上取决于是否做过MSA。
通过对三个度的评价我们可以标记出特殊特性,并对其重点关注,同时对后续将要采取的措施优先级进行排序,之后就可以调集企业资源优先对高AP项采取控制。
6. 过程控制方法优化
对高AP项优先采取控制措施,并且验证这些措施的有效性,然后重新评估风险,将验证有效的措施同步到控制计划当中去执行。通过不断的优化可将风险降至最低。
FMEA不断更新的目的就是为了持续改善,不断降低风险,确保过程稳健。
7. 过程标准固化
这是一个总结FMEA经验的过程,需要借助软件建立企业FMEA、家族FMEA、知识库、措施库等,将FMEA经验固化沉淀。
我们将AQP FMEA和PQM(专业版QMS)及其他系统数据间的串联通道打通,时刻保证FMEA文件的动态更新,进而指导K客户质量的持续改善,保证生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换。
正如CMMM模型所指示的一样,过程控制是企业经营发展当中的重要一环,而非唯一一环,后续我们仍将持续建设 收起阅读 »

内审实习-设计开发过程(军品)

2023年3月16日下午1点,紧张已久的内部审核开展了。   在前期与此项目组沟通内审的时候就废了很大劲,我去通知项目经理,在这天要进行设计开发过程(军品)内审...
2023年3月16日下午1点,紧张已久的内部审核开展了。
  在前期与此项目组沟通内审的时候就废了很大劲,我去通知项目经理,在这天要进行设计开发过程(军品)内审,由于公司只有这一个拿得出手的军工项目,所以就提醒他带上相关资料去应审,如果做的好的话,可以作为外审项目走(其实这一步没必要做的,只告诉他们时间地点过程就好了)。但是项目经理说,这个项目之前没有按照军工体系走,现在资料还没补齐,我和他争论了一番,没达成一致,我说你做成什么样就拿什么就好了,我不该提前透露给你的。
  开始的时候,审核员让胡总(技术负责人)讲一下项目用途、流程和进展。说完了之后审核员问咱们这些外购件、客户给的原材料入厂检验了没有、有没有入厂检验标准、检验报告。项目经理说:检验了,工艺工程师现场检验的,没有检验标准、没有检验报告。xx没有检验。这是一项不符合。技术负责人(H)有点不高兴了,他说我们不能这样审,因为这个项目本来就不是按照军工走的,他们根本做不到。审核员说,我问的这些东西并不是军工要求,是按照咱们公司流程,项目流程审的,这些你们都做不到。H说,我们的目的是让公司活下去,不是搞这些。审核员说,不做这些就是有风险,就是会导致出错。大家都开始有怨气了,接着。设计输入评审,技术可行性报告不完整,一看就是补得,这也是一项建议项,这是设计负责人(L)做的,一说这个他和技术负责(H)就不高兴了,说你直接说为了应付外审,我们应该怎么做就行了,审核员说我这是内审,你们别拿假的东西糊弄,内审和外审是不一样的,我要你们真实的过程,至于我拿不拿这个过程当外审项目你们不用管。H一听急了,就是为了外审我们才补这么多东西,结果你说不用了,你这不是玩我们吗?审核员生气了,说本次审核就到这吧。H领导脾气上来了和L摔东西走了。
  事后反思:①这个项目组根本不清楚什么是内审,不配合我们的工作,连他们领导都不清楚怎么接受内审。②我们公司的体系意识有待提高。③审核员无太大过错,只是最后一句应该解释一下,不是不用,而是整改好了再考虑用。大家都是为了公司着想,只是方向不同,我们更应该提高他们质量管理体系水平。
  总结:这活没法干了。 收起阅读 »

ISO22163新标准延期发布,执行时间也相应延后。

由于IRIS标准(ISO 22163)延期发布,新版开始执行时间也随之变化,参考下图: 82044  
由于IRIS标准(ISO 22163)延期发布,新版开始执行时间也随之变化,参考下图:

ISO22163升版时间.png

 

深度案例&方案 | 质量成本难量化怎么办?

  01 从《数字中国建设整体布局规划》 看智改数转迈进深水区   近日,中共中央、国务院印发[b]《数字中国建设整体布局规划》[/b...
 
01 从《数字中国建设整体布局规划》
看智改数转迈进深水区 
近日,中共中央、国务院印发《数字中国建设整体布局规划》,明确数字中国建设将按照“2522”的整体框架进行布局,到2025年基本形成横向打通、纵向贯通、协调有力的一体化推进格局。
 
所谓“2522”是指:
·夯实数字基础设施和数据资源体系“大基础”;
·推进数字技术与经济、政治、文化、社会、生态文明建设“位一体”;
·强化数字技术创新体系和数字安全屏障“大能力”;
·优化数字化发展国内国际“个环境”。
 
从《中国制造2025》到《质量强国建设纲要》,再到《数字中国建设整体布局规划》,数字经济利好政策频频出台,政策+技术双轮驱动,强力释放红利窗口期,但归根结底,也还是要落到不同产业、行业和企业的具体升级增长上。
 
产业升级是一个动态过程,数字化转型按下启动加速键,相应的,流程、制度、体系、设备、组织架构、员工的胜任力等各类要素都要跟着一起改变。不论是早前的信息化还是现在的数字化,本质上都是为了更好更快地更经济地生产产品、服务消费者。
 
数字化是手段,中心思想是“我们要变革”,数字能给出理性精确的定量分析,让决策有所依据。
 
 
 
02 大Q小q质量组合拳
整体战略是经营变革的前提 
数字化转型是经营变革的手段,企业要将其看作整体战略中关键一环,构建数字文化,打造数字化组织,培养员工数字化胜任力,从管理本质着手,掌握效率主动性。数字化转型不应该仅仅是拥抱技术、设备升级、系统改造这么简单。
 
举一个被说烂的反面例子:大多数的工厂已经开始使用数字化系统,借助excel或者FMEA、MES等不同细分领域的工具软件进行数据采集、风险管理、车间管理,但捣鼓来捣鼓去,最后还是全人力手工记录、人工处理
 
人为操作的耗时和主观无法保证数据的精确性和实时性,数据模糊、无效、不完整甚至前后矛盾,就一定会导致决策出错。
 
约瑟夫·朱兰博士,现代质量管理领域的领军人物,提出了“小q”和“大Q”概念,二者的Q都是quality,质量一词的意思。
 
·小q:侧重于产品、服务和流程层面的符合性,关注“功能性”
·大Q:侧重于质量的管理和战略视角,聚焦“跨功能”
 
小q能让诸如检验、审核、生产、研发等单个模块的职能正常运行,却无法提升效率。没有能提供框架性的战略质量规划,什么东西都像一次性的,什么都可以做,可每个环节的衔接都是断裂的。
 
检验中发现的问题无法回溯到研发端,这次发现的产品质量风险,下次依旧存在,不是从0到1的有效闭环,而是0-0-0-0的无限循环。
 
我们需要大Q来起战略引领作用,对质量和企业组织的各个层级进行高效集中的协调,包括质量策划质量目标的层次结构质量基础设施的提供质量改进的战略方向
 
当小q的职能和大Q的战略规划同步时,质量活动一定能满足企业的期望。
 
 
 
03 借力第三方数字化服务商
克服质量成本难量化难题 
这当然不是在说小q(功能性)不重要,相反,有了大Q打基础,各个职能模块都能在一个大的“控制调度平台”上维持住完美运作状态,才不会出现上文所说的脱节断裂问题。
 
惟其如此,才能建立一整套涵盖理念、决策、实施、执行的科学管理体系,从而解决效率和效益的问题,更能又快又好又“经济”地满足消费需求,并在持续性的正面反馈下进一步对企业的组织方式、生产制造、商业模式产生积极影响。
 
但话说回来,这些也都是很久以后的事情,能不能省时省力地解决眼下的问题,才是绝大多数企业所关注的。这也是为什么有说法称,数字化服务商正在开启一个万亿级新市场。
 
中国的企业数量十分庞大,企业规模、发展阶段也各有不同,有些企业只需要对某个单一环节进行数字化,有些可能要对整体的上下游协作供应链、全面质量管理体系进行改造;有些没有足够的投入资本,有些盲目迷信技术,最后换来一套功能齐全的“皮囊”。
 
市场大了,滥竽充数的也就多了。很多工业管理软件有几种类似弊端:只有一套标准化产品,别的啥也没有,没法满足差异定制化需求;或者是干脆把线下流程照搬到线上,除了形式变化和打水漂的购入成本外,什么增益也没有。
 
在这个消费需求驱动的时代,能被信赖的工业软件,肯定有非常突出的差异化竞争能力,企业在做选择时,能看见你解决问题的能力、交付实施的能力,甚至是面对不同行业时的诊断和跨界能力。
 
看得多就会得多,就能触类旁通举一反三,这不仅是对软件服务商的要求,也可以是企业经营学习的一个方向。我们做案例智专栏,也正是想把各个行业的典型案例整合输出,让企业和企业间可以互相借鉴,启发出多元的视野,集众家之所长,互惠互利,共同进步。
 
 
04 数字化总体架构建设方案
搭建完整高效的智能制造系统 
一直在讲大Q小q协调一致的战略意义,今天的案例自然也与此有关。
 
S客户是一家电子制造企业,生产过程的质量控制程度会直接决定良率高低,某个环节一旦出错,就有可能造成整个批次报废。也因此,在产品研发、生产制造的全生命周期中,必须对生产条件、检验监测、车间现场、生产人员、环境设备等要素提出高要求。
 
S客户主要面临两大难题——
 
·内部:人工成本高、制造过程管理难、产品质量不稳定
·外部:客户提出了更多个性化、多样化和智能化的产品需求
 
高层管理者变革决心很大,亲自带队成立项目组对市场上的数家软件服务商进行了调研和试用,在后续的项目实施部署过程中也给了我们很多支持。
 
在经过一番细致全面的调研商谈后,我们对整个生命周期过程进行了总体架构规划,从设备层、控制层、执行层、计划层和决策层五个层面出发,对标准、过程、资源、人员、售后、改进等多个维度,制定了一套适合S客户当前发展现状的解决方案。
 
·通过部署AQP FMEA,让所有关联文档自动同步,实现业务流程和流程文件的标准化、系统化、履历化,建立企业知识库,随取随用,智能化操作,大大提高FMEA编制效率,有效缩短产品开发周期,更好匹配消费者多样化需求,为客户带来实际收益。
 
·通过部署PQM(专业版QMS),并打通产品全生命周期管理(PLM)系统、AQP FMEA和各类制造设备的传递通路,实现各模块信息共享和控制集成。生产车间能及时反馈生产过程中的质量信息,给到前端研发或是售后部门进行分析调节,让制造过程中的问题得到及时发现、及时处理,实现闭环质量控制,大大减少加工质量损失。
 
 
不论是今天的解决方案案例,还是此前的研发质量、生产质量、追踪追溯案例,我们都在用具体客户故事来传达我们的主张——
 
任何技术、软件、工具的选择,都要对对方有一个考量:他们有想清楚吗?他们有经验吗?他们会应用吗?只有这样,才能让技术软件或是工具为你的投入创造匹配得上的效益
 
也欢迎关注我们,或是和我们交流你的想法和思考。 收起阅读 »

制造企业数字化转型路径研究案例:告别传统QMS,质量数据指导质量决策

国内制造业的飞速发展,离不开前期庞大的劳动力资源优势。彼时,相比起动辄几万甚至数十万的信息化质量管控系统,制造企业更愿意选择人工操作,在显著的人力成本优势面前,...
国内制造业的飞速发展,离不开前期庞大的劳动力资源优势。彼时,相比起动辄几万甚至数十万的信息化质量管控系统,制造企业更愿意选择人工操作,在显著的人力成本优势面前,所谓信息建设、数智建设更像是一笔赔本买卖:改造投入巨大,还拿不准这番投入究竟能带来什么效益。

而现在,随着国内工人工资上涨、劳动力减少,东南亚“低廉”劳动力涌入市场,人口红利日益微弱,企业人力成本管控难度上升一个大台阶。与此同时,量产取胜策略也在逐渐失效,人性不可控带来的诸如弄虚作假、成本浪费、流程臃肿问题浮出水面,其必然导致产品质量隐患。

我们都知道,质量是制造业的生命,产品质量将直接决定企业能否在残酷的的市场竞争中生存下来。于是,数字化转型迎来它的时代。
近年来,为落实深化新一代信息技术与制造业融合发展、打造数字经济新优势等决策,国资委制定发布了系列政策文件,组建协同创新平台,遴选推广典型案例,以加快部署推进国有企业数字化转型,建设世界一流企业。
智改数转趋势难挡,政策强势引导是大背景,国有企业、大型企业也在不断发挥自身的强力示范作用,中小微企业紧随其上。
但综合来说,智能制造转型的根本驱动并不在此。

#一体化协作导向,激活数据要素潜能
智能制造一词,发轫于2009年IBM提出的智慧工厂概念,短短十几年迅速融入制造业,为制造业带来显著变化——先进的信息化、数字化设备纷纷进入工厂,在各类数字化管理系统的统筹调度下,智能车间、智能品质管控、智能仓储等模块接续实现。

各个模块的信息化、智能化,能有效管控各生产环节的精确稳定,但随着数字化转型进程加深、企业增长难盈利难困境显现,单一模块做得好,已无法确保整条协作链条的品质。
各类硬件设备、管理软件、存档的纸质书面文件、SOP、SIP等等不一而足,数据接口、使用逻辑、存储方式不尽相同,日常调用检索难,定期维护也难。

我们越来越需要一个灵活深入、高弹性、结构化、生态化的数字化新基座,把这些分散的数据聚合起来,让数据对企业经营发挥正向辐射效应,真正达成数据治理。
质量管理数字化的本质,是用数字驱动质量管理,进行实践与变革;质量管理数字化的重点,在于用数字化思维进行组织业务和模式的梳理架构。

当技术能实现对质量数据的自动实时采集、传输、分析、共享、利用,当质量数据能主动指导行为决策,一种以产品为中心的、覆盖产品全生命周期的新型质量管理方式出现了。

难也难在这里。又要有全局性、前瞻性,又要保证企业眼下的生存;又需要结构化、系统化的理念指导,又要保证理念在落地时能融入到日常业务模式中。

该如何实现?请看本期案例智。


#生产制造数字化,助力智能制造转型升级

客户T是一家机器加工企业,此前已经采购过相关QMS系统,后续并未续约的原因主要有二:

其一,费用过于高昂。除去软件购买费用,还有二次开发费用、系统对接费用和培训费用,但实际带来的收益并不如预期;

其二,系统在刚部署时的使用感受还算不错,但没多久就发现,数据库读写速度过慢,和其他系统对接不顺畅,对一线生产工人不友好,来料检验甚至不如以前的纸质检验单。

在以往的客户诊断中,我们也偶尔会遇见此类问题。我们的创始人反复和研发部门强调:一套成功的系统一定不能只有功能的表皮,更要有核心,要有严谨自洽的逻辑系统,要有对一线生产、企业运作流程的深刻洞察。

T客户很明确地告知海岸线科技,他们想要的软件系统必须解决这些问题。其实,这也是满足数字化生产的QMS与传统QMS的本质区别所在。

所谓满足数字化生产,就是要基于“数据共享、功能协作、管理协同”设计理念去选型,一套专业的QMS系统,理应辐射到研发质量管理、制造过程管理、供应链质量管理、售后质量管理、质量全生命追溯分析等全链条。

为此,海岸线为T客户制定了一套完整解决方案:基于实际应用场景和数据交互,以PQM(专业版QMS)系统为核心,实现产品全生命周期精细化质量管理。

我们对T客户的以下几个质量领域作了优化——

01检验管理的实时工单驱动,质量记录不再做事后分析,让质量数据主动指导行为决策;
02支持pad端、web端录入方式,兼容多种设备数据接口;
03不合格品处理过程在线流转,结果对接ERP的成本模块;
04异常处理支持8D、5Why法、鱼骨图、六步法等多种工具,并将验证措施回归经验库、故障库、措施库等知识库;
05 一个条码追溯到产品的全生命周期,可实现单件或单批次追溯;
06 实现不同平台数据互通,依托海岸线链企云大平台,打通各部门和上下游数据通道,实现检验结果协同、异常信息同步,沉淀企业知识图谱,达成内外部质量闭环管理。

当前,该系统已经上线数月,从客户反馈来看,在企业内部沟通效率、质量管控方式和产品合格率几大维度有不错效果。我们也将持续追踪跟进,以深度案例拆解形式为更多企业提供直观参考,欢迎关注本专栏。 收起阅读 »

《质量强国建设纲要》发布,对制造业有什么意义?

写在前面:只关注如何把产品制造出来,在速度和数量上领先他人,已不能构建企业的核心竞争力。 在这之外,我们还需关注工程化能力,关注卓越运营能力。 如何关注?这便是...
写在前面:只关注如何把产品制造出来,在速度和数量上领先他人,已不能构建企业的核心竞争力。
在这之外,我们还需关注工程化能力,关注卓越运营能力。
如何关注?这便是本专栏的目标和期望。请看下文。
 
01 十年质量路,生存还是蛰伏?

2011年,质量强国战略在全国质检工作会议上首次被明确提出;2012年,十八大报告中9次提及“质量”;2017年,十九大报告强调“必须坚持质量第一、效率优先”。

十年一刻,星河流转,数字的荒原长出参天大树,制造与智造的来路花团锦簇。我们身处其中,既是见证者,亦是同行者。但光辉之外,紧迫性和危机感依旧步步紧逼,时刻提醒我们:中场休息的时机并未到来。

当下的政治经济形势相较以往要复杂数倍、艰难数倍,技术业态急剧更迭,行业内卷愈演愈烈。据《2023中小企业数字化模式创新研究报告》,中小企业当前面临的主要问题在于“生存与扩张”,“活下去”是经营者的首要任务。

好在,走势向好始终未变。2023年2月6日,中共中央、国务院印发《质量强国建设纲要》,对产业质量竞争力、产品、工程、服务质量水平、品牌建设等层面设立了明确目标。

国家层面的重视与扶持,无疑是一剂强心针,意味着趋势与方向的必然与正确,也考验着企业的韧性、战略、视野及能力。

02 国务院最新纲要发布,质量风向标如何解读?

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我们对《纲要》中涉及到制造业的内容进行了梳理:

1.强化产业基础质量支撑

·改进基础零部件与元器件性能指标,提升可靠性、耐久性、先进性

·推进基础制造工艺与质量管理、数字智能、网络技术深度融合,提高生产制造敏捷度和精益性

·支持通用基础软件、工业软件、平台软件、应用软件工程化开发,实现工业质量分析与控制软件关键技术突破

2. 提高产业质量竞争水平

·以质量创新促进服务场景再造、业务再造、管理再造

·加快传统制造业技术迭代和质量升级,强化战略性新兴产业技术、质量、管理协同创新,培育壮大质量竞争性产业,推动制造业高端化、智能化、绿色化发展

3. 推动工业品质量迈向中高端

·发挥工业设计对质量提升的牵引作用,大力发展优质制造,强化研发设计、生产制造、售后服务全过程质量控制

·实施质量可靠性提升计划,提高机械、电子、汽车等产品及其基础零部件、元器件可靠性水平,促进品质升级

4. 提升全面质量管理水平

·鼓励企业制定实施以质取胜生产经营战略,创新质量管理理念、方法、工具,推动全员、全要素、全过程、全数据的新型质量管理体系应用,加快质量管理成熟度跃升

·强化新一代信息技术应用和企业质量保证能力建设,构建数字化、智能化质量管控模式,实施供应商质量控制能力考核评价,推动质量形成过程的显性化、可视化

·引导企业开展质量管理数字化升级、质量标杆经验交流、质量管理体系认证、质量标准制定等

很显然,全面质量管理、质量管理数字化、生产制造精益性、可视化、可追溯性是重要关键词。

再加之各地对于星级上云企业提供的最高可达数十万的财政补贴,部署相关软件,以达成质量管理数字化、生产制造智能化,是板上钉钉的“又一助力”。

能拉开差距的是时间,以及所选择的软件工具最终呈现出的能力。

03 全面质量管理数字化系统,助力智能制造转型升级

本期案例智,我们依旧从具体客户案例入手,具象化呈现软件工具赋能质量管理升级转型。

电工行业国企F,为全面落实国家高质量发展要求,实施质量提升行动,对质量文化理念、质量管理基础工作、质量研发制造体系等多维度向我们提出明确诉求。

考虑到客户背景和项目的复杂程度,海岸线科技与F公司进行了多轮线下调研、线上会议,双方很快达成共识:以零缺陷理念为核心,部署一套全面质量管理数字化系统。

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▲ 海岸线TTQM搭建企业运营战情室

与此同时,海岸线链企学院资深专家也在F公司内部开展了系列零缺陷教育活动,对管理一次做对、设计一次做对、生产一次做对等内容进行系统培训,让零缺陷理念在内部落地生根。

理念先行,工具随后。我们为F公司搭载的这套全面质量管理数字化系统,先后上线了AQP FMEA、全场景覆盖质量保证体系(专业版QMS-PQM)、全生命周期管理系统(PLM)、全面供应链管理(TSCM)等信息化系统。

从需求管理、协同设计、流程管理再到工艺管理、缺陷管理、变更管理,零缺陷理念与数字化技术结合,质量部门与信息化、业务部门紧密配合,打通各业务系统信息数据的阻点,在提高资源共享水平的同时,全面提升研发制造全流程的标准化、数字化、集成化、智能化水平。

随着零缺陷管理从线下转化到线上,质量全过程管理信息化、可视化的实现,全面质量管理模式不断完善。F公司的产品质量可靠性和稳定性也在系统部署后不久取得成效,产品一次检验合格率显著上升,质量损失率呈下降趋势。

《质量强国建设纲要》发布前后,不少公司开始进行有关QMS及其它质量管理数字化工具的咨询,相较以往同期多上数倍,其中几家公司已进入立项阶段。 收起阅读 »

ISO/TS 22163:2017将升级为ISO 22163:2023

IRIS 换版相关规定如下: 1. 初次认证审核Certification Audit 2023年9月1日之前仍可按照IRIS 03进行审核(截至到2023...
IRIS 换版相关规定如下:

1. 初次认证审核Certification Audit

2023年9月1日之前仍可按照IRIS 03进行审核(截至到2023年8月31日),从2023年9月1日开始起须按照IRIS 04进行审核;

2. 监督审核 Surveillance Audit

IRIS 03 监督审核截止至2023年12月31日,其后需按照IRIS 04实施升级审核。

3. 换证审核 Recertification Audit

IRIS 03的换证审核截止至2023年8月31日,其后需按照IRIS 04实施升级审核。

4. 转版审核

在任何情况下,IRIS 03若升级为IRIS 04, 需按照换证审核类型并增加Readiness Review(RR)。

5. 标准切换

ISO/TS 22163最晚将于2023年12月31日正式停用,之后将完全切换为ISO 22163标准。 收起阅读 »

多品种小批量生产企业的生产质量数字化案例

眼下,数不清多少企业正在数字化转型中摸爬滚打。从南到北从东往西,自国企央企向民营企业,仿佛追不上智改数转的大风,就必然要被高质量发展的时代趋势远远甩在身后。...


眼下,数不清多少企业正在数字化转型中摸爬滚打。从南到北从东往西,自国企央企向民营企业,仿佛追不上智改数转的大风,就必然要被高质量发展的时代趋势远远甩在身后。

这倒也没错,只是现实残酷得多。

整个制造产业再也无法回到二十年前的盛况:只要保证产品正常生产,利润之高就几乎可以无视掉生产浪费。

各大企业主迫切追求组织形态变革和智能制造升级,软件买上了,费用追加了,投入规模扩大了,实际转型成效却没见着。

各部门信息滞后程度无从改善;利润难以再承担漫长的研发周期及“苛刻”的产品质量要求;缺少数字化管理专业团队,人员组织一盘散沙;还有欺上瞒下乱象不止,一句“这是研发必需设备”就能让非技术出身的决策者哑巴吃黄连。

开弓没有回头箭,白热化的竞争格局也不会手软。对广大企业主而言,理想目标与实际现状之间,比月亮和六便士的距离还要遥远。


智改数转现状:虚焦的企业增长新引擎

让我们先看看腾讯研究院日前发布的《2022国有企业数字化转型调研报告》《制造业数字化转型洞察报告》。

报告对当前企业数字化转型的现状与趋势、投入与成效、问题与障碍、路线与模式等不同维度进行了深度梳理总结。

企业数字化转型存在以下几个特征:

1.转型仍处于初期阶段,与预期目标之间有明显差距;

2.在外部合作商及方案选择上,更倾向综合转型规划和解决方案;

3.认为应用软件部署和基础设施建设是重点投入方向,此外,数字人才培养也是重要投入之一;

4.费用投入增加与转型成效提高之间并无明确正相关性;

5.一般转型顺序为:管理角度-优化行政和决策;用户角度-优化营销和服务;产品角度-优化研发和生产;

6.跟风上马数字化项目、资源浪费或投入不足、技术决定论等是国有企业在数字化转型进程中面临的主要风险;

7.缺乏数字化转型的清晰愿景,从而无法对症下药制定数字化战略,而认识不足及企业内部的认知差异被认为是转型战略虚焦的主要原因。



从整体表现来看,长周期、重投入、见效慢是企业数字化转型的普遍困境。


而内部认知模糊、组织结构模糊造成的不必要资源浪费,与迷信技术的万能、盲目追求技术高精尖、陷入技术决定论一起,构成数字化转型的两大核心风险。

换一个角度来看,这困境和风险也许是存量竞争时代里的一种“幸运”。

既然数字化转型势不可挡,“普遍”也许就是站在同一起跑线上的企业们弯道超车的绝佳机会:谁能率先完成底层科学和认知的革新,让“人性”变得可视、可控,谁就掌握了制胜先机。

这也是我们反复强调卓越运营的根因所在。

技术永远只能解决单点问题,其背后还是策略和方法论。如何全面深入地进行认知统筹,从而制定规划、分解计划,才能让技术和工具发挥最大价值。

当然,理念说得再多仍是务虚之事。本专题之所以名为【案例智】,便是希望能用实际案例为载体,提供具有普遍可行性、高复制性的提升思路。

本期案例智以生产制造环节的数字化精益改造为切入点,呈现优秀的软件工具承载并落地理念的逻辑和过程。

请看下文案例。


聚焦智能制造之制造,打通精益生产升级之路

海岸线此前服务了一家电子制造企业A,该企业的市场竞争战略为高质量下的成本领先和差异化战略。

在上一篇文章(插入文章链接)中我们就已提到,海岸线拥有自己的专家问诊团队,立项最初,海岸线便通过实地访谈、问卷调研等调研活动,摸清了该企业的情况,并为其着手制定针对性的解决方案。

A企业是典型的多品种小批量生产模式。现有工厂的管理设备和管理手段基本停留在基础检验和简单的数据采集上,缺乏体系化的质量管理,存在信息孤岛,导致质量控制过程割裂,人工投入多,综合质量成本高。

这些弊病并非轻易选择一个数字化软件工具就可以解决的,因而,我们首先针对其存在问题进行了主要原因分析:

精准地发现问题、精准地解决问题,是海岸线引以为傲的价值所在。

通过对源头问题的研判,海岸线沿着这一脉络为A企业制定了智能制造的规划蓝图,打通业务流、信息流和实物流。这是精益化生产改造的前提,为之后的信息化和数字化系统搭载铺平道路。


基于价值流和生产制造全流程,海岸线为A企业量身定制的解决方案。


海岸线PQM作为全场景覆盖的可视化、无纸化、体系化专业版QMS,将生产制造的颗粒度细化到全流程单片质量/单批次质量,关联整个制造工艺流程,提高周转效率,让质量数据主动指导行为决策,实现质量成本至少30%的降低。


关联产品全生命周期(PLM)、AQP FMEA、Voice问题管理等不同软件及灵活组配的功能模块,实现全流程质量管理闭环,借由畅通的软件将过程中得出的最佳实践固化到系统中,为今后的持续改进提供有力支撑,保持稳定的高质量输出,最终实现企业成效的最大化。

目前,这一套数字化管理系统已在A企业内部实施了一段时间,企业逐步实现了从粗放管理到精细管理的过渡,不仅让生产作业效率大幅提升,物料、计划调度、生产控制的能力也得到显著提升。



同样,建立在透明畅通的数据之上的运营体系,也实现了对人的“优化”——软件生成数据取代人力汇报文件,一方面让管理者从繁琐冗余事物中脱身,另一方面也大大压缩不可控的弄虚作假空间。



智改数转和卓越运营的内中乾坤自然不是一两篇文章可以说完的。接下来,我们还将结合案例和国家政策标准,持续解读数字化人才评估模型、企业架构成熟度模型、数字化人才培养的进阶方式,其中包含申请国家认证、达成成熟度某某等级这样的实际问题。

关注我们,第一时间获取相关干货。



走进海岸线

全标准覆盖国产FMEA软件

全场景覆盖专业QMS软件

适配APQP的轻便版PLM软件

适配第三方审核标准的稽核软件

产品全生命周期异常管理软件

研发-生产-供应链-客户全闭环质量管理方案

全面供应链管理数字化解决方案
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由[质量问题归属]引发的【质量的客户意识】的联想

Hello~ All, 随着新工厂气象日新月异、欣欣向荣,各位对于IPQC巡检工作也予以了更多的关注与支持!作为IPQC的一员,深表感谢! 这些关注与支持,在...
Hello~ All,

随着新工厂气象日新月异、欣欣向荣,各位对于IPQC巡检工作也予以了更多的关注与支持!作为IPQC的一员,深表感谢!
这些关注与支持,在问题点不断地被及时整改、以及产线流程与作业越来越顺畅中都得到充分体现。当然,这些关注也包括近期收到的“巡检问题责任归属如何判定”反馈。

对于这类反馈,作为质量人员,个人还是较为欣慰的:反馈跟关注并存,这也是对质量问题重视的一种体现嘛~
再说了,不论究竟归谁,只要讨论了,就意味着问题得到大家的关注;只要归口了、自然就会有具体的分析以及改善!完整闭环下来,流程、产品质量自然就能进入持续优化并不断提升的良性循环。 

再回到反馈点本身:巡检问题责任归属?这个问题一直存在,在过往的运作中公司也积累了充分的判定准则及案例知识(比如,实际作业与文件要求不一致),而这些已在标准作业文件中到具体陈述、并指导着IPQC作业。

附件为相应文件要求,欢迎各位在工作中继续予以指正以及反馈交流。

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问题如何归责,鉴于已有珠玉在前,所以这类反馈本身就不再做展开。不过,这个点,却也让我不由得地想起“质量的客户意识”这个话题。

何谓“质量的客户意识”?

首先说一下关于客户的定义。
客户,不应该只是指代付钱接收产品或服务的人员或组织;更充分的理解应该是,过程输出的接收方就是客户!就如工厂中常说的“上一道工序就是下道工序的供应商、而下道工序就是上一道工序的客户”。
因此,将客户仅仅理解为离开工厂之外的接收方这些群体,对于质量管理而言是不充分的,对于工厂内部沟通来说也是非常不利的!

再看这个“质量的客户意识”如何体现?结合“巡检问题责任归属”这个情景,觉得可以从“客户”以及“业务提供方”两个维度来看:

业务方,在提供业务的过程中应“以客户的要求与期望以致明确的规范要求”作为最高信条来指引作业行为。
如发现有可能导致交付物质量不能达到预期的行为甚至规定时,业务方应该主动向上反馈,根据风险情况采取包括但不限于highlight给相关方予以修正、以及业务暂停或者初步一致接受风险先跑等应对措施。
比如设备维保过程中,看到现场存在疑似应该需要进行校验但是又未见标识的设备或工装。

客户端,作为交付物的接收方,在接收过程中的有任何质量发现或者意见,也应及时向业务方提出反馈以便采取相应措施予以改善!
比如生产作业中发现工艺文件定义的某某参数未能使产品达到预期质量要求。

因此“质量的客户意识”,简而言之,可理解为“主人翁”理念:我,就是接收方,容不得不合格交付给我;我,就是提供方,容不得不合格造成损耗!

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质量问题得到重视(甚至于被敬畏),这个绝对不会是质量管理的目标或追求!持续稳定可靠的实现过程、合格甚至超越客户期待的交付物,这才是质量保证信心的根本所在、也是质量管理的追求!!!
然而这个追求的实现,质量模块之外,更是需要生产、设备、工程、计划、业务等等所有的大家“全员参与”、需要大家精诚协作一起努力与付出! 

而在这个“全员参与”的过程中,如何更好沟通与协作?“质量的客户意识”,可以让大家跳开“纯粹的业务上下游或者执行与被监督”这些基本关系,在工作中,也更利于大家乐于接受反馈(“规范自身作为业务提供方的作业行为”)、以及积极予以反馈(“体现自身作为客户端向业务方予以提醒”)。

新的团队需要整合,新的平台静待大展拳脚,希望大家一起携手为质量保证添砖加瓦,并以坚实的质量管理铜墙铁壁为公司产品继续引领行业发展、保驾护航!
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ISO9001质量管理原则!新版2015为七大管理原则 2008版为八大管理原则!

旧八大质量管理原则:1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5持续改进6基于事实的决策7与供方互利的关系8管理的系统方法 新七大质量管理原则:1以顾客为...
旧八大质量管理原则:1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5持续改进6基于事实的决策7与供方互利的关系8管理的系统方法
新七大质量管理原则:1以顾客为关注焦点2领导作用3全员参与4过程方法5改进6循证决策7关系管理 收起阅读 »

2022年:GJB9001C体系认证最新要求

 武器装备体系(GJB9001体系)从严从难基本条件: 一具有法人资格; 二承担武器装备论证、研制、生产、维修任务的单位或是与之配套的整机、部件、组件、器件和材...
 武器装备体系(GJB9001体系)从严从难基本条件:
一具有法人资格;
二承担武器装备论证、研制、生产、维修任务的单位或是与之配套的整机、部件、组件、器件和材料生产单位;
三有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的科研生产条件和检验检测、试验手段;
四有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的技术和工艺;
五按照国家军用标准《质量管理体系》建立并运行武装质量管理体系三个月以上,且已完成内审和管理评审;
六运行期间有订货及交付发生,且现场审核时应有军品生产。
武器装备质量管理体系重点要求:
武器装备质量管理体系在保持国标质量管理体系基本要求的基础上突出了武器装备研制生产的特殊要求:
一是适用范围,明确规定适用于承担军队装备及配套产品论证、研制、生产、试验、维修和服务任务的单位;
二是目标要求,着眼于满足未来一个时期(6至10年)装备质量管理体系建设需求,适应武器装备质量发展建设新形势,与武器装备法规建设协调一致,与各项质量管理国家军用标准有机衔接;
三是标准结构,在等同采用国标的基础上增加军队装备质量管理体系特殊要求,将装备全员、全系统、全寿命、全特性质量管理要求融入标准之中;
四是管理理念,吸收国内外、军内外先进方法,创新管理理念、管理原则、体系架构、规范要素和应用实施, 突出质量管理新理念、新趋势、新特点;
五是内容要素,坚持继承与创新相结合,强调健全和落实装备质量责任制;细化通用质量特性、软件工程化、风险管控、技术状态管理,关键过程控制以及实施技术归零和管理归零等要求,保持体系要求的先进性、技术性和可操作性。
武器装备质量管理体系认证审核、评定及不予通过情况 :
一初审项目严格执行—、二阶段审核规定;
二不符合项数量限制(初审/再认证大于 6 个,监督大于3个);
三企业不配合,高层管理者不参加首末次会议、不参加领导层审核,不通过;
四审核情况与审核资料严重失实,人数、军工订单、体系运行时间存在弄虚作假,不通过;
五文件存在两张皮,与企业实际的产品实际过程、管理运行模式不符,不通过;
六现场审核中设计开发过程 8.3、产品和服务提供过程 8.5.1、产品监视和测量过程 8.6 存在严重不符合,不通过;
七内审 9.2、管理评审 9.3 输入、输出内容与上年度雷同,不通过;6.连续两年审核组成员完全相同,不通过;
八已获得国军标证书,经审查不具备军标申请条件的,不予监督审核,注销国军标证书。
2022年起,部分认证机构开始对武器装备质量管理体系认证申请主体单位从严审核,这也是为了更好的保障承担装备配套任务企业对于质量的重视,加强认证前识别和评估,严把审核过程,确保准入资质审批的严肃性。 收起阅读 »

欧盟CE认证的流程需要准备什么

随着中国经济的快速发展,中国与世界各国的联系更加紧密,出口贸易发展迅速。CE认证是欧盟的产品安全认证,所有进入欧盟市场的医疗器械都必须进行医疗器械CE认证,国内...
随着中国经济的快速发展,中国与世界各国的联系更加紧密,出口贸易发展迅速。CE认证是欧盟的产品安全认证,所有进入欧盟市场的医疗器械都必须进行医疗器械CE认证,国内的一些医疗器械厂家对医疗器械标准不甚了解,进行CE认证首先要做好以下三方面的工作:
第一,收集与认证产品有关的欧盟技术法规和欧盟(EN)标准,通过消化、吸收、纳入企业产品标准。
第二,企业严格按照以上产品标准组织生产,也就是把上述技术法规和EN标准的要求,贯彻到企业产品的设计开发和生产制造的全过程。
第三,企业必须按照ISO9001+ISO13485标准建立和维护质量体系,并取得ISO9001+ISO13485认证。
第四,企业需要针对去欧盟上市的产品建立并取得MDR认证。
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内审和管理评审的区别

1.目的不同:内审是公司内部的自我检测,确定质量活动及其结果的符合性和有效性, 管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动,其目的就...
1.目的不同:内审是公司内部的自我检测,确定质量活动及其结果的符合性和有效性,
管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动,其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩,并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距,同时还应考虑任何可能改进的机会。
2.依据不同:内审是依据标准,质量管理体系文件,适用地法律法规等来进行评定,
管理评审的是依据相关方的期望,体系审核的结果等。管理评审通常在体系审核后的基础上进行。
3.范围不同:内审是控制质量活动及结果符合方针目标要求,属于战术性控制
管理评审是控制方针,目标本身的正确性,属战略性控制
4.执行者不同:内审是全员参与,管审是最高管理者和代表性参加
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ISO9001认证的重要作用

ISO9001质量管理体系认证标准是很多国家,特别是发达国家多年来管理理论与实践发展的总结,它体现了一种质量管理方法和模式,已被世界上100多个国家和地区采用。...
ISO9001质量管理体系认证标准是很多国家,特别是发达国家多年来管理理论与实践发展的总结,它体现了一种质量管理方法和模式,已被世界上100多个国家和地区采用。
根据国际标准化组织发布的结果显示,在170多个国家共颁发了ISO9001认证证书897866张,其中中国颁发了162259张证书,居世界第一,这说明ISO9001标准在中国得到广泛应用。
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质量管理之行 体系篇 第4部分

文章为作者原创,未经授权不得以任何形式在公众号和其他媒体进行转载,不得进行任何商业应用,如需转载和商业应用请联系作者授权。 欢迎把文章转发给好友和朋友圈...
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质量管理之行 体系篇 第1部分

质量管理之行 体系篇 第2部分

质量管理之行 体系篇 第3部分




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质量管理之行 体系篇 第4部分

目录

一、体系氛围

二、如何衡量体系或系统的好坏

三、体系(流程)的复杂程度

四、流程的作用

五、体系部门的作用

六、过程所有者的作用

七、文件编制人员的能力资格

八、管理过程的设置

九、流程的范围

十、支持过程和接口关系

十一、体系文件的层次

十二、程序文件中的活动如何描述

十三、上级管理者是否可以代替下级(管理者)进行审批?

十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题

  

一、体系氛围

如果公司的员工对体系没有正确的认知,可能很难开展体系工作。也就是说大家不认可体系,不知道体系的作用,或者是认知比较狭隘,体系就不会被重视。




影响体系氛围的关键和重要因素是领导支持,如果领导的认知不到位,对体系的重视程度不够,各部门是否配合就取决于各部门的责任心和个人关系,以及体系部门的沟通能力和专业能力。




除了各部门的认知和领导支持外,还有体系部门的态度和专业能力原因。如果体系部门不能让体系承接公司经营,不能为各部门提供支持和服务,未营造出合适的体系氛围或公司氛围,那么体系不但不会被重视,还是被轻视和嘲笑。




不管是各部门的原因还是领导原因,不管是认知问题还是内环境问题,不管是态度问题还是公司发展阶段限制,根本原因都是体系部门的问题。为什么这么说呢?体系部门是给公司服务的,是给老板服务的,是一个管理职能,体系就是体系部门的“输出”或“产品”也是提供给老板的“服务”。自己的产品和服务能满足顾客需求吗?有价值吗?所以体系部门才是体系是否被重视的根本原因。体系部门要想办法让领导重视和认可,让各部门重视和认可,以得到领导和各部门的配合和支持。




为什么体系不被重视和认可?体系部门做出让领导感到有价值的成绩了吗?做出让各部门信服的工作了吗?给老板和各部门解决了什么问题?这是从结果或业绩来分析体系不被重视的原因。做出对公司对各部门有价值的成绩,那就会被重视和认可。




还有就是通过培训和宣传,说明体系的重要性,介绍体系能为公司和各部门带来什么价值和益处。如果拿工作中的实际案例说明,会更有说服力。比如以具体的问题或案例,分析出原因,说明和体系流程的关系,证明通过体系流程可以有效解决这样的问题。




如果一个公司职责不清,连管理问题和执行问题也分不清,有的可能是流程没有可操作性,但是说员工不执行,这样能赢得员工的支持吗?如果很多问题都很低级,表明各级管理者的管理作用都未有效发挥,这是什么问题?肯定是体系问题!有人可能会说,是总经理或老板问题吧?的确是老板问题,因为老板的“参谋”和“幕僚”未发挥作用,为老板服务的管理职能未发挥作用。站在老板角度应该是体系部门的问题,站在旁观者角度才是老板问题。站在老板角度是体系部门的问题,这样的立场没问题吧?所以体系部门应站在老板立场去思考,主动为老板服务和承担责任。如果体系部门也站在旁观者立场,认为公司里管理很乱,各级管理者都没发挥作用,那就是老板的问题,这样的体系人员难道不知道自己吃谁的饭?不知道自己给谁服务?职业素质有待加强!




顾客再不好应对,再不讲理,也要适应顾客的方式,更不能抱怨,因为老板不能改变顾客,也不能“开除”顾客;不管政府和相关方的要求多么严格,老板也要适应,更不能调整政府或换个竞争对手,这就是老板所要应对的外部环境,很多时候是不能改变的。有时内部环境也是一样,有的员工跟随老板创业,没有功劳也有苦劳,也是不能随便改变的。老板不能改变内外部的因素,所以需要管理职能协助或帮助老板用合适的方式去解决和协调问题,去达成公司的经营目标。所以给老板或总经理服务的管理职能,要明白自己的职能价值,要有合理的站位,不能随便抱怨公司环境或氛围不好。如果公司什么都好,老板也没有困难,还用设置管理职能为老板服务吗?体系部门要站在公司经营的角度,站在老板的角度去策划体系,营造氛围,没有理由去抱怨公司和老板,体系不好或公司氛围不好就是体系的责任!




通过培训让大家知道体系的内涵和意义,员工的认知取决于体系部门的培训,如果体系部门自己都不清楚体系的范围,认为体系仅仅是满足认证,或者是通过顾客审核,那公司的员工就会把体系等同于认证和顾客审核。如果体系流程文件编制得不好,或者是策划得不好,是一堆形式化的文件,那么公司员工就会认为体系就是编文件,而且文件还没什么用。如果体系是用来承接公司经营管理,为老板服务,而且真能解决实际问题,那能不被重视吗?所以体系部门的培训和导向很重要,体系是否被重视取决于体系部门的培训和工作方式。




从现在很多公司的实际情况来看,很多情况是体系人员的专业能力不能满足企业的需求,再加上外部认证公司的竞争和管理问题,很轻松就能“花钱买证”,所以导致体系不被重视。很多发展中的企业因为体系水平不足,非常影响运营效率,也有很多成本浪费,在竞争激烈的产业环境下倍感压力。比如公司内部数据失真,数据统计没有实际作用,不能体现公司运行的真实情况,掩藏了很多管理问题。比如没有进行物料和工时的投入产出管理,材料和工时浪费严重,增加公司的成本。因为体系流程策划不合理,职能职责不清晰,导致内耗严重,只能增加岗位编制才能应对部门间的内耗,有责任感的员工可能不愿忍受这样的勾心斗角而跳槽,属于逆淘汰的公司氛围。也就是有能力有态度的员工选择跳槽,没能力没态度的员工反而很适应环境(不得不适应)。

 

体系如何被员工重视?体系的权威如何建立?
1、让员工知道体系是什么?有什么作用?包含什么内容?让大家知道体系的作用,对体系的认知达成共识。如果大家对体系认知不一致,会容易因认知不一致降低工作效率。尤其是体系的基础专业知识,既能营造体系氛围,又能当作培训教材,还能用来培养专业的体系工程师。有正确的认知,有共同的认知,才能有利于达成共识,才能更好地合作,这是体系氛围形成的基础。




2、认真地策划体系和流程,不是编一些没有实际作用的文件,改变员工的认知,让流程文件能符合实际工作,并有利于工作开展,用事实证明体系的价值,这是体系氛围形成的关键。


3、体系或流程文件培训不是直接把文件内容转化成PPT,要在教材中说明文件内容的目的和背景,这样才能让大家真正了解一份流程文件的含义。


4、执行力审核,通过执行力审核维护流程的权威。

5、完善基础管理和绩效指标管理,能真实衡量成本和浪费,体现老板所关注的内容,把过程绩效指标和公司经营指标承接起来。如果想要提升过程绩效,就需要完善流程,以此提高各部门对流程改进的积极性。

6、通过体系流程为公司为各部门解决实际问题。

 

案例:检验员首件检查时,测量不合格,检验记录却是合格。

分析:测量不合格,但是记录的却是合格,这是明显的作假行为,员工之所以敢作假,是因为作假后不会被发现,也不会承担相应的责任。




从体系设计角度审视问题,可通过逆向的责任追溯消除或降低员工作假的动机。线体作业、成品下线、成品入库、成品发运、顾客反馈等多个环节发现的问题都要进行责任追溯(责任追溯不等同于罚款),这样员工作假后可能被发现,承担相应的责任,基于这种压力,可避免员工作假。值得注意的是问题发现的越早,问题造成的影响越小,质量损失也越小。




除逆向追溯外,正向的检查点设计也可以规避问题发生。检验不合格却记录合格,这是明显的作假行为,需要承担严重的后果,正常情况下员工层不敢作假。首件不合格还证明过程异常,输出的生产特性偏上、下限,但既然员工放行后,后续也无问题反馈,说明“不合格”对后续影响不大,这点也可以发现产品标准制定是存在问题的。标准制定存在问题可从试生产、量产移交、日常首件检、抽检、产品审核、工艺纪律检查等过程中暴露出来,但现在问题迟迟没有暴露,证明上述的检查点设置均在问题,证明整个体系已失效。




设计变更审核的一个技巧就是通过初版控制计划、PFMEA、辅料清单、BOM清单与现场实际情况进行比对,可更容易发现现场的设变点,通过查看设变文件记录,即可发现设变过程中存在的所有问题。只要有问题,就将问题暴露出来,执行部门也就重视执行力了。




首件记录表需由班组长及以上管理层审核、确认,管理层的职责发挥也失效了。其次,首件检验不合格应该如何反馈、如何处置是最基本的要求,这些都需要在流程文件中进行标准化,如果流程文件中没有要求,那就是流程文件的问题。




一个简单的问题通过了各级管理层的逐层把关,还是流出了,说明管理职能发挥失效了。那如何才能确保各级职能正常发挥呢?可通过流程、职责、作业标准的设定确保,这也就是我们一直强调的体系。




如果把执行力审核做好了,这类问题也不会发生。如果现场的数据统计失真、绩效考核也会失效,公司内谁干的好,谁干的不好都不确定。执行力审核维护的是体系的权威,现在现场存在大量的低级问题,但是执行力审核都发现不了,这也导致了现场漠视流程、才会弄虚作假。

 

二、如何衡量体系或系统的好坏




这里的体系绩效不是指体系部门或体系工程师的绩效,是指公司的管理体系的好坏怎么衡量。因为体系是由体系部门策划和搭建的,所以这些指标也是衡量体系部门或体系工程师的绩效指标。




衡量体系的绩效用什么指标?首先要看体系的定位,然后考虑体系的范围,再结合体系的输入设置体系的绩效评价指标。




如果老板是狭义地认知体系,也没有赋予体系部门相应的权限,那就按照狭义的体系去设置指标。如果老板从经营角度认知体系,对体系提出期望和要求,那么体系的范围会很广泛,影响体系的因素都要纳入体系范围。




如果你是一个有职业志向的人,想在质量管理或体系上有所作为,那就传播体系的作用和内涵,让老板和员工对体系有合适的认知,以利于你工作的开展和推动。你和老板共识体系的作用和价值,老板才会给你提供平台和支持,以及信任,才会有更多的权限,才能统筹和体系有关的活动,你才能更好地发挥自己的能力和价值,发挥更大影响力,影响更多的员工,赢得员工的尊重和支持。




如果老板对体系期望很大,但是认知有局限性,影响体系的因素没有纳入到体系范围,也会影响体系的实施。比如文化,组织架构,薪资等,从狭义的认知角度不属于体系,但是又影响体系的策划和运行,这样的情况需要共识体系的内涵和作用。体系对应的是公司全局,各个过程都由相应的职能部门负责,但都是由体系统筹策划,才能发挥系统效应,防止过程之间的内耗。比如文化、组织架构等具体的职能或任务不一定由体系部门负责,但要在体系策划时统筹考虑,这点很重要。




就像一个生产车间的管理,要满足成本、质量、安全、交付等多个要求一样,质量、交付、效率、成本、环境、职业健康等都是体系的输入,公司是一个管理体系,只不过要满足多个输入而已。就相当于做一件事有多个要求,或者是顾客和相关方的需求/要求不同,但都要考虑和满足。就像做一件事要“多快好省”,这是通用的原则或常识。




体系是公司总体的运行规则,承载的是公司的经营,所以承接的是公司层面的指标。从体系的输出角度来说,体系或公司的输出是产品和服务,输出的产品和服务要满足顾客要求,在满足顾客要求的基础上获得利润,在获得利润的前提下持续发展。所以从公司经营角度或体系输出角度来说,顾客投诉/反馈或顾客满意程度衡量的是产品/服务满足顾客要求的情况,是最基本的衡量指标。不但要满足顾客要求,还要考虑效率和利润,所以利润也是衡量体系的指标维度。




体系策划是管理职能或管理过程,是促进各个过程之间协调,以利于达成整体的效率。从管理过程的定位来说,也是承接公司层面的经营指标。或者说各部门都是按体系部门策划的体系开展工作,所以体系部门要承接公司总体的绩效指标。




过程或体系的有效性是以顾客的满足为标准,把顾客的需求转化为指标,所以要考虑顾客的输入和体系的范围(要满足顾客需求需要哪些过程或活动)。从体系的输入和输出来说,体系需要满足顾客要求和公司经营要求,顾客要求的满足程度和公司经营要求的满足程度就是体系绩效的衡量指标。




以上从各个角度说了体系的绩效衡量,不管是从哪个角度说,其实都是一样的。作为一个管理过程,体系是为总经理或老板服务,那总经理或老板的需求就是体系或体系部门的指标。

 

案例:质量改善项目的识别和推动(规则影响运行方式或工作方式)

立项的输入是什么?什么渠道的输入?问题的影响什么了?是顾客和领导关注的吗?如何分析和利用这些信息输入?立项原则是什么?选择的标准是什么?哪些问题需要进行专门立项改善?




如TOP问题,TOP问题一定能解决吗?如何精准地识别问题?以防止被其他部门或单位抱怨,比如各单位说质量部门不懂技术和专业,因为有些TOP问题是被技术或其它因素制约,只能达到目前水平,如果只按TOP原则识别专项改善项目,可能会不合理,引发被立项单位的抱怨。所以TOP是原则之一,需要加入其他不同的原则进行精准定位或问题识别。如通过时间对比,即不同时间的TOP问题对比,如果TOP问题不同,也没有明显变化和改善,但TOP问题的排名或数量发生变化,可能是出现了漏洞或异常,导致问题发生,理论上可以进行改善。




哪些是新问题?哪些是排名上升比较快的问题?是否是异常和变化(理论上能改善)。比如原来的TOP问题中没有这类问题,表示之前能做好,现在有这类问题可能是出现了异常。既然是属于之前能做好的事情,理论上现在就能改善。




其他识别原则如发生数量,发生范围,持续时间,不良严重程度和影响程度,不良率,不良成本,维修成本,返工成本等。投入少,见效快,容易改善的优先。




优先顺序如何确定?可以加权评估,设置特别情况的优先条件。比如各部门的需求是什么?需求的理由是什么?领导关注的是什么?理由是什么?




趋势比较(按时间),不同单位比较(如不同车间或班次),不同地区或工厂之间比较,类似产品比较等。但应用这些原则时需要更充分的调查和数据收集,以使数据有可比性,而不是随便对比。如何从理论或逻辑上确保数据的可对比?防止被要求立项的部门抱怨(立项要求不合理,所以被抱怨)。




充分应用分层法找到真正的异常产品或不良,用分层法分析总的不良,比如分层不同车间和不同产品,不同线别的不良,不同工序的不良,如果没有针对性和具体的精确分析,没有合理的经过数据分析验证的改善点,是很难真正的改善的。




重点是找到波动和变化,或异常,进一步识别哪些是能做到的,可以容易改善;哪些是不能轻易改善的,需要技术和设计公关。




识别出和落实到责任单位,这是质量部门的推动作用,替领导发现问题,通过对比分析,找到责任单位,要求责任单位改善,通过持续这些工作,识别哪些能改善,哪些因为技术或某些限制不能改善,能做到问题的表面化,让能做到的保持良好状态,不能做到的正在持续努力。这才是执行部门的保持作用,和技术部门的公关作用,质量部门的推动和监督作用。




质量部门要确保改善后的标准化和流程固化,以及后续的保持,以及横向展开等工作。如何通过书面的流程的证据证实质量部门的作用和价值?如果品质不好,只有执行力原因,或者管理问题,没有流程和系统问题,让执行单位没有借口和理由,这才是质量部门要达到的基本要求,然后再用合适的方式去推动,不能说是执行力问题就不管了,除非老板也不管了,也不想管了。




通过项目识别能找到过程的不足,如模具,工艺,产品设计等,或者识别出管理问题,识别出过程或系统的不足,并通过项目去改善,或者专项提升。




六西格玛理论上是通用的,但更合适于大的专项或流程优化,细节的改善课题,如果技术不足,效果可能不佳。




专项改善需要结构化和严谨化的思路和步骤,并且是标准化的。六西格玛是理论和原则,大致的思路,目前市场的教材和培训还不足以能确保细节的执行和操作,需要各公司根据实际去完善具体的步骤和方法,可以形成一套项目解决方法或流程。




合理的项目识别方法和选择标准需公开,公平,且符合逻辑,占据“道德制高点”,被立项部门只能接受,或者说在大家认可的规则下,必须接受立项任务。通过职能职责和流程去“自然”地推动项目工作,利用流程的力量消除阻碍和不配合,这就是规则和流程的力量。在既定规则下,职能定位下,员工会更容易接受改善工作,慢慢形成习惯,各部门也会接受,即在职责和流程下的接受,质量部门只是监督和推进。不能说给各部门强压任务,逼着各部门去解决问题。比如简单地利用TOP原则去给各部门派任务,未考虑实际情况,只是强压任务或指标,未体现支持和管理作用。




改善项目或课题推进的难度在于:员工可能本质是不想多干活,但是在流程和规则下必须干活,只是选择改善哪个课题而已,即必须选课题,选哪个课题是相对的自由,但是,不同课题的难度在本质上是一样的,而且,容易的课题被改善之后,剩下的还是需要被改善,所以从心理上会先找容易改善的,然后等着后来的新员工接受复杂课题的改善工作。但只要持续推进课题改善,所有问题都会被列入课题的。这样,员工会形成一个认识,无法逃避改善项目的立项,即逃不出规则和流程,或者职责的圈子,觉悟高的员工会变化心态,一般员工会降低抵抗,也有利于工作开展,如果不形成流程和规则,会被员工各种抱怨,抵制,甚至给高层领导输入不准确的信息(抱怨质量部门),高层领导可能会误判,(质量部门)改善项目推进的工作可能会被领导批评。

 

三、体系(流程)的复杂程度




有的规模比较大的公司的流程很多,标准化程度很高,很多细节都有要求,看起来体系流程很复杂,给人的感觉是效率很低。有的规模较小的公司,流程或文件不多,给人的感觉是很灵活,很高效。两者孰优孰劣?能比较吗?




对于规模较大的公司,因为组织架构复杂,业务或活动复杂,如果没有标准化的规则或要求,容易内耗,甚至失控,风险可能是不可控的。表面看太多的流程或要求是繁文缛节,实际上比没有这些流程要求更有效率。对于大公司而言,没有明确的书面规定,什么事仅仅靠沟通和关系去开展工作,那内耗是难以想象的,所以效率要从全局和长远去看。如果大公司没有完善的流程制度,可能综合成本会更高。对于小公司而言,可能员工之间都很熟悉,靠关系的确很灵活也很高效,如果员工流动率不大,员工之间很熟悉,如果用大公司那样的繁文缛节可能反而会影响工作效率。




但是需要注意的是,小公司不是不需要流程,大公司也不是流程越多越好,不要走极端,要根据内外部环境需求去设置流程。尤其是公司内环境,比如公司文化氛围或部门间的配合程度,对工作开展影响很大,所以就算是在小公司,有的活动或业务也需要明文规定,要不然内耗会非常严重。内耗可能不仅仅是影响效率,还可能因为不作为或职责不清晰导致公司受到损失。

 

四、流程的作用




流程就是活动的路径和规则。从公司经营角度,流程是承接公司经营的,是达成公司经营目标所需的活动,所以流程的策划需要根据经营需求(隐含顾客需求)识别所需的业务活动。这个活动的运行路径是什么?规则是什么?如何职责分工或配合?




流程主要是规划路径,协调职能职责,降低组织或部门壁垒,确保顾客导向,确保增值,也是把最佳实践进行一定程度地固化。是组织或公司运行的规则,也是高效运营的保障。




如何通过体系流程确保输出的一致性或稳定性?如何最大程度地消除或降低体系和流程的变差?这也是流程的作用。




在流程策划时,体系部门负责什么?过程所有者负责什么?如何确保全局最优?如何识别和规避风险?




以上用ISO9000:2015的话来说就是:“组织中的过程通常是在可控条件下进行策划和执行,以增加其价值”,还有就是利用输入提供预期结果(满足顾客要求)。

 

五、体系部门的作用




体系或公司需要哪些流程?需要什么活动?这要考虑体系的目的或输入是什么!达成顾客需求的必要流程有哪些(包括顾客导向过程)?还需要哪些支持流程?设置哪些必要的管理流程?为什么要设置这些管理流程?所起的作用是什么?




体系部门要从全局角度去策划体系的范围,识别所需的流程或活动,界定流程的范围,设置流程之间的接口,规划或设计流程之间的相互作用,确保跨职能业务或活动的效率和有效性。还有就是要确保流程受控,识别和规避风险,设置体系和流程的“检查点”。




体系部门要确保体系的效率,就是要用最少的资源获得最大的效果,所以要考虑公司的成本和资源投入,达到目的但要考虑成本,这是基本常识。体系承接公司经营或运营,当然要考虑资源和成本投入。在第5版VDA6.1的引言中这样介绍:“质量管理在各部门之间起到枢纽作用……质量管理体系是每个企业既经济又目标明确地满足供货与服务质量要求的基本要求。”




体系不仅仅是体系文件,这是很狭隘的认知。体系文件只是体系达到预期目的的方式或手段,文件也是控制方式。在第5版VDA6.1的7-02条款中这样介绍质量管理体系:“质量管理体系(QM)由实施质量管理所需的组织架构、职责、程序、过程和资源组成。质量管理体系的核心任务之一就是作为预防措施在最大程度上减少风险”。




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从VDA的定义中也可以看出,质量管理体系不仅仅是体系文件,而是实际的活动,还需要资源,还需要组织架构。程序或文件仅仅是体系运行的“规则”或控制方式,所以不要狭义地理解体系。




既然体系部门的职能是策划体系,而体系承接的是公司经营,那么体系部门的绩效就用公司的经营绩效指标来衡量。如果体系部门不承接公司经营指标,那么体系部门就会脱离群众,脱离实际工作,不会更好地为老板或公司服务,更不会为员工或群众服务,反而还可能会给公司和各部门带来不利影响。




为什么体系部门要承担公司经营目标?想一想啊,不管是从实际工作,还是从VDA的定义,体系是一个很广义的概念,包含的范围也很广泛,公司的各项活动都是按体系流程策划的要求开展,相当于体系部门是公司级的“总参谋”或“总指挥”,承接着老板的需求和顾客的需求,公司各部门都按体系部门策划的体系开展工作,能不承担公司的绩效指标吗?




当然了,体系部门既然承接了公司经营指标,也负责体系的策划,那就应该有相应的权限。但是,威信和尊重不仅仅是靠授权,如果老板授权了,但是没有利用好这个权限,那么也会被其他部门质疑和嫌弃。所以体系部门要有责任心,有专业能力,才能更好地履行公司赋予的职责和权力,达成公司的期望,营造一个对各部门都有利的氛围和环境。




如果职责不清晰,任务安排不合理,资格和资源不合适,能互相帮助吗?能很好地互相合作吗?如果体系流程让员工或部门之间内耗很多,能有利于形成利他精神吗?




一个或几个体系人员就可能影响一个公司,可能是大公司,也可能是小公司,即便是小公司也可能几十甚至几百员工,这么重要的岗位或职能当然要有责任心和专业能力。营造出一个团队合作的氛围,员工之间都有利他精神,这样的体系人员是不是为公司为社会做了很大的贡献?!不但为公司和社会创造了有形的价值,还提升的员工的道德和素质,大家一起共赢,这种无形的价值是无法用金钱来衡量的。

 

六、过程所有者的作用




一个过程可能涉及多个环节或步骤,也涉及多个职能部门,谁对这个过程的整体绩效负责?那就是过程所有者!过程所有者要组织和协调所负责过程的各项活动。




不能说一个过程涉及多个部门,这个过程的绩效无法达成,可能和各个部门都有点关系,就找不到责任人了,没有整体负责的职责,这样的情况不利于组织协调,容易出现“等和靠”的习惯和氛围。绩效指标就是流程的动力,导向着过程所有者去发挥责任和价值。




如果是已经成熟的规则,那就是已经固化在程序文件中,过程所涉及的相关部门按照程序文件开展工作即可。有异常时才需要过程所有者去协调和解决,或者是在流程文件中已经明确了PDCA,已经明确了异常或风险的处置规则。




在策划流程时,要特别注意过程所有者的职能发挥,而且重点要从过程绩效达成和流程受控的角度去策划过程所有者的职责和任务。




体系部门将公司的经营目标分解或承接到各个过程,以使各个过程能承接公司的经营。过程所有者要站在整个流程的角度,在流程策划时提出达成过程绩效指标所需的步骤、方式、资源、需要的职能支持或服务等。




过程所有者如果故意提出过多的资源或者不合理的资源需求怎么办?或者是采用不合适的方式怎么办?有以下方式可以参考:




1、在过程绩效指标设置时,考虑流程效率的指标。比如对于营销过程来讲,营销费用占新增订单销售额的比例,或者是营销费用和新增订单利润的比例等,这样就能防止不合理的资源投入或浪费,也能充分发挥出员工的智慧和能力。如果不考虑成本,各个过程都达成了目标,公司的经营目标能达成吗?老板需要考虑成本吗?公司经营需要考虑成本吗?要从公司经营的全局去策划体系流程,不是局部地完成目标,而是要从全局角度策划局部的目标,所有的活动或流程都是承接公司经营,都是为了满足顾客需求。有了指标的约束,过程所有者就不会随便提出不合理的资源需求了。




2、在流程策划时,发挥体系部门的职能作用,站在公司经营角度识别不合理的资源需求。公司的经营目标肯定会涉及成本和效率,体系部门如果承担着公司经营目标,理应会为流程效率把关,也就是体系人员通过流程策划的相对最佳方式和资源投入等确保流程效率,进而确保体系效率。




3、在公司总体资源投入有限的情况下,各个流程之间的相互作用会限制某一流程的资源的过度需求。比如方式和能力影响资源投入,如果仅仅是局部优化,可能会影响其他流程的运行效率或有效性,所以能出识别出浪费。“以邻为壑”就会被其他流程抱怨,所以体系部门要注意流程之间的相互作用和接口关系,确保全局最优。




如果流程范围界定不合理,流程不具备可操作性,流程有漏洞,或者是流程内容有缺失,或者是该管的没有管,任务识别有遗漏等,这都是体系部门的责任。如果是在流程有效的情况下,也能达到效率目标,但还是有改善空间,或者是有更好的方式,这样的情况不属于体系的责任,但是体系人员最好尽量能确保相对的最佳实践或最佳方式。这就需要体系人员具备很强的专业能力,熟悉各个部门的业务,能“给专业的人员提出专业的建议或方案”。还有就是通过绩效指标分解,通过指标促进各部门采取更优的方式,防止各部门留有一定的改善空间,以轻松应对绩效考核。所以标杆对比也是一个很好的方式别用来识别更优的方式,以衡量方式方法和资源投入的合理性。




如果流程不受控,检查点设置不合理,这也是体系部门的责任。概括来讲,方向上的、原则上的、框架上的、相互作用的、全局的、职能分配和协调的、可操作性、有效性、效率等,都是体系的责任范围。




对于细节操作的合理性,主要是过程所有者的责任,尤其是技术上的和专业上的内容,更是过程所有者的责任。但是,体系部门对体系流程的有效性和效率负责,从宏观上来说,都是体系的责任。就像公司的问题,不管从细节上来说是哪个部门的责任,从整体上来说,都是总经理的责任。所以要想确保体系流程的有效性和效率,体系人员需要很高的资格或能力要求,即便是技术问题和细节问题也能识别出来,当体系人员具备这些能力时,才不会被各部门“欺骗”,各部门才会配合体系部门一起策划好体系流程。




对于流程活动识别不完整,该管的没有管等,属于体系部门和过程所有者的共同责任。站在业务部门角度,有时认为文件或要求是束缚,所以可能会隐瞒工作的内容或活动,导致流程步骤或内容不完整,容易因不受控而出问题。基于这种情况,体系人员除了靠专业能力外,还要熟悉业务,这样才能有效发挥体系部门的职能价值,如果别的部门欺骗或隐瞒问题都发现不了,怎么确保体系的有效性和效率?怎么策划体系流程?怎么得到业务部门的认可和尊重?




从广义上讲,体系流程体现的了任务和活动,也体现了方式、时间要求和所需资源,是定岗定编和岗位资格确定的基础,所以体系流程策划结合定岗定编,就能确保任务或活动识别的完整性。也就是说如果有的部门隐瞒任务或工作内容,只会得到更少的资源,因为资源是根据工作量和工作强度匹配的。组织架构、定岗定编、文化氛围等都是体系的一部分,如果体系策划时没考虑这些内容,体系能策划好吗?组织架构设置和定岗定编策划时,可以不考虑体系流程吗?体系的作用和内涵需要更多的人了解和共识,更需要体系人员或质量管理人员的努力,才能为中国质量振兴做出更大的贡献!

 

七、文件编制人员的能力资格




流程策划和分析是想策划出更合适的流程,需要丰富的业务经验,能把技术和管理层面的经验和好的想法沉淀或呈现在流程中,这样的流程才有价值。这样的流程承载着技术和管理的经验,所以流程文件的编制人员以管理者为最佳。流程策划和优化的过程中,也可借鉴标杆公司或同行的优秀经验,将外部经验合理地转化成适合自己公司的方法,少走弯路,少交学费,尤其是参考外部的先进理念,确保流程中的具体内容和方法是在正确的方向上出发,沉淀,并不断地持续改进。注意,参考不是照搬,适合自己公司的才是更好的。




文件编制和修改人员尽量固定,以确保文件质量,防止文件编制和修改的人员变动频繁,降低效率,尤其是因为不了解流程策划时的背景,导致文件修改后质量下降。




总之,流程文件编制的人员最起码要了解流程文件方面的基础知识,要了解体系流程的作用和内涵,以及基本的原则,还要具备所从事业务的经验和能力。




编制流程文件就是在设置流程运行的规则,不仅仅是“编文件”。规则制定后,很多员工都要按规则开展工作。如果规则不合理,会影响公司氛围,影响部门之间的合作,甚至影响员工的品格品行的培养。这么重要的事情当然需要具备一定的资格或能力。

 

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八、管理过程的设置




管理过程是不增值的,如果管理过程设置不合理,不但增加管理费用,还可能会影响或降低体系的整体效率。比如设置了一个管理过程,就需要有相应的部门或岗位设置,既然有了这个部门或岗位,肯定要找点事情做,总不能白拿工资吧?最起码要刷一刷存在感,所以这样的管理过程可能就是为了做事而做事,可能做一些对公司和其他部门没有价值的工作,既增加公司的成本,又不起什么作用,还给各部门带来负担。不管是因为没必要设置这个管理过程,还是因为职能定位不清晰,没有发挥出应有的职能价值,总之,对于管理过程来讲,发挥不了有效的作用,就很可能发挥不利的作用。




为了达到公司经营目标和顾客需求,哪些活动是必须的?这些是核心或关键的过程。哪些过程是为了促进体系流程效率或绩效达成,这样的是管理过程,但不会对满足顾客需求有直接的影响,这是区分管理过程的关键点。如果不需要管理也能达成目标,还需要管理过程吗?所以管理是浪费。但就像精益生产所说的那样,浪费分为可消除的浪费和必须的浪费,比如运输和存储等,虽然不增值,但是为了满足顾客需求还是需要运输,这样的浪费就想办法减少或降低,比如减少运输距离,降低运输成本等。像运输这样的活动一样,有的管理过程从经营角度考虑也是必须的,比如经营会议(管理评审),适当地测量或检查公司的运行或经营情况也是必须的。




协调和促进绩效达成以及流程效率的管理过程,需要视公司的环境去设置。管理过程一般是组织、协调、资源分配、职责分配、监督、测量、解决、决策等,还是那句话,如果不管理也能达成绩效,为什么还设置管理过程?比如5S检查,如果是部门内部的5S检查,就是部门内的PDCA;如果是其他部门对车间进行5S检查,就是管理过程。想一想,不检查车间的5S,车间就做不好5S?为什么?原因是什么?是车间管理者不作为吗?先解决问题的原因,再考虑管理手段,如果过程或部门内部能解决的?为什么还要靠别的部门去检查?这不是浪费吗?同样的逻辑,一定需要分层审核吗?分层审核的目的是什么?难道不审核就不执行?为什么有的公司没有分层审核也没问题。




比如有的公司没有专门的升级管理过程,部门之间配合得也很好,异常或问题解决得也很及时。有的公司如果不把各种情况规定清楚,不把升级路线规定情况,那就影响任务的进展和效率。所以管理过程和公司的内环境关系很大,内耗越多,配合程度不好,才需要协调和管理,才需要更多的决策。如果流程策划时,考虑得比较严谨,是不需要设置很多管理过程的。有的公司虽然表面上没有设置很多管理过程,但是有很多管理活动,比如很多事情都需要找管理部门协调和决策,甚至需要找总经理去拍板和决策。其实流程如果持续完善,明确路径和风险或异常,那么就会减少应急的管理活动,也就是减少协调和内耗。




为了达成公司经营或顾客需求所必须的活动或流程,先识别出来,再识别必要的支持过程,然后再根据实际情况设置管理过程。这样的过程识别顺序能有助于减少不增值活动的设置。比如生产计划管理,没有这个部门或岗位可以吗?当然可以了。营销部门把订单直接传递给生产制造部门,制造部门难道就不会生产排程?虽然生产排程是必要的活动,如果是制造部门内部进行生产计划安排,那就是不属于管理过程,如果属于生管部门安排,那就是管理过程。如果数据和记录真实,投入和产出计算也可以由制造部门完成,也不需要设置相应的管理职能。




比如培训过程,如果由各个部门完成,就不需要设置相应的支持职能或管理职能,人员资格只是过程的一个要素,自行完成即可。有的过程是管理要求,不一定有相应的部门或岗位,是由各个部门或过程自行完成,这就是管理要求输入,是通用的管理要求,只不过是整合到一个管理文件中,也是管理过程,属于“自我管理”或“内部管理”,不是严格意义上的“管理过程”,这是比较特别的情况,规模小的公司可能会有这样的情况。




没有这个过程会直接影响顾客交付吗?没有这个过程会间接影响顾客交付吗?没有这个过程或活动短时间对顾客交付有影响吗?长时间没有这个过程会对顾客交付有影响吗?比如设备工装的维修和保养,也是必须的活动,属于支持过程。虽然审核这样的活动是体系标准的强制要求,但不会影响顾客交付。




管理的内容是什么?当然是管理具体的活动,有的公司就是一个APQP流程,或者是产品开发流程,管理的活动也融合到了这个流程中,这个流程的主要输出是什么?满足顾客要求,比如设计的产品,所以这样的流程定位是顾客导向过程和核心过程,但是融合了部分管理活动。比如车间的基层管理人员,管什么呢?管理一线员工按要求作业,确保员工作业满足生产计划或任务,管理的是具体活动,主要是监督和服务的职能,但是制造过程的这些内部管理作用的发挥,会融合到制造过程中。也就是说管理过程是从体系的全局角度去设置的,是否需要设置专门的管理过程?还是内部“管理”能满足需求?需要视实际情况而定。




有的公司可能会设置专门的项目管理过程,比如项目计划管理,项目问题的协调和解决等,越是规模较大的公司,可能活动越复杂,所以需要专门的管理过程和部门/岗位。




如果在策划体系流程时,能遵守“多快好省”的原则去策划,结合实际情况去策划,即便不了解这些理论和经验也能策划好体系流程。这些理论或经验主要是帮助“学院派”能理论结合实践,让理论主义和“本本主义”结合实践发挥作用,而不是被理论所束缚。但这样的说法并不是否定理论的作用,主要目的是引导理论结合实践。就像毛主席一样,没上过军校,也是非常优秀的军事家。因为毛主席是从实践到实践,用理论指导实践,根据实践去掌握和应用理论,不是照着课本去指挥,所以才能带领革命的队伍建立了新中国。毛主席不但没有被既有理论所束缚,还创造了理论,形成系统的思想,指导着中国的发展。

 

九、流程的范围




流程范围的界定要确保流程之间的范围合理或合适,有利于体系运行。防止县官不如现管,即有责无权,或有权无事。比如有的领导,级别看似很高,实际管辖范围很小;或者是级别很高,职能范围也不小,但实际没有几件事可管,就好像被“架空”一样。由此可以类比,要想达到流程目的,需要合理的界定流程范围,以及明确流程之间的支持/服务关系和接口关系,才能有利于达到流程预期的效果。就好像负责看管仓库的人员,负责仓库物品的保管,但是没有仓库的钥匙,物品出库这个任务不在管辖范围内,这样的职责和任务匹配吗?




如果一个过程的输入或目的要求了预期效果,但是主要的影响因素或活动未纳入到流程的管控范围,受制于别的流程或部门,这样的情况利于达成过程绩效吗?不但任务要纳入到流程中,而且职责或岗位可能也需要纳入到相应的主责部门中,所以绩效、职责、任务、组织架构等要素是相互作用的,要综合考虑,而流程和详细的组织架构是同步的,相辅相成的,应该是统筹策划的。




一个体系需要多少个流程?可以把这个问题转化为:满足顾客和相关方需求需要哪些活动或过程?满足公司经营需要做哪些事情?这些活动、过程、事情就是所需的流程。




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除了识别的活动或过程外,流程数量还和过程范围的界定有关系。比如生产后的产品运输到仓库,这样的活动既可以划分到制造过程,也可以设置为产品入库过程,不管怎么划分,一定是和组织结构匹配或协调的,一定是效率最优的。用ISO9000:2015的术语来说就是:“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程”。比如生产计划排程,有的公司把这个岗位或职责划分到制造部门,有的公司也会把这个岗位或职责划分到专门的生产管理部门,甚至成为一个管理过程,对生产计划的完成情况进行闭环管理。




如果是以项目管理为主线,虽然过程的定位依然是顾客导向和核心过程,但是产品开发和过程开发都可以整合到APQP流程中,这样的流程范围界定就使流程数量更少。如果把产品开发和过程开发分成两个流程,再加上项目管理这个管理过程,这样就是三个流程,由此可见过程的范围界定或划分会影响过程的数量。

 

十、支持过程和接口关系




对于通用的支持过程,比如采购过程,需要服务于各个部门或过程,没必要每个过程都在自己的程序文件中说采购活动按“采购控制程序”进行。如果一个过程中有多个步骤都需采购物品,难道在每个步骤都说一下采购按照“采购控制程序”进行?多啰嗦啊!有的公司会在文件最后说:记录按照“记录控制程序”,采购按照“采购控制程序”,培训按照“培训控制程序”……有什么意义吗?对于这样通用的支持过程或管理过程,没必要采用这样的方式,因为公司一般就几个流程,每个流程的定位和作用大家都很清楚,谁不知道采购需要按“采购控制程序”进行?谁不知道记录要按“记录控制程序”进行控制?




比如在“采购控制程序”中的流程范围中已经明确了什么物品在什么情况下需要按“采购控制程序”实施,这就是无形的接口,如果需要采购物品,那就按照采购流程的要求填写“采购单”找采购部门服务即可。




既然对于通用的支持或管理过程,不需要在被支持和管理的过程文件中明确接口关系,那怎么相互作用啊?比如过程开发过程中有多个步骤需要采购物品,只要在相应的步骤中明确采购职责即可。谁去采购?这是具体的责任或任务,需要明确出来,这样才具备可操作性。在具体的步骤中需要规定谁负责填写“采购单”,在什么时机或周期内填写采购单,依据什么信息输入填写采购单,填写完后交给谁,这样就建立了接口关系,把采购单提交给采购部门后,采购部门就开始提供采购服务。




从上述描述可以看出,通过表单的填写就建立了过程之间的联系,这些表单也会在多个流程中提到,所以表单的设计有时可能需要考虑多个流程的需求或要求。




在采购流程中会规定采购的步骤,比如采购申请或采购单的要求等,这是通用要求。各部门按照采购要求进行采购申请即可。




有的支持过程只是支持一个过程,那就在被支持的过程中明确接口关系,更有利于理解过程的相互作用。明确接口关系可以清楚地知道在什么时机什么步骤发生支持作用或接口关系。




    对于通用的管理过程也是相同的逻辑,比如纠正预防、问题解决等。

 

十一、体系文件的层次




程序文件、管理规定、指导书、手册等,哪些是二阶?哪些是三阶?其实所谓的一阶二阶三阶是指文件所处的层次。举个类似的例子,就像国家的架构一样,国家级、省部级、市级、县级……级别高低取决于所处的层次。公司中也是这样,比如总经理办公室,直接给总经理服务,办公室的管理者是总经理的下级,可能叫办公室主任;其他的部门也是给总经理服务,可能叫部长或经理,部门下面在设置科室,管理者叫科长;对于制造部门来讲,可能分为不同的车间,车间的管理者叫车间主任。总经理负责的是公司整体,是最高层的;总经办的主任和各部门的经理为总经理服务,分管各个领域的业务,属于第二层级的;各部门的科长和车间主任属于第三层次。虽然名称不同,但层次是相同的。有的集团会把一些职能在集团总部层次进行管理,比如采购职能,财务职能,质量职能等,各分公司也有采购、财务、质量,集团层面的职能部门和分公司的总经理是一个层次的,都是集团的下级组织或单位。




体系或系统是描述和承载公司经营的,是最高层次或第一层次,质量手册是描述体系的文件,所以质量手册是第一阶文件。公司经营有哪些活动?或者体系有哪些过程组成?组成体系的过程或活动属于第二层次,描述过程的程序文件为二阶文件。过程可能有分过程或步骤组成,描述分过程和具体作业的文件为三阶文件。




越上层的文件包含的范围越大,活动也越多。注意范围大和活动多不代表相应的文件就复杂,这是两回事。程序文件就一定比指导书字数多?不一定!因为“对活动的描述程度取决于活动的复杂程度、使用的方法以及从事活动的人员所必须的技能和培训的水平”。




在ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中说:“程序文件通常描述跨职能的活动,作业指导书则通常适用于某一职能内的活动”,“程序文件应当明确人员和(或)组织职能部门的职责和权限,以及它们在程序中所描述的过程和活动中的相互关系”。

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程序文件是描述职能之间或部门之间的活动,作业指导书是描述某一职能内的活动。过程所有者负责一个过程的绩效,因为一个过程可能涉及多个职能,所以过程所有者或归口部门应起到跨职能协调作用。过程所有者是一个过程的管理者,项目经理是一个项目的管理者,质量管理部门是整个质量体系的管理者,都是起到跨职能协调作用。




在ISO9000:2015中过程或流程是怎么定义的?“过程是利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可以形成文件,也可以不形成文件。”所以体系的下层是流程,手册的下层是程序。




只要是大家认可的规则,即便不是书面的,也是“有效”的规则,如果有人不遵守,也会受到大家的“谴责”。尤其对于小公司来讲,有些事情都有既定的规则或习惯,也是有效的“约束”或管理方式。大公司因为规模较大,什么事情如果仅仅靠员工素质和非书面的规则是无法确保有效性和效率的,所以大公司一般会把“规则”或要求形成文件。对于标准认证或顾客要求的必须要形成文件的活动,那就按标准要求和顾客要求编制文件,对于非强制要求的情况,就按公司的实际情况来策划和编制文件。




比如ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中这样说到:“对没有作业指导书就会产生不利影响的所有活动,应当制定并保持作业指导书对其实施进行描述。……作业指导书的结构、格式、详略程度应当适合组织中人员使用的需求,并取决于活动的复杂程度、使用的方法、实施的培训以及人员的技能和资格”。




没有指导书,但不会产生不利影响,那就可以没有指导书。这是原则,但要灵活应用。比如IATF16949中要求有作业指导书,那就按照标准要求编制指导书。公司运营有很多活动,对于现场类的或对质量有直接影响或明显影响的活动,肯定是需要指导书的;对于非生产(广义)类的活动,就需要视实际情况去考虑是否要编制指导书了。如果没有文件要求,就会产生不利影响,那就需要将要求或程序明确到文件中。




对于文件名称不用太纠结,比如人事手册,或XX业务手册,虽然叫手册,也是二阶的层次。如果是二阶流程,叫管理规定也是二阶层次。但是如果可以,尽量文件名称和文件层次有一定的规则。

 

十二、程序文件中的活动如何描述




ISO/TR10013《质量管理体系文件指南》中对程序文件有基本的原则性指导。请参考以下内容:

 

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按照以上内容进行活动的描述,文件才有可操作性,以上内容和“乌龟图”是不是很像?所以流程中的每一个步骤也需要按“乌龟图”进行分析。

 

十三、上级管理者是否可以代替下级(管理者)进行审批?




一般人可能会认为级别高的管理者就能代替下属进行工作上的审批签字,比如科长请假了,有个表格或文件需要科长审核,部长是否可以代替科长审核签字?不一定!要考虑审批的作用的预期目的,进而考虑上级领导的资格。举个例子,有的审核需要科长进行技术分析或技术把关,也就是在业务或技术层面进行审核,如果部长不懂技术或技术能力达不到审核的需求,那么部长也不能代替科长签字。所以在流程设置时要明确各个层次的审批的作用和目的,根据审批的目的去设置合适的管理层级,不是审批层级越高越好。




比如有的公司的物品出门证需要审批到总经理,总经理既也不能检查物品,也不容易了解真实的原因,这样的审批规则是不是值得思考?公司的物品都分属各部门管理,可能也有相应的保管人,所以物品的出门证理论上不需要用总经理批准。对于从公司实际情况考虑,需要总经理批准的,也可以明确规则或物品类别,不能说什么物品带出公司都需要总经理批准。有水平的总经理在签字时可能会问下属,为什么找总经理签字?可能下属也答不上来,说就是这样规定的。谁规定的?行政制度?所以体系人员策划体系和设置规则,都能“指挥”总经理,是不是很有权限?




比如不合格品管理,所有不合格报废都需要签到总经理,中间可能还需要副总审核。总经理既不会实际确认不合格的种类和数量,也不容易了解不合格的原因,仅仅是为了签字和签字,有什么作用?对于批量报废,或者超出一定数量的报废或不合格,属于异常情况,让总经理签字是有作用的。




如果在流程策划时,在各个表单或活动中明确各层级管理者的作用,就能防止上级随便代理下级签字。除了上级不能随便代理下级签字外,反过来说有的活动反而是下级代替上级更合适。总之,要从职责作用的角度设置代理人,不仅仅是按照管理级别去代理。

 

十四、组织架构变化和体系流程更改的不同步问题




组织架构变化的本质是(职能)职责和岗位(资源)调整,而职责调整的基础和依据是工作和任务。不管是工作和任务,还是负责工作和任务的职责,这些都是流程的范围,因为具体工作是需要落地执行的,而这就是体系流程的作用。所以如果仅仅是策划组织架构的调整,没有考虑体系流程更改,接下来的工作怎么开展?




有的公司大张旗鼓地进行组织变革,但仅仅是从组织架构层面进行变革,没有考虑充分考虑职能定位,以及职能之间或过程之间的相互作用,也没有考虑职责和资源的匹配,结果组织架构调整了之后,再去修改体系流程文件。




过程的策划或活动的策划,要从内环境、职能职责、任务、组织架构、资源、方式等同时去考虑,不是组织架构调整后再去修改体系文件。

 

国家的形象有各个方面,比如军事,科技,政治,经济,产品形象等。能让世界人民感知的产品质量以及一批知名的的企业,会撑起国家制造业的整体形象。国家品牌策略,品牌意识,宣传,舆论,竞争,制度和体制优势,进而管理自信,经营自信,发展自信,科技自信,人民自信!




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振兴中国质量

为中国梦努力

 

民企经营灵活,不受限制,能确保经营政策延续性,不是打工者心态;国企有庞大的资源,有国家实力做后盾,能经受风险,能抗大风大浪,所以未来中国汽车行业的整合可能有两个“军团”。一个是国企整合后形成汽车集团,参考以往国企整合经验,以及汽车产业的经济规模,在未来很有可能是形成规模较大国有汽车集团互相促进,也是为了合资政策的便利。对于地方所有的国资汽车公司,还需要配合“汽车集团”的竞争策略,完成任务后才会整合。国有汽车集团的作用是可以利用资源进行“阵地战”,引领产业发展和新技术应用。关系国计民生的产业,对国家经济影响很大的产业,国家会以国有形式进行“国控”,以利于全局的利益。




另外一个军团就是民营企业,在一定周期内会分散作战,因为各个民营汽车企业的特点不同,会以“游击战”干扰外资品牌。吉利和长城应该是未来的领军者(有利条件下的“运动战”),是重点的培养对象,就看是否能把握机会了。能和奔驰和宝马合资,不仅仅是企业间的合作,更是国家间的合作(一般公司是没有机会的),也是政策和产业整合“大变局”。




新能源的造车新势力,基本还是以资本或投资为主,属于资本范围。现在还是“造势”阶段,是重新制定规则后的“宣传行为”,更看重以后的资本收益,就像卖东西需要捧个好价钱一样,越是飘渺越有想象,越能超出实际价值,越能获得更大的收益。




汽车下乡,促消费,促增长,金融服务,贷款和利息的优惠政策,补贴,进一步挖掘消费潜力,占领低端市场和剩余的购买力,竞争非常激烈。外资车企也开始布局低端市场,陆续发布新品牌或新车型,自主品牌的市场空间又受到进一步打压。对于自主品牌来讲,即便是减少利润,也要保持品牌影响力,那就需要维持销量,而且品牌附加值还低于外资,所以未来竞争中对自主品牌的成本压力会很大。

 

2019年2月23日,长城汽车平湖项目签约仪式在杭州西子湖畔举行,该项目落户于国家级平湖经济技术开发区内,计划总投资约110亿元,预计在2021年投产运营,正逢建党一百年,意义不凡!

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长城赞

长城曾经佑中华,如今实业报国家。

愿展未来百年梦,不负使命绽繁花。

 


古代的长城是起防御作用的军事设施,保护着中华民族,有非常大的历史功绩;今天又有一个新的长城,肩负着产业报国使命,以实业报效国家,志在汽车行业铸就一个新的长城,在汽车产业护佑中华。“佑中华”和“报国家”前后呼应,体现了长城的责任和担当。WEY品牌预示着未来,也承载了期望,魏总有强烈的心愿和愿望想把长城汽车和WEY品牌打造成一个百年品牌,成为世界知名品牌。不忘梦想,坚定前行,不负使命,让长城汽车销往全球,享誉全世界。也寓意长城汽车时尚漂亮有内涵,像大地上绽放的繁花(预示销往全球,销量很多),给人们以香气和美好,开着长城车就是一种享受美的体验。绽放是寓意和祝福长城公司未来的飞速发展…… 




毛主席诗词欣赏

西江月·井冈山

 

山下旌旗在望,
山头鼓角相闻。
敌军围困万千重,
我自岿然不动。

早已森严壁垒,
更加众志成城。
黄洋界上炮声隆,
报道敌军宵遁。




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GB/T23331-2020 / ISO 50001:2018能源管理体系标准

附件为GB/T23331-2020 / ISO 50001:2018能源管理体系标准要求,有需要的可以下载。
附件为GB/T23331-2020 / ISO 50001:2018能源管理体系标准要求,有需要的可以下载。

制造业的质量管理,请回归本原

质量管理作为独立的系统,从诞生至今不过百年时间;随着科技和工业化蓬勃发展,随着两次世界大战的催熟,已经成长为一门真正独立的学科体系。蓦然回首,作为一个职场菜鸟的...
质量管理作为独立的系统,从诞生至今不过百年时间;随着科技和工业化蓬勃发展,随着两次世界大战的催熟,已经成长为一门真正独立的学科体系。蓦然回首,作为一个职场菜鸟的我,在这不到二十年的工作经历发现,咱们质量人的圈子已快速进入了一种迷之状态:张口精益、闭口六西格玛、贴个标语都要TQM和QCC,不拿出点统计学和控制图,都不好意思说自己是干质量的。
企业要那么高大上的质量么?
经常有人说看到的质量管理现象是,民企乱七八糟、国企安心养老、外企呆痴刻板……反正到处不顺眼,那么你们期望的质量是什么呢?
你觉得可以激昂文字挥斥方遒,指点江山羽扇纶巾,吹气屠城覆手灭国,恨不能“王八”之气一震各大老板俯首就拜……
醒醒啦,午睡时间到了,救世主的梦舒坦么? 嗯,确实很爽!~
醒来了,咱们就理一理看起来制造业质量管理人员,号称的应知应会:
TQC、PDCA、VDA6.3/6.5、检测技术、5WHY、三不、三现、5S、走动式管理、8D、标准化、五大工具、应用统计学、FormelQ、六西格玛、领导力、4M管理、头脑风暴、QFD、流程图和高级流程图、TQM、TPM、快赢、QCC、容差设计、平衡积分卡、PMP、假设检验、DOE、田口、ISO9001、ISO14001、IATF16949、国军标、医药标准体系、抽样、质量成本、供方质量管理、头脑风暴、亲和图、思维导图、新旧七大手法、零缺陷、朱兰质量手册……
看完了觉得高大上不?
猜猜学完要多少年,学精要多少年?
企业用得上这么多知识?
雇佣这样一个人,月薪100万美金够不?老板给你打工行不?
培训、咨询、无休止的灌输下,我疯了、你疯了,老板一起疯了!!
仔细看一看现在的高大上企业,他们当初在做什么:
丰田起步的时候没说精益,雇佣了大批泥腿子,为做好公司只专心搞了3S;
海尔起步的时候,为了做到令行禁止,借砸冰箱的事情立了13条军规;
华为最初的时候没有研究IPD,而是搞分享和淘汰;
GE引入六西格玛不是为了质量,而是为了创新;
福特最初搞过程控制,是为了更好的提高产出率;
最初的控制图,不是为了质量管理,而是为了及时了解变化;
……
这些行业内的翘楚和专家们,几乎没有谁专门为了搞好质量而搞质量,但是他们公司的质量随着企业文化的建立而变得越来越好;
请注意这个词“越来越好”,也就是说,本来是不太好的,甚至是很不好的,慢慢转变成了今天的好和非常好。
那么,这些公司当初这么干的目的是啥?
企业经营的本质是追求剩余价值,或者说是利润和持续健康的成长。质量管理,脱胎于管理学,只是企业经营与管理的一个组成部分,它也必须为企业的本质服务,为追求利润、降低成本、以及企业持续健康成长服务。
于是乎,我们发现ISO9001多次改版后,这几年它变成了七个原则
1.客户导向;
2.领导作用;
3.全员参与;
4.持续改进;
5.过程和标准化;
6.证据决策;
7.合作共赢。
我们仔细想想,这七句话,似乎放在企业经营管理层面也是有效的套话,对吧?放之四海而皆准的话,它还是质量管理么?
高大上久了,我们忘乎所以,飘飘然,就忘记了接地气,直到有一天企业遇到难关要裁员的时候,我们后悔狂喊:为什么裁我!!为什么我们心比天高命比纸薄!!
为什么?
为什么?
为什么?
我们创造价值了吗?
是的,我们得反思,我们创造价值了么?我们为企业创造价值了么?我们创造的价值超过我们自身的索取了么?我们是有贡献的人么?
在制造业里,我们质量管理人员到底做什么才是有价值和接地气的?
回过头去,重走一次基层到高层的路,反思一下,哪些职能是我们要做的事情?
来料检验:如果采购或生产把它做了会怎么样;
过程检验:如果生产或者工艺管理做了它会怎么样;
成品/出厂检验:如果制造或者仓库甚至销售把它做了会怎么样;
产品测试:如果开发团队做了会怎么样;
不合格品管理:如果由仓库或物料控制部门做了会怎么样;
质量改善:如果责任方承担后果,由每个管理者管理了会怎么样;
预防控制:如果设计或工艺部门做了会怎么;
系统化和风险管理:如果管理层自己做了会怎么样?
我们的职能就这些,似乎都可以让别人做了,我们做什么?而且上面哪些才是我们必须争取的核心价值的?
细细想想,如果我们过于追求管理,人家凭什么听我们的;企业讲究合作共赢,其实人际交往也是。
所以,回归本源;
我们要先做好服务性工作,让大家活得开心:
a.三检验:来料检验、过程检验/巡检、出货/成品检验;
b.一管理:不合格品管理
然后才会有人配合我们做管理性工作:
c.一改善:纠正预防和持续改善
当我们这几个事情做好了,再谈形而上的事情吧。
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