使用EXCEL的公式计算功能，自动完成1人5次10工件的GRR分析工作，使用时，只需输入测量数据及其相关信息即可！

3月1日参加CSSBB机考，通过。简要描述下考试相关注意事项，以供参考。
1.备考流程（可惜不能插入表格）：
a) 注册与缴费
 ssbb_affidavit 2份，签字盖章；网址发布了用截图； 费用：$568
 
b) 选择考试时间、地点
开卷考；分机考与纸考
机考，全英文，165题，4.5H；随机抽取15题不算分；单月可考。
纸考，中英文，150题，4H， 北京、上海、苏州、宁波、深圳、西安，6月和12月可考。
 
c) 考试
科学计算器、装订的文件/笔记可以带入；
要携带身份证；
草稿只能用他们提供的，不能在自己携带的文件上写写画画；
中间可以去洗手间，但是时间不会暂停；
考试时候开头部分比较难，可以先跳过去做后面的，回来再做前面的。
 
d)出结果
  提交之后，电脑显示Pass；出考场能看到邮件通知。
 
2. 主要内容：
   Lean-sixsigma 历史及主要人物、成就介绍，流程管理、团队建设、DMAIC、DFSS。
 
 
3. 参考文件：
官方指定文件《The Certified Six Sigma Black Belt Handbook,ThirdEdition》，只找到老版本；内容有些窄。
试题中参考的资料是《CSSBB Primer》，所以主要看了这份。
最好再备一份中文文件，推荐马逢时等编辑的《六西格玛管理统计指南》，最好买正版书；关于假设检验的计算，建议参考这本书。
 
4.试题
除了上述两份文件中自带的部分，还有《CSSBB_Question_Bank》 1000题；《CSSBB Guide》，450题+150题；
两份试题风格不一致，最好能都刷两遍。 
需要熟悉英文的表述方式，防止读不懂或者理解偏差。
 
5.根据记忆，还记得部分试题：
 1）团队建设部分：有两个关键任务不参加会议，你怎么办？ 员工发邮件说明，项目范围不包含自己，所以不参加会议了，属于什么阶段.
2）CP=0.67,对应的不良率是多少？
3）两组试验，新的原材料更便宜；试验中每组各选10各样品，a=0.05, 对应的t范围，以及判断结论；
4）哪一项是OEE内容，有avaliable选项；
5）概念类的不太懂：balanced card；project statement； Reenginering； Workbreak dowm,；closed-loop system用途；产线有不良设备报警，这属于5S/Kaizen/Poko-Yoka（没有可视化选项），PERT/CP有几道题，关于他们的主要用途，没看明白；
计算题比较简单；process cycle efficiency PCE的计算，Stand error的定义，Exponential 曲线面积，正态分布的中心位置用哪个参数来衡量，相关系数的确认，双样品非参数检验选哪个，拉方试验，容差设计的优点，控制图的选择、1个点超过3sigma的概率等。
 
 
  收起阅读 »

ASQ CMQ注册质量经理 备考心得与资料---南阁书轩
1. 个人考试目的：

• 为拓展质量工作范围做准备
• 巩固质量管理理论知识
• 作为一个阶段的工作小结

2. 考试与学习思路
     目前CQM考试是开卷考试，都是选择题，没有简答题，部分城市可以纸面考试，配有蹩脚的英文翻译，其他一些城市是英文机考，现在也可以申请在家考试，估计对网络和电脑都有些要求。自己日常英语还行，也通过了PMP考试和六西格玛黑带考试，但是CQM考试费用太高了，4000+大洋，因此考试策略：求稳。选择去纸面考试考点，减少读题的困难。 考试虽然开卷，不准备带课本去考场，只要学习好并整理好的备考资料就足够了，所以学习方式为：通读书本，多做题，并整理成笔记，以笔记作为备考资料，这样在将来考完后，笔记也可以作为工作的参考资料
3. 备考材料：

• ASQ CMQ/OE HANDBOOK（英文第五版+对应中文翻译版）
• ASQ CMQ BOK
• question bank试题与真题

4. 备考过程
第一步：知识通读
    按照HANDBOOK的章节，分章节制定学习计划，主要内容：

• 浏览BOK了解本章重点内容
• 结合BOK通读HANDBOOK，做到详略得当
• 做对应章节question bank试题
• 根据以上学习内容自己制作学习总结（思维导图），将知识结构、考点、考题信息进行整理

    我在进行学习时最初是打印的HANDBOOK英文版，结果遇到不熟悉的英文需要翻译时还是需要在电脑上进行翻译，效率不高，一咬牙付费AI全文翻译成中文版，同时自己边看中英文版边修改中文版的明显的错误，也算总结了点东西，同时这个中文版的文档也可作为将来工作报告的电子素材。如果时间紧张只是以通过考试为目的，可以考虑直接打印这个整理的差不多的中文版作为主要学习资料，编排翻译有问题的再看原版，能节省些时间
    至于机械工业出版社的中文版注册质量经理手册，我的意见是不要在上面花一分钱和时间，蹩脚的翻译以及版本差异，难以想象是中质协翻译的，目前只有扫描pdf版，打印效果很差，看它只会让你失望，考前你看它就感觉难受，考完后你更不会再想碰它。
    还有ASQ的培训视频以及培训PPT，不是考试的关键，没时间就算了，也没有翻译，还有印度人讲的课，我是听不下去, PPT我没有看，我相信我自己总结的资料，也没有把这个PPT带入考场
  （如下图是翻译版handbook）
    

第二步：知识梳理

• 回顾BOK和你自己总结的资料，不断的做题并更新你的资料
• 回顾BOK和总结资料
• 做题、做题、做题
• 理解题目，并将不熟悉的知识点更新在总结资料上

    最主要的就是做题，先开始做《CMQ-OE+Question+Bank+Set》 的这3套题，原因是这个题是按章节划分的，而且对于答案有一定解读，这样才能有助于对考点的把握。 另一个“ASQ CMQ QB 75Q”的选择题也可以学一下，这个是老版考题，选择题还是很有用的，其中还有目前已经不考的简单题
（如下这个试题集是非常有用的）
 


Book of knowledge （BOK）中定义了5个学习等级：

1. Remember， 
2. Understand,  
3. Apply,   
4. Analysis,   
5. Evaluate,   
6. Create

    要结合试题摸清ASQ这几个等级的含义，做到心里有数，在做模拟题和真题对答案时，可以结合BOK判断这个题目在哪个等级
    至于电子版题库CQM EXAM QB 1000question,我自己做了一些，结论是有些用，但没太大用。这个题库可以按章节内容选题，对于答案也有解释，但感觉考题内容与真题差距有些大，要是有时间可以每个章节测试个25题左右，看看答案，对自己对题目心里有数就行
（如下这个老版的CQM EXAM QB仅做参考）
 



 
第三步：考前模拟

• 做真题

    按规范时间做题，找考试感觉，只把学习总结作为参考资料，如果之前复习的扎实，时间会非常充裕，碰到没见过的题，在学习总结中标注一下位置，考完后补充信息就够了

5. 考前准备
    核对考场信息，准备好出行规划，准备好准考证、考场文具和资料，ASQ是不允许将手写笔记带入考场的，同时参考资料需要装订，不能有空白页，将你整理的备考资料正反面打印装订好，可以参考《ASQ考试可带物品》
    （如下是备考资料截图）


 
6. 考试，走吧
    我预约考试考点在苏州，苏州交通很方便，做夜间动车到高铁站后打车到考点时间都有富裕，ASQ一个考场是有很多不同类型的考生的环顾了一下，CSSBB最多，CQE也有，CQM的不多。先在考场教室门口登记，检查入场材料，到点发卷考试，一上午也就考完了。考试题目类似于之前的真题，计算型、技术类题少，方向类，“场面”题多，把握好出题原则不会出大错，比起六西格玛考试其实感觉是较为简单的

写在考试之后
    考完一个月后，ASQ通过邮件告知考试结果，可在网站上检查报告。CQM的考证过程就这样结束了，期望它给你快速带来直观的收益可能会很难，“悄悄惊艳周围所有人”也没有必要，重要的是，你自己要明白为什么要考这个证，拿到这个证，有了这次的学习经历后你能有什么收获。希望大家在报考前能认真考虑，也希望能够在备考过程中坚定自己的想法。如你对这个考试有想法也欢迎大家在下方留言一起讨论。


文中提到的试题集、整理翻译的中文handbook、自己整理的思维导图如果大家想要，可以来到如下链接获取，也算是求个各位同仁的认可,谢谢支持




最后的最后祝大家---所遇皆所求，所求皆所得，所得皆所愿，所盼皆所期
 

  收起阅读 »

题量变化：共106道，单选10个空，每个空2分，填空共20分，有计算题和概念题.
以下所说的红皮书，都是指《六西格玛管理（第三版）》就是中质协编写的那本.
1. 红皮书第5页，零缺陷的4项基本原则，多选。
2. 老七种质量工具考了一个，原题不记得了，最好到网上找找这方面内容看看。
3. 红皮书第8页，朱兰三部曲后面一句话，他将人的因素加入质量管理，考了单选.
4. 红皮书第25页考了一个类似于SWOT分析的，也是四个象限维度是重要度和满意度，问那个象限是机会区域，单选
5. 红皮书30-33页，考了团队组员挑选，好像是选必须有强烈的兴趣，和从事相关工作的人员，多选
6. 红皮书39页VOC出现在了选项里，最好搞清楚，我在这里花了好几分钟，当时对VOC概念有点迷糊，浪费了不少时间
7. 40页，精益的自动化，也考了多选
8. 42页价值流图，多选
9. 54页离散型度量指标，选一个错误的好像是什么十万缺陷数，没听过这个^_^，只有百万缺陷数，题目搞出来个十万缺陷数，看你概念清楚不清楚
10. 55页，DPO，DPU计算，送分题
11. 61页，水平对比的概念，单选
12. 68页，符合性质量成本有哪几个构成，单选
13. 78页，用帕累托优先排序，填空题
14. 82页，E=（O+4M+P）/6，填空
15. 84页，项目文档，单选，问个人的笔记，会议记录算不算项目文档，这个我选错了
16. 85-88页，选择团员（和上面第5个重复了）
17. 还有一个团队队员有冲突，作为黑带职责该如何做，多选
18. 91页，力场分析，单选
19. 95页，冲突管理，和第18项结合考的
20. 96页沟通，和上面20一起考的

更多请看附件吧
 
 
  收起阅读 »

导语：之前写过一文《质量高手是怎样的？很厉害的那种》在各大平台上也得到了几百个赞。那到底怎样才能成为质量管理的高手呢？刚好这段时间重温了金庸老爷子的《射雕英雄传》，郭靖从资质平平，一步步进化到武林高手，侠之大者。突然发现，可以向靖哥哥的经历一样，成为高手。

今天，想分享的是如何向靖哥哥学习成为一代高手。我相信这对职场的你，特别是新晋的小白会有启发。

Round 1：蒙古大草原 VS 工厂端

郭靖出道前是在蒙古大草原这个温柔乡中，不仅仅骑射之术了得，有华筝姑娘常伴左右，还备受大家的喜欢，好一个金刀驸马。在这种环境下，虽然见识有限，也过得很悠然自得的。
 
正如我们刚毕业进入工厂的文化人一样，有一定的文凭，在里面是很容易受到产线大妈，工厂领导的喜欢的，也很有很大机会在里面找到自己的“华筝姑娘”，老婆小孩热炕头地安稳地生活下去。

郭靖在这个时候的武术很简单就是骑射之术，然后就是江南七怪传授的七种武功，耿直boy如果不是得到全真教马道长传授的内功心法，连江南七怪的功夫，郭靖都用不好。
 

• 骑射之术=3现、4M、5WHY、8D

精通此基本功便可在工厂和制造现场解决问题，得到上司赏识，甚至有华筝姑娘的青睐


 

• 江南七怪的功夫=QC 七大手法

初级阶段，应该去认真刻苦学习QC 七大手法，毕竟这也是一种上乘的武功，是你以后闯荡江湖必备的。但学这个不能只练习，不思考，不实践，否则很难有长进。
 

• 全真教内功心法=PDCA

全真教的内功是武林中数一数二的高端货，马道长给郭靖带来了科学的思维模式和习惯，郭靖通过平日练习武功，晚上修炼心法，进而使武功飞跃上了一个台阶。我们初学者，也应该使用PDCA的方法，不断地进行反思，复盘，活用QC 七大手法。
 
Round 2：初闯江湖VS 跳槽

郭靖后面离开大草原和华筝，去闯荡江湖了，很快他遇到了其一生的伴侣黄蓉，也遭遇到了五光十色的人，经历了大大小小的战斗。没有黄蓉，就没有后面的郭靖。

很多质量人也会跳槽，那么，这个时候我们就要努力去找到属于自己的“黄蓉”，哈哈，我说的不仅仅是找个对象
。

• 黄蓉=对象，更等于好公司

如果不是黄蓉，洪七公会教郭靖降龙十八掌吗？周伯通会教他七十二路空明拳、左右互搏、九阴真经吗？他能对付得了老毒物欧阳锋，黄老邪吗？SO，找到“黄蓉”，very 关键。


好公司就是一个质量人的“黄蓉“，她会给予我们很多资源，也会提供舞台让我们和”坏人“们战斗，打怪升级。 

• 宝蛇血=英语技能、软技能

郭靖初闯江湖的时候，阴差阳错被梁翁的毒蛇缠身，然后喝了宝蛇血，进而功力大增。如果我们能有英语等语言能力、软技能的加持，我们的工作和武功也是可以得到大的提升的。另外，要抓住每次被“毒蛇”缠身的机会，从挫折中学习，复盘提升。
 

• 洪七公=好上司

洪七公武功高强，为人正道。正是因为有了黄蓉，郭靖认识了洪七公，并由洪七公带领着进入顶尖高手的行业。经过洪七公的培训指导，可以与老毒物和黄老邪等高手切磋而不落下风。

在工作中，我们要善于利用公司这个平台，跟优秀的人学习，特别是自己的上司。但不仅限于上司，三人行，必有我师。自己要学会学优势的人学习，发现自己的伯乐。
 

• 降龙十八掌-FMEA，风险预防

洪七公教郭靖降龙十八掌，郭靖还没全学会，就可以大杀四方，可见此武功之厉害。质量人如何学懂FMEA，懂得风险预防，就正如懂了降龙十八掌一样，可以独挡一面了。
 
Round 3：华山论剑，高手对决
郭靖学得降龙十八掌后，认识了周伯通。周伯通不图名不图利，自带搞笑细胞，又给传授了几个顶级武学。我们也要利用公司这个平台，学供应商，学客户学习，乐于学习各种质量管理的方法和工艺。他们就是我们的“周伯通”
 

• 七十二路空明拳=质量管理体系知识

学习质量管理的体系知识，把各种过程、工具，融会贯通。懂得预防为主，质量前置。从单点的能力，升华到作战体系。质量管理体系不仅仅是ISO9001，更是每个公司的质量管理的方法，学习行业最佳实践，如“质量阀”，“产品成熟度评估”等。
 

• 左右互博=技术知识+质量管理知识

 
如同左右手一样，参与实践问题的解决，快速，高效。这个可以抓住机会在公司的内部，供应商端，客户端学习。

 

• 九阴真经----IATF五大工具

九阴真经是集武术之精华而成的一门顶尖武学，正如五大工具APQP\PPAP\MSA\SPC\FMEA一样涵盖了所有的质量精华，如何悟透此功，定能打开任督二脉，武功进入化境，返璞归真。

Round 4：江湖险恶，保持初心

在江湖中，郭靖遇到了欧阳克，杨康等小人，还得不时与老毒物欧阳锋，黄老邪切磋比拼，也得到了一灯大师的指导。




我们质量人在职场中，也肯定会遇到各种小人，各种门派斗争，也会遇到贵人指点和帮助。这时，我们就要保持初心，永远做一个正直，诚信的人，不要因小失大，特别是面对诱惑的时候。

杨康=不怀好意，抢功的同事

老毒物=能力强+质量意识低+质量作对的大佬，如生产老大，供应商老板


黄老邪=亦正亦邪，出问题就指责质量的大佬，如市场部大佬，采购大佬

一灯大师=能力强的正派，难请得动的大佬，如研发大佬，外面的培训机构
 
Round 5：侠之大者

郭靖成为绝顶高手后，得到了武穆遗书，从而带兵打仗，成为一代将领。我们质量人也是应该朝着这个方向，当武功足够的时候，学习质量管理手册，领导力等，努力向管理层晋级，从冲锋陷阱到统帅三军



最后的话

“鲜衣怒马琴酒，江湖快意恩仇”，希望质量人能像郭大侠一样找到自己的"黄蓉“，在小人和刁难中锤炼，一步步成为绝顶高手，然后统帅三军，继续行侠仗义。始终不忘初心，勤奋好学、正直、诚信。

学习如春起之苗,不见其日增,而日有所长，点我关注，一起成长
 
  收起阅读 »

为了9/4的绿带考试，奋斗。。。
在充实自己的同时，提高自己。

在抽象的意义下，一切科学都是数学；在理性的世界里，所有的判断都是统计学。─C. R. 劳

从城邦政情到统计学

统计学是透过搜集、整理、分析、描述资料等手段，以推断所测量物的性质、本质乃至未来的一门学科，需要运用许多数学知识。统计起源于何时何地已经很难说清，有人说是古埃及，有人说是古巴比伦，也有史料记载是西元前二千年左右的夏朝，统治者为了征兵和征税而进行了人口统计。

到了周朝，“司书”一职首次在中国历史上出现，相当于今日的行政院主计总处处长。西方最早关于统计的记载则是《圣经．旧约》，引用了犹太人的人口统计结果。

人口统计若仅仅是小范围的，即使包括了人数、年龄、收入、性别、身高、体重等多项指标，也派不上大用场。随着统计人数的增加，例如一座城市的市民、一整个省的女性，以及统计指标的增加，例如健康状况、家庭经济状况和寿命等，才能逐渐体现出统计的规律和价值。

西元前四世纪，亚里斯多德撰写的“城邦政情”（matters of state）共包含了一百五十余种纪要，内容涉及希腊各个城邦的历史、行政、科学、艺术、人口、资源和财富等社会和经济情况及其比较分析。

“城邦政情”式的统计延续了二千多年，直至十七世纪中叶才逐渐被“政治算术”（political arithmetic）这个颇有意味的名称替代，并且很快演化为“统计学”（statistics）。最初，它只是一个德文词汇 statistik，保留了城邦（state）的词根，本义是研究国家和社会状况的数量关系。后来，欧洲各国相继翻译，法文为 statistique，义大利文为 statistica，然后是英文。

值得一提的是，英语中的统计学家和统计员是同一个字，正如数学家和数学工作者是同一个单词一样。日语最初把“统计学”译为“政表”、“政算”、“国势”、“形势”，一八八○年才确定为“统计”。一九○三年，横山雅南的著作《统计讲义录》被译成中文出版，“统计”一词也从日本传到了中国，与“数学”这个词语的来历相同。

既然统计学的主要工作是与资料打交道，资料通常又有随机性，就涉及了另外一个统计学术语─概率。随机意味着不确定性，但也并非没有规律可循，这时就需要用概率来描述。例如，经验告诉我们，投掷硬币出现正面朝上结果的概率约为1/2，投掷骰子结果为六点的概率是1/6。

更多时候，我们需要进行大规模的统计才能知道一件事发生的概率。例如某航班的准点率、某地某日的降水概率。而我们在透过计算获得概率的同时，也掌握了相应的统计规律。不过，统计与概率是有差异的。计算一个有四十位学生的班级是否有人同一天生日的概率，与具体统计他们的生日，两者并不一样，而且不同班级（即便人数相同）的统计结果也不相同。

草船借箭可有其事？

如同脚踏车的发明使得人们扩大了交流范围，弓箭的发明也拓宽了人们的活动范围。有了弓箭，人类便可走出山洞，离开茂密的森林，在广阔的丘陵或平原安家。弓箭不但增强人们的安全防御能力，也帮助他们获取更多猎物，为人类的繁衍创造良好的物质条件。

弓箭大约诞生于三万年前的旧石器时代晚期，它是冷兵器时代最可怕的致命武器。弓箭由弓和箭两部分组成，其中的弓由有弹性的臂和有韧性的弦构成；箭则包括了箭头、箭杆和箭羽，箭头为铜或铁制，杆为竹或木质，羽为鵰或鹰的羽毛。射手拉弓时，手指上还有保护工具。

恩格斯（Friedrich Engels）说过，“弓、弦、箭已经是很复杂的工具，发明这些工具需要长期积累的经验和较为发达的智力。”弓箭的发明或许与音乐的起源有某种关系，二十世纪英国科学史家 J．D．贝尔纳（J. D. Bernal）认为，“弓弦弹出的汪汪粗音可能是弦乐器的起源”。

在《诗经．小雅》里有一首诗写到了“角弓”，即弓箭。这首诗劝告周王不要疏远兄弟亲戚而亲近小人，为民众做出表率。首章四句是：“骍骍角弓，翩其反矣。兄弟昏姻，无胥远矣。”骍骍指的是弦和弓调和的样子，翩是弯曲，昏姻即婚姻或姻亲，意为“把角弓调和绷紧弦，弦松弛的话会转向。兄弟姻亲是一家人，相互亲爱可别疏远”。

中国古代神话有“后羿射日”的故事。古典小说里一方面有许多神箭手，例如吕布辕门射戟、薛仁贵三箭定天下、养由基百步穿杨等，另一方面，打不赢就放箭的例子同样比比皆是，清代如莲居士的传奇小说《说唐》里的罗成武艺高强，最终却陷于淤泥并死于乱箭。

一般士兵的射术可没有神箭手那么精准。假设单次射中目标的概率为 0.1，没射中的概率就是 0.9，连续两次射不中的概率为 0.9×0.9=0.81。依此类推，一百次都射不中的概率为 0.9100≈0.00003，那么至少射中一次的概率为“1–0.00003=99.997%”。

即便要求至少射中目标三次，概率仍高达 98.41%。由此可见，与其费力去找神箭手，不如让一百名士兵乱箭齐发，效果更好。在罗贯中的历史小说《三国演义》里，长坂坡（今湖北荆门）一役成就了赵子龙的传奇，其实曹操下令不许放箭可能也发挥了不可或缺的作用。

再来看诸葛亮草船借箭，传说中取到了十万支箭。依据罗贯中的描述，当时江上大雾弥漫，士兵放箭基本上是闻声寻的，命中概率估计不到 0.1，中间还要调转船身，用另一面接箭，自然会射空。即便射中概率不变，至少也需要射一百万支箭。当时曹操的弓箭手仅一万名，代表每人需射一百支，但专家分析这不太可能，因为古时一个箭壶通常只装二十到三十支箭。

高斯的常态分布曲线

生活中偶有小机率事件发生。例如，据相关统计，飞机失事的机率约为三百万分之一。这个机率听起来很小，但每天都有无数乘客搭乘飞机，全世界的航班累计数量其实颇为惊人，因此偶尔还是会听到飞机失事的消息。

再看另一个例子，二○一○年南非世界杯足球赛期间，生于英国养于德国的“章鱼帝保罗”成为耀眼的明星。保罗八次预测，全部猜对比赛结果，尤其是西班牙战胜荷兰的那场决赛，更让全世界球迷为之侧目。假如没有人为操纵，保罗猜对一次的机率是 0.5，连续八次猜对的机率是 0.0039。我们只能说，小机率事件又一次发生了。

在统计学中，样本的选取也存在小机率事件。例如，从一个装着红球和蓝球的缸中随机拿出球来，哪怕缸中的球多半是红球，取出的样本仍可能是蓝球占多数，由此导出错误的结论：缸中的球多数是蓝色的。有鉴于此，统计学家想了一个办法来提高由样本推断总体特征的能力。

假设有一个装了非常多球的缸，其中红球、蓝球的比例为P：(1–P)，P(P≦1)是某个未知的比例。一次从缸中拿出五个球，这是一个样本。设p是所有样本（每个样本均含五个球）中红球比蓝球多（即至少有三个红球）的样本所占比例(p≦1)。根据机率理论，可得 P 和 p 的关系如下：

P 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

p 0.01 0.06 0.16 0.32 0.50 0.68 0.84 0.94 0.99

这就说明，当缸中红球比例为 0.1 时，在抽取的样本中红球占多数的样本比例是很小的。确切地说，在一百个样本中，可能只有一个样本是如此。

如果只是加减和方幂运算，统计学恐怕成不了一门学科，更无法成为与数学并列的一级学科（机率理论是数学下面的二级学科）。幸好，统计学里还有高斯的常态分布理论。

十九世纪下半叶，英国统计学家高尔顿（Francis Galton）和皮尔逊（Karl Pearson）在研究父母身高与子女身高之间的遗传关系时，发现了朝平均数回归的现象，也就是身高不会两极分化。

高尔顿做了著名的钉板实验，他在一块平整的木板上均匀放置了二十排钉子，下排的每根钉子恰好位于上排两根钉子的中间。然后他让一颗小圆球从最顶层中间处滚下来，小圆球碰到钉子后往左或往右滚落的概率各为 0.5。由于钉子的间距正好略大于小圆球的直径，小圆球会再次撞击钉子并往左右滚落，概率同样为 0.5。

高尔顿观察到，小圆球虽然一路碰撞滚落底部，却不会太偏离中心位置。大多数小圆球都集结在底部中心的位置，愈往两边数量愈少。最后，堆积的小圆球形成了一个钟形曲线，这正是由法裔英籍数学家棣美弗（Abraham de Moivre）于一七三三年提出，后以德国数学家高斯（他首先将其应用于天文学研究）的名字来命名的常态分布曲线：




如果考虑滚落在中间6个钉距之间的小圆球，则其概率为上述函数在区间[–3, 3]上的定积分，大约是 99.73%。莎士比亚的诗文和忌日威廉•莎士比亚（W. Shakespeare）是英国大文豪，也被视为有史以来最伟大的文学家之一。 1985年秋天，有位莎翁研究专家在牛津大如果考虑滚落在中间六个钉距之间的小圆球，则其机率为上述函数在区间[–3, 3]上的定积分，大约是99.73%。


莎士比亚的诗文和忌日

莎士比亚是英国大文豪，被视为有史以来最伟大的文学家之一。一九八五年秋天，某位莎翁研究专家在牛津大学博多利图书馆里发现了一首写在纸片上的九节诗。这张纸片已被收藏近二百年，上面的诗歌会是莎翁写的吗？

两年后，两位统计学家研究了这首诗，并与莎士比亚的写作风格进行比对，结果发现它们惊人的一致性。已知莎翁诗文著作中用词总量为 884,647 个，其中 31,534 个是不同的，它们出现的频率如下：

单词使用的频率 1 2 3 4 5 >100

不同的单词数 14376 4343 2292 1463 1043 846

由此可见，莎翁喜欢用新词，他使用一次就舍弃的词高达 45.6%，仅用两次的词占 13.8%。倘若对莎翁的部分作品做同样的统计，不同的词出现的频率会高一些。这首新发现的诗作共有四百二十九个单词，其中有二百五十八个是不同的，观测值与基于莎翁写作风格的预测值相对接近。与此同时，统计学家也调查了与莎翁同时代的著名诗人詹森（S. Johnson）、马娄（C. Marlowe）和邓恩（J. Donne）的写作风格，发现他们的预测值与这首诗的观测值有着统计学上的显著差异。

自此以后，莎士比亚的另外三部著作《罗密欧与茱丽叶》、《汤玛斯．莫尔爵士》和《爱德华三世》也用同样的方法加以验证。因为《罗密欧与茱丽叶》写的是义大利上流社会，而莎翁出身英国平民，过去三个世纪里，包括狄更斯（Charles Dickens）和马克．吐温（Mark Twain）等人都曾怀疑它不是莎士比亚的作品。

苏联作家萧洛霍夫（Mikhail Sholokhov）的传世之作《静静的顿河》（And Quiet Flows the Don）也曾遭受类似质疑。这部小说让萧洛霍夫获得一九六五年的诺贝尔文学奖。一九七四年，另一位流亡的苏联作家索忍尼辛（Aleksandr Solzhenitsyn，一九七○年诺贝尔奖得主）在巴黎公开提出质疑，主张萧洛霍夫当时才二十多岁，不可能写出如此广度和深度的鸿篇钜著，而且书中的内容和写作技巧也不平均。

这场争论一直持续到萧洛霍夫暮年，有人怀疑他抄袭了已故作家克留科夫（F. Kryukov）的作品。一九八四年，一位挪威奥斯陆大学的统计学家率领了一个小组，将萧洛霍夫无争议的作品、《静静的顿河》和克留科夫的作品分为三组，利用统计方法进行分析。

第一，他们统计不同词汇占总词汇量的比例，三组分别为 65.5%、64.6%、58.9%。第二，选择最常见的二十个俄语单词，统计它们出现的频率，三组分别为 22.8%、23.3%、26.2%。第三，统计出现不止一次的词汇所占比例，三组分别为 80.9%、81.9%、76.9%。

无论哪一类统计结果都显示，克留科夫的作品风格与《静静的顿河》之间存在着显著差异，而萧洛霍夫更像《静静的顿河》的作者。在中国，古典小说《红楼梦》的作者同样存有疑问，有红学家认为后四十回与前八十回在风格上有很大差异，因此怀疑是另一个作者所写。假如也使用统计学方法，或许可以帮助鉴别。

二十世纪印度裔美籍统计学家 C．R．劳（C. R. Rao）说过，“假如世上每件事情均不可预测地随机发生，那我们的生活将无法忍受。反之，假如每件事情都是确定的、完全可以预测的，那我们的生活又将十分无趣。”他还指出，“在终极的分析中，一切知识都是历史；在抽象的意义下，一切科学都是数学；在理性的世界里，所有的判断都是统计学。”

最后再回来说说莎士比亚。莎翁的生日与忌日都是四月二十三日，这一天也是西班牙语世界最伟大的作家、《唐吉诃德》作者塞万提斯（Cervantes）的忌日，他们在一六一六年的同一天去世。中国历史上最负盛名的戏剧家之一汤显祖也在这一年去世。这个机率实在太小了，小到我们无法估测，甚至完全可以忽略不计。

【本文节录自《数学的故事》，时报文化出版，作者蔡天新。】 收起阅读 »

原发表于优思学苑知乎帐号
 
一个入职公司3年的研发工程师，因为一时疏漏引爆挥发性液体的大储存槽，甚至于差点儿摧毁整个工厂，你可以想像他竟然在20年后变成这家公司迄今为止最年青的执行长吗？甚至于被《财富》杂志赞誉为“世纪经理人”？

这个人就是通用电器的前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）！

杰克·韦尔奇（Jack Welch），1960年进入通用电器（GE），1981年成为了通用电器第八任执行长。威尔许带领通用电器（GE）的二十年间，一手打造出“通用电器传奇”，让通用电器的身价暴涨四千亿美元，位居世界最有价值的企业之列，成为了世界企业追求卓越的楷模，而威尔许本人也赢得“世纪经理人”、“过去七十五年来最伟大的创新者，美国企业的标竿人物”等美誉。2001年从通用电器退任后，周游世界各地，向学术界人群发表演说。

在他40年的职业生涯中，经历各种不同的岗位和伴随而来的磨练，最终在一群俊杰中脱颖而出。他一路踏过那条艰钜和悠长的路途，所做的抉择以及由此凝聚的智慧，都在《赢》这本书中。

《赢》这本书在上市一周后即跃居亚马逊总排行榜的前三名，当时还获得沃伦·巴菲特、比尔·盖茨等名人强力推荐，大家都说：有了《赢》，人们再也不需要阅读其他的商业管理著作了。

杰克·韦尔奇在通用电器40年的职业生涯中，他带过3人团队，也管过3万人的事业部门；曾解决萎靡不振的生意，也经手过极速发展的业务。经历公司裁员、收购、裁撤、组织困境，也有经济起飞及衰落，1996年起，杰克推动“六西格玛管理”（Six Sigma Management），以将产品的不良率降低到千万分之3.4[1]，也让很多管理者明白如何改进自己的流程，减少变异、失效来提升企业的利润率，直至今日，六西格玛的人才，仍然是不同行业的公司所渴求的重要人力资源。
 
他如何在退任前，使通用电器市值暴涨4千亿美元，盈利由16亿美元跃升至272亿美元，变成全球发展最快、获利能力最大的公司之一？

杰克·韦尔奇无疑是最谙制胜之道的企业家。本书是威尔许退休后，到全球各地与许多高级经理人与MBA学生进行Q&A对谈的回应，这是大家最有感兴趣的话题与困惑，也是作者亲身经历的总梳理。威尔许的管理做法与思想，都是他不断尝试、不断检讨、从每日面对的挑战中发展起来的实战工具。

他的写作风格直爽而坦白，就像是面对面听他分享这辈子的绝学。他用最浅白的话，表述最艰涩的专有名词，什么叫策略、什么是六西格玛、变革又是什么意思。通过他一番讲解，大家很轻易就能了解其精神与价值。

诚如杰克·韦尔奇所说的，“领导不是一张简单的守则清单，每一天都充满了矛盾与挑战，你只能使尽浑身解数达成使命”。他给经理人的二十个制胜提议，就是要送给那些眼睛里闪着豪情壮志，血液里流着澎湃热情的人──无论他们位居组织的哪一个位置。

有无数多元化的公司，“多元”与“专注”间具有无法避免的冲突，管理的复杂度是一大挑战，优思学院认为，《赢》这本书让我们了解商业世界的本质和目标就是要取得胜利，它也让我们了解到六西格玛并没有你想像中那么复杂、可怕。


全书目录：（来自百度）

前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 有关的基础
第1章 使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
第2章 坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章 考评——力争公平和有效
第4章 发言权和尊严——关注企业中的每一个人
第二部分 你的公司如何才能赢
第5章 领导力——不只是你自己的事
第6章 招聘——赢家是怎样炼成的
第7章 员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章 “分手”——解雇别人不是件容易的事
第9章 变革——即使是大山也要撼动
第10章 危机管理——千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第11章 战略——奥秘都在“调料”里
第12章 预算——不要让预算制定程序缺乏效率
第13章 有机成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章 企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
第15章 六西格玛——它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第16章 合适的工作——找到一份好工作将使你再也用不着找工作了
第17章 晋升——很抱歉，没有捷径
第18章 糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？
第19章 工作与生活的平衡——找我说的那样做，但不要学我
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 无处不在——五花八门的其他问题 收起阅读 »

在医院质量管理工具中， PDCA循环与PDSA循环经常被混淆。[1]从字母本身的含义，PDCA代表Plan-Do-Check-Act，PDSA代表Plan-Do-Study-Act。对于某些人来说，从“检查”（Check）到“学习”（Study）的变化可能是微不足道的，但对Deming博士和他的老师Walter A. Shewhart博士来说，“检查”（Check）和“学习”（Study）是有区别的。

PDCA循环或PDSA循环始于企业界产品开发的一系列步骤，最终发展成为质量持续改进的一种方法。首先让我们一起回顾这两个理论的发展历程。


Galileo Galilei (1564-1642)被认为是现代科学之父，开启了设计性实验的先河。Francis Bacon (1561-1626)认为知识需要遵循有计划的结构，人们通过演绎和归纳来积累知识。Charles Peirce 和 William James在1872年认为思想决定行动，真理是由理想的实际结果所验证。John Dewey (1859-1952)是实用主义的主要倡导者。 Clarence Irving Lewis（1883-1964）认为真理是确定的，需要经过经验的验证来区分，而概念是在任何特定经验中的应用是假设的。Lewis的书对Walter A. Shewhart博士和Deming博士产生了巨大的影响。


事实上Deming循环起源于Shewhart循环，Shewhart博士于1939年出版的《质量管理角度上的统计学方法》一书，该书第一次引入了一种含有三个步骤科学流程，即：标准、生产和检验，标准、生产和检验就对应科学方法中的假设、进行实验和对假设的检验，这三个步骤就构成了获取知识的动态科学流程。


Deming博士持续关注着Shewhart博士的思想，于是Deming博士在1950年Shewhart循环的基础上进行了修改。Deming博士强调了在设计、生产、销售和研究这四个步骤中进行持续互动的重要性。如图3所示的，他突出说明了这些步骤应该以产品和服务的质量为目的持续进行循环。这个新版本的循环就被称为Deming循环、戴明环或者戴明圈。



之后，Deming博士在日本对Deming循环的新版本进行了介绍。根据今井正明（Masaaki Imai）的描述，Deming博士与日本的质量管理专家在原有基础上又发展出PDCA环（也有文献说是日本质量管理专家根据Deming环的理论发展出了PDCA循环）。1986年，Deming博士对1950年修改的版本进行了一次完善，详见图3。Deming博士指出“任何一个步骤也许都需要经济统计学上的指导，需要一定的速度，还需要能从失败中汲取的教训及对步骤间相互作用进行测估方面进行保护。”



1993年Deming博士对戴明环进行了再次修改并称其为学习和改进的戴明环，即PDSA循环。Deming博士将其描述成了一个产品或者流程进行学习和改进的流程图。PDSA中的Study（研究评估）具体指质量改进小组对测试所获取的数据、反馈内容等进行研究，评估改变措施是否成功或是否需要进一步改善。研究评估阶段需要考虑：测试后过程是否改进？如果改进，改进多少？是否达到改进的最终目标？使用新方法是否使操作过程更加复杂？在测试改变过程中是否有未预期的事件发生？从具体内容上，比Check的内容更加丰富，更加强调研究与学习。



之后，Gerald Ranli, Kevin Nolan and Thomas Nolan添加了三个基本问题对PDSA环进行了补充：


问题一：我们想要努力完成什么？这个问题的回答过程可以帮助医疗机构明确自己想要改进的具体方向、内容、目标和期望结果。


问题二：我们如何知道变化是一种改进？实际的改进只能通过测量评估得以证明。医疗机构需要考虑的是在一个改进措施进行实际运用时究竟可以带来多少不同。并且医疗机构需要在评估改进时收集哪些数据进行评估达成一致。如果评估结果的变化向着预期结果发展，那么就可以认为是一种改进。


问题三：我们可以进行哪些改变来促进最终结果的改善？只有在变化进行实施了以后才会发生改善，但不是所有变化都能导致改善。

PDSA中辨认哪种改变来促进最终改善的方法是，在实际运用前对其进行测试，以便利于决策。


后来石川馨博士对PDCA环重新进行了定义以在规划步骤里包含更多的内容：确定目标并制订达成这些目标的方法石川馨认为好的管理意味着要允许标准能被持续改进使其能反映顾客的心声和抱怨，同时也能兼顾下一个流程提出的要求。这个管理范畴的概念将在整个组织内进行部署实施。后来逐步演化为更为细化的步骤，从而形成了品管圈


由此可见，PDSA是PDCA的发展，PDCA和PDSA的主要区别在于PDCA是一个重复的四阶段模型，用于实现业务流程管理的持续改进。而PDSA也是一个重复的四阶段模型，但是内涵更大，Deming博士认为不能简单通过Check来确认效果，而是要通过一系列的研究和实验最终达到持续改建的目的。虽然，PDCA和PDSA循环之间的第三阶段有所不同，但通过这两种模式实现的目标是相似的，至于选用哪种方法主要取决于所有解决的问题类型或主题类型，不同类型的问题适合不同的医院质量管理工具。

另外，尽管这些都是非常简单的理解模型，但它们的实现可能会因其所用的过程而变得复杂，比如问题解决型品管圈就体现了PDCA的思路，而由企业创新型QC小组活动逐步发展形成适合医疗机构的课题研究型品管圈则体现了PDSA的思路。 收起阅读 »

所有报名和相关问题都有解答
 


 

我们偶尔遇到一些学生，他们会有一个疑问，企业认可六西格玛黑带的资格吗？他们其实是把六西格玛认证弄得跟会计证照一样，这是不正确的。

因为全世界并没有中央认可机构的六西格码认证，六西格玛知识是公开的，是经过几十年无数质量人物的经验类积而成。 许多教育机构都提供六西格码认证。基于这个事实，你首先应该把重点放在获取知识的获取上，而不是证书上。

假若，当你付出了精神和时间上课、学习、考试，获得了新的知识和技能，取得了证书，而你又决心把学到东西实践出来，那会有公司企业不认可的道理呢？


六西格玛认证的意义

如果你能在个人简历中，添加六西格码认证的话，这就等于证明了你致力于提高商業的敏锐度和分析能力，以及你对改善自己公司业务的承诺和志向。顾主所看重者，不仅仅是能力，更重要的是正面和積極的心态。

有一句名言这样说：宁可充分准备，等待机会来临；别让机会来临，但你却没有准备好。




事实上，六西格码的原理可在全球范围内的各个行业中得到应用，例如亚马逊，瑞士信贷，美国银行，波音，福特汽车公司，通用电气，西尔斯，喜达屋酒店，美国陆军等等，他们都是在各行各业中的顶级的公司或组织，他䚐都不不同程度下应用了六西格玛。
 

什么是六西格码认证？

六西格码（Six Sigma）是企業用于改善生产或服務流程、消除缺陷和保证质量的一套工具和技术。六西格玛（Six Sigma）认证可帮助我们识别业务流程中的风险（Risk)，变异（Variation）或缺陷（Defects）并将其消除的专业人员。

获得六西格玛证书通常要求个人具有一定水平的经验并证明自己的熟练程度。认证可以帮助你成为过程改进方面的专家，并可以提高你的信誉和聲望。六西格玛黑带证书．优思学院如何获得六西格码认证級別？

六西格玛（Six Sigma）认证具有不同的技能水平，可以分为白带，黄带，绿带，黑带和主任黑带。

这些认证可以通过一些知名的组织，美国质量协会（ASQ）、中国质量协会(CAQ)、英国--国际精益六西格玛学会（ILSSI）、六西格玛专业协会(LSSPA.org)，或者通过认可的培训机构，例如优思学院。

当然，一些提倡六西格玛的公司，他们有自己的主任黑带和建立了六西格玛委员会，亦会为自己的员工进行培训和认证。




六西格码认证有什么级别？

六西格玛白带：

白帶了解基本的六西格码概念，是最基礎的认证级别。白带支持组织中的变更管理，并參与协助项目解决问题。

六西格玛黄带：

黄带了解基本的六西格码概念，知道六西格码中DMAIC的各個细节，明白根本原因分析的重要，和懂得一些分析工具。他可以成為团隊中推動項目的核心成員。

六西格玛绿带：

绿带是中小型项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。他须要了解六西格玛的理念和原则，了解DMAIC各个阶段的工具的使用，能有效地透过数据分析找出根本原因，以改良过程系统。

六西格玛黑带：

黑带是变革的专家和推动者。他须要拥有比绿带更深层的统计学知识，此外，他还要具备管理和领导能力、决策能力，善于沟通、团队建设和谈判等等。

六西格玛黑带大师：

这是六西格玛成就的最高水平。在此级别上，你将会为企业订立公司整体的战略规划，制定关键指标，担任顾问和教练（Coach）并指导黑带和绿带执行各种项目。
 

六西格码认证对个人有何好处？

1. 帮助你的公司减低成本

在公司和老板的角度来说，成本就是他们的最大敌人，但很多员工却往往没有这种意识，六西格玛的训练能让我们更了解控制和改善成本效益的方法，加强我们对质量成本的意识，让我们更懂得从公司和老板的角度思考问题，从而更轻易地获取他们的认同和赏识。

六西格玛是一套被证实有效的方法，去减低公司成本。从1998年至 2005年间，通用电气公司成功地利六西格玛的方法，节省了共一兆美元的成本开支。

 

2. 改善业务流程并持续改善质量

在完成我们的六西格玛认证课程之后，你将能够以統計的角度分析公司的制造和业务流程并采取各种措施进行改进。你还将能够对当前的做法进行全面的审核，并了解它们如何影响质量和效率相关的绩效。

六西格玛结合了精益思想，关注的不只是过程的质量，还可以有效地提高过程的效率，为公司消除各种浪费。

 

3. 不论是哪个行业都需要六西格玛：

六西格玛是少数可以应用于各行各业的工具和方法论。虽然，六西格玛的发明始于制造行业，用于改善生产过程，但是，各行各业同样有他们的过程，六西格玛能够有效地分析过程的输入，从而改良和优化输出，各行各业同样有效。

现在，不论是从事医疗、金融、酒店、项目、资讯科技都有不少六西格玛的专业人员担任过程改善的工作。

通过六西格玛认证，表示你将能够在任何组织中成为变革的推动者，增强你的领导能力，使你变得更具有价值和地位！

 

4. 比别人更胜任管理职务：

六西格玛项目是团队合作的工具，六西格玛的绿带和黑带都是项目的领导人物。而且，在推行六西格玛的过程中，他们须要评估和分析公司的现状、KPI、和所面对的问题，以找出改善的机会，过程中他们将成为与公司目标一致的领导者。

在DMAIC的过程中，他们要领导团队，合作定义问题、分析数据、制定策略、评估风险、改变现有的过程系统等等，自然地建立各种管理能力和亲和力。

凡此种种，他们最终必将成为公司的核心领导者。

 

5. 比一般人的工资更高：

获得六西格玛认证并非易事，上课、学习、考试、得到证书后要在工作实践和应用，积累经验，需要很长的时间。所以，学习六西格玛，越早越好。

根据优思学院在2020年发布的调查指出，拥有六西格玛黑带的人工资中位数为每月20000人民币，这是一个相当可观的收入。

 

6. 展示积极性，提高晋升机会

不断学习是提升自身能力的关键，同时也展示了个人的积极性，很多人认为只要每天准时上班工作，数年后就自然会轻易得到晋升和加薪，这是妙想天开。

在通用电气公司，六西格玛绿带甚至成为了晋升的最低条件。

 




国际认可的六西格玛课程

六西格玛是一套累积了数十年的管理手法和工具，没有人或者机构真正拥有其专利，反而 ILSSI 国际精益六西格玛研究所近年在各方面整合了精益六西格玛的工具，每年举办国际性的研讨会，定立了更有效的认证体系和标准，现在世界上很多六西格玛的培训机构都开始采用ILSSI的认证。

 

优思学院是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，而且也没有设定特别严苛的报读条件，是目前很多在不同行业的从业者所信赖的认证。

为了减轻学习者的成本，优思学院推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。

结论

如你所见，六西格码认证的重要性不可低估。对于个人而言，在一个工作前景日益渺茫的世界中保持竞争力和就业至关重要。

而不论任仃行业，作为雇主的，只有那些是关注效率、质量、成本，而具有客观分析能力的管理人员或员工，才会令你安心。

准备好踏上通往六西格玛的道路了吗？请继续关注我们，我们致力推动六西格玛的发展，制作优质的六西格玛课程！支持我们，让我们做得更好！ 收起阅读 »

原刊于优思学苑知乎号
 

约束理论（TOC）是一种管理范式，认为任何可管理的系统在实现其目标时，都会受到极少数的约束因素。一个管理过程中，总有至少一个的制约因素，而TOC使用一个聚焦过程来识别這些制约因素，并围绕它重组组织的其他部分。

这个理论，看似新颖，但其实是旧酒新瓶，它离不开六西格玛管理中的柏累托原则，六西格玛[1]的DMAIC方法论正正是要识别出关键少数的因素，以重新改善现有之流程。优思学院｜六西格玛证书课程

不过，虽然原则相似，但TOC的确有自己一套的方法论。

如果是一家商业公司，你想赚取利润。如果你是公共部门或慈善机构，那么你希望将你的资源用于为你的用户提供最佳效果。

你的业务可能是制造（制造小部件）、信息处理（"交易"，如金融和设计）或服务行业，如旅游和运输、分销、假日和酒店。为了赚钱（利润），你需要快速有效地完成从流程开始到客户的工作。

为了改善工作流程，消除浪费（浪费是指你所做的任何事情，你的客户不愿意为之付费），许多组织使用了高效的精益思想工具。为了减少造成浪费和困扰客户的不必要的变化，我们可以使用六西格玛，这是一个强大的统计工具箱。精益思想和六西格玛的结合就是精益六西格玛：在许多组织中广泛而成功地使用。优思学院认为TOC可以是精益六西格玛的延伸工具，也可以应用到我们思考公司经营的问题上，甚至强化我们本身存在的六西格玛管理系统上：




你的改进努力能得到最好的回报吗？

那些刚开始接触精益六西格玛的人的共同问题是："我在哪里应用改进项目的努力？"和 "我应该在哪里做改进活动？"。如果你从容易的目标开始，或者随意地开始，你很可能不会得到应有的收益。尽管精益六西格玛很强大，但很可能你不会看到利润的增加 我们必须从大局出发，思考什么在组织中流动。

工作是如何 "流动 "的？

正如我们前面所讨论的，每个为客户提供产品或服务的组织都必须有一个面向客户的工作流。如果工作能更快地流向客户，那么公司就能赚更多的钱（或者，在公共部门和慈善机构，公众能从资源中获得最大价值）。

那么，我们应该把改进的努力用在哪里？我们从工作流的顶层观点开始。

那么，应该把努力的重点放在哪里？

我们可以把流向客户的工作称为 "吞吐量"。吞吐量是组织为客户所做的事情，为组织创造利润。在其他条件不变的情况下，吞吐量越大，产生的钱就越多。那么，我们应该把改进工作的重点放在哪里？如果我们把目标放在可以增加工作流量（提高吞吐量）的瓶颈上，我们将获得最大的收益。这些瓶颈被称为对产量的 "限制"。

什么是对产量的 "限制"？

制约因素可以是物理的。例如，如果在我们的小部件生产线上，上胶步骤的能力最低（每小时最少的小部件：我们看到等待上胶的部件不断增加），那么这就是流程的制约步骤。制约因素可以是技能。例如，在一个设计咨询公司，要想更快地完成项目，限制因素可能是员工的技能。制约因素可以是政策和程序。例如，在药品生产中，如果对 "良好生产规范 "要求的解释过于复杂和不必要的官僚主义，那么这可能是对工厂产量的一个制约因素。

那么，为什么制约因素如此重要？

为了从流程改进活动（如精益六西格玛）中获得最大利益，我们必须识别和理解制约因素。这种思维方式被称为 "约束理论"。对某些人来说，这是一个令人反感的名字。尽管被称为理论，但它是一种能带来高度实际利益的方法。如果你不知道你对产量的限制，你怎么知道在哪里应用改进工作？对非约束性流程的改进项目对底线的影响很小，甚至为零。相反，你可以使用约束理论来识别和分析什么限制了你的组织的工作产量。然后，你就会知道在什么地方进行改进是最好的：这肯定会使你获得巨大利益的机会最大化。

关于约束理论TOC的更多信息

在工业领域的对照试验（Pirasteh 和 Farah 2006）表明，与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍！）。APICS Magazine 2006
与单独使用精益六西格玛相比，将约束理论与精益六西格玛相结合，可以极大地提高收益（8倍）约束理论TOC是一个由各种方法组成的工具箱，包括：

系统思考：与其他许多专家的观点一致，这种方法强调了在深入研究细节之前从组织的顶层视角出发的重要性。

五个重点步骤：如何理解和利用制约因素来增加利润。

现实树：一系列的方法之一，为解决问题提供了一种逻辑性强的方法。

关键链项目管理：如何在更短的时间内交付项目并使客户满意。显示了多任务处理是如何成为效率的敌人。

人是改进流程的核心。人们必须自己发现改进（而不是强加改变）。

约束理论的培训不是通过讲述而是通过提问（有时称为苏格拉底方法）。优思学院｜六西格玛证书课程
  收起阅读 »

倘若团队能够拥有共同的目标，那么管理者与团队成员就会上下一心，为着这个理想而奋斗，即便是要求个人有所牺牲，也在所不惜。推行六西格玛的公司正正是创了一种企业文化，可以令员工上下一心。

周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨

《三国演义》中，周瑜和黄盖就是在共同目标的驱使下，便导演了一场“苦肉计”，黄盖受杖责之苦，背叛将之名，假投曹操，放了赤壁的第一把火，使得周瑜的大计得以顺利实施。

共同愿景的建立是在自我超越的基础上发展起来的，优思学院认为这个基础包括了个人愿景，同时包括忠于真相和创造性张力。

坊间流传着一句俗语：“周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。”周瑜为什么愿打？因为他要手责重将，迷惑曹操；黄盖为什么愿挨？他和周瑜一样，也是希望曹操能够上当，索性不惜受皮肉之苦，背投敌之名。说到底，他二人都是为了“击败曹操，保住东吴”这一共同愿景。

苦肉计的故事

孔明草船借箭后，又与周郎不谋而合，决定以火攻对付曹操。恰好就在此时，已经降曹的莉州刘表旧将蔡和、蔡中兄弟受曹操派遣，来东吴诈降。周瑜索性将计，留二人于东吴款待。

某夜，周瑜正在大帐思忖方案，老将黄盖偷偷潜入帐中来见，也提出了火攻之策。周瑜见老将军有此谋略，欣慰不已，当下告诉黄盖：“我与孔明也正有此意，且准备借蔡和兄弟诈降之机，将计就计，透假消息给曹操，对曹操以其人之道还治其人之身，反施诈降计，只是需有人受些皮肉之苦，迷惑曹操，才更有把握成功，这人又着实不好找。”黄盖闻言，当即表示：“大家都是为了击败曹操、保江南安宁这同一个目标，我黄盖受孙氏三代君侯重用，敢不肝脑涂地？为了大家的事业，我愿先受都督重罚，再向曹操诈降。”

翌日，周瑜召集众武将于中军大帐之中，下令诸将各领取三个月的粮草辎重，整装待命，随时准备破曹。这时，黄盖故意以老卖老，做出看不起周瑜的姿态，抢话道：“别说是三个月，你即便给我们三十个月的粮草，又有何用？曹操兵多将广，实力雄厚，如果趁其初到江南，立足未稳，一击即溃，那再好不过。如果月内还不能破曹操，倒不如依了张昭之言，干脆降曹罢了，还能减少伤亡。周瑜听到黄盖的言论后，假装勃然大怒，命令把黄盖推出账外，斩首以定军心。

黃蓋也不畏懼，聲言自己是江東老臣，根本沒把周瑜這小兒放在眼裡。這越发使得周瑜怒不可遏，急令斩立决。甘甯为黄盖求情，被乱杖打出。众将见状，不忍黄盖就此殒命，一起下跪，苦苦哀求。周瑜这才就坡下驴，将斩立决改为重打一百脊杖。

众将仍觉处罚过重，再一次求情，周瑜则故不相让，掀翻案桌，喝令速速行军法。狠狠打了五十脊杖之后，众官员再一次苦苦求免，周瑜这才恨声不绝地退下去。

这五十军棍打得黄盖也真够惨，他皮开肉裂，筋骨具损，几乎昏死。众将领前来探望，他只是长吁短叹，埋怨周瑜。当密友泽来探之时，他才以诚相告，并请求忠肝义胆的泽替他潜入曹营献诈降书。生性多疑、老谋深算的曹操面对突如其来的诈降并不相信，好在关泽能言善辩，使曹操半信半疑。恰在此时，吴中奸细蔡和兄弟二人遣人密报周瑜杖打黄盖之事，曹操这才相信。

于是，黄盖以诈降之计，做了火烧曹营的先锋，放了赤壁的第一把火，烧得曹操几乎不能生还。

要说周瑜、黄盖这二人真可谓煞费苦心，虽未过诸葛亮，但却将包括曹操在内的一千人等全部蒙在了鼓里。或许，周瑜在打黄盖之时，心中也在不断念叨着“打在你身，痛在我心”；而黄盖心中想必在想“打吧！越狠越好！只要能曹操，保江东，我黄盖受点皮肉之苦又何妨”。

这上下级合起心来，真的就把老奸巨猾的曹操引入了计中。这就是共同愿景的作用。

共同愿景的意义和作用

优思学院认为共同愿景如同灯塔一样，一直为人员指明前行的大方向，指导着人员的策略、体系，甚至是一些细节问题，堪称是企业的灵魂。

我们必须强调，共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。共同愿景应由个人愿景会聚而成，借着汇个人愿景，共同愿景才能获得能量。有心建立共同愿景的团队，必须持续一次又一次鼓励队员发展自身的个人愿景，这也是团队文化中“以人为本”的思想。如果团队队员没有自身的愿景，那样他们要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿，这就丧失建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的，一定要在此基础上形成共同愿景，共同愿景有比个人愿景来得大的创造性张力。

使个人愿景上升到共同愿景，就必须放弃由管理决策层来公布这一共同愿景。理由是这样的，愿景通常是治标不治本的，并且不是由一个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导易造成愿景的破产。

许多团队都是在管理人的独断专行中，造成了共同愿景的破灭，甚至走向崩塌。优思 学院认为管理者必须把共同愿景作为企业文化中经营理念的一部分，这是企业日常工作的核心要素，是持续进行、永无止尽的任务。

团队有了一个共同愿景，就使每一名队员都可以融入团队的整体文化当中，这样团队文化便在一个统一、激进的氛围中得以建设。而每个团队队员的努力也都是在为此添砖加瓦。

共同愿景不是团队队员在管理者的威逼下的服从意愿，而是组内每个队员发自心的愿集的同体这就如都在分泌石灰质，而这些行有机地结合在一起，就形成了美丽的珊瑚。

共同愿景也不是单一问题的解答。如果仅把它作为单一问题的解答，那样一旦士气低落或战略方向模糊不清的问题改进以后，愿景后面的驱动力也就跟着消失了，这就使愿景失去了“存活”的能源。

“共同愿景”是团队中每个队员所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这样的共同愿景变成企业全体人员的一种坚持不懈的追求和内心的一种强烈信仰时，它就成了企业凝聚力、驱动力和创造力的源泉。

共同愿唤起了队队员的使命，团队由此能够看到自身在社会中的定位，看到自身的历史责任，团队队员也会感到他们隶属于一个优秀的队。优 思学院认为共同愿景能使团队队员极具敬业精神，自觉投入，乐奉献。因为他们看到任务本身对他们来说意义重大，不仅是谋生的手段，也是社会责任；他们在工作中充满激情和乐趣，意识到生存的意义。




管理者如何设计出共同愿景

管理者在设计共同愿景时，应注意以下几点：

1

共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到成员的认同。

共同愿景就其层次和范围讲，可分为组大愿、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都须以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。

2

共同愿景应划分为阶段性景象，以增强队成员实现共同愿景的信心。

共同愿景是一个组织确立的在某个特定时期内所希望达到的景象，也是组织和团队为其努力的总目标。在确立共同愿景的同时，我们应对愿景进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，如果公司推行六西格玛[1]管理的话，则以这些景象，作为六西格玛项目的选择指标。

3

共同愿景应充分体现个人价值，增强团队成员的成就。

每个人都想在人生的舞台上取得成就，展示自己的才华，尊重自己的情感，这是所有个人愿景都应该包含的。所以，对这种个人理想必须要鼓励和支持，平等对待成员中的每一个人，互相尊重，互相包容，形成一种愉快、和谐的工作气氛。

4

在建立共同愿景的过程中，管理者应身体力行。

一个团队或一个部门就像一艘在海上航行的船。作为这艘船的管理者，它应该扮演什么样的角色，是船长还是舵手，是摆在每个管理者面前的问题。船本身就像一个组织，如果结构设计不合理，再聪明的管理者也很难驾驭。

管理者需要注意的是，共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果团队的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，这样的话其简单相加反而会阻碍其发展，不能形成一种统一的文化。 收起阅读 »

优思学院向你推介几本六西格玛的书和学习资源，可让你从入门到精通。

《六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道》

以下是在《多看阅读》网站上的简介：

国内第一本引进的全面介绍六西格玛书！被翻译成20多种语言，畅销全球十余年！被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”！
本书分为三个部分。第一部分为刚刚接触六西格玛的高级管理人员或新手提供主要概念和背景的全面介绍。
第二部分将讨论公司在推行六西格玛时所面临的人员方面的各种挑战，是否要启动六西格玛活动及从哪里开始着手。
第三部分主要讲的是六西格玛系统中的主要组成部分和工具。
本书可供不同类型的读者使用，包括从刚刚接触六西格玛的新手到那些正在实施大量改进活动的人。


《六西格玛管理》

本书是中国质量协会出版，是中国质量协会考试的参考书，内容算是非常全面，因为书的封面是红色，故被称为《红宝书》。

以下是《中国质量协会》网站上的简介：

六西格玛管理在GE、Motorola等全球500强企业中的成功推广，促进了越来越多的企业加入到六西格玛管理实践者的行列，其中包括如海尔、宝钢、太钢、中航工业集团公司等一大批国内知名企业。作为实施六西格玛管理的骨干，六西格玛黑带的专业水平和技能非常重要。成功地推行了六西格玛管理的企业大都十分重视对黑带的训练和培养。作为国内质量管理领域的权威机构，中国质量协会从2004年10月开始在全国范围内开展了注册六西格玛黑带的考试和认证工作。本书由全国六西格玛管理推进工作委员会组织国内专家编写而成，是一本权威性、实用性都很高的六西格玛管理教材。

《六西格玛管理》（2004年第一版）出版后，社会反映很好；2007年，在广泛征求企业界、学术界和广大读者意见的基础上，完成了《六西格玛管理》（第二版）的修订；近年来，六西格玛管理的发展出现了许多新的特点，如六西格玛与精益的融合更加成熟、六西格玛在服务业的应用日益增加、推广六西格玛设计更加迫切等等，针对以上特点，2014年，完成了《六西格玛管理》（第三版）的修订。

本书既是中国质量协会注册六西格玛黑带考试的指定参考书，也可作为企业内部进行六西格玛培训的教材。本书涵盖了中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲的主要内容，包括：

● 六西格玛管理的领导
● 业务流程管理、业绩目标与测量
● 六西格玛项目管理
● DMAIC各阶段的主要工具方法
● 精益企业及其与六西格玛管理的结合
● 服务质量
● DFSS的方法与工具


《CSSBB Primer》

CSSBB Primer 是 QCI 出版，专门为美国质量协会的考生而设的参考书，内容以美质协的黑带知识大纲的对应的方式编写，优思学院有几位老师都拥有这本书当年作为考试之用。


《优思学院・六西格玛绿带、黑带线上认证课程》

除了阅读书本外，现在有很多学生会选择参加线上的六西格玛绿带、黑带线上认证课程，优思学院[1]提供的线上课程，除了集合以上书本的精华内容外，还提供由ILSSI认可的认证考试，完成了课程和考试之后，学生便可取得ILSSI的认可证书，让学生一步到位。

优思学院的线上视频以生动有趣的手法，把六西格玛深奥的理论精华灌输给学生。 收起阅读 »

一・帮助您的组织降低风险，消除错误和缺陷


获得六西格玛认证[1]使个人成为一个具有组织的能力，為公司识别和消除错误的最佳方法。例如，六西格玛流程帮助通用电气公司在1998年得到了3.5亿美元的节约，摩托罗拉公司在2005年分配了170亿美元的最高节约。通用电气公司在那个十年后的节约额增加到10亿美元以上。


二・改善业务流程，持续提高质量


在您参加优 思学院的六西格玛绿带认证课程后，您将能够分析公司的生产和业务流程，并采取措施加以改进。您还将能够对当前的实践进行全面审查，并了解它们如何影响各個绩效和KPI。

更重要的是，认证表明您能够达到组织所要求的持续质量改进水平--密切监控流程，确保几乎没有偏离平均水平的情况，并采取纠正措施，以挽救可能偏离正常水平的绩效和KPI。


三・您将在每个行业中变得更有价值


作为一种与行业无关的方法论，六西格玛技术被应用于航空航天、电子、电信、银行和金融服务、IT、人力资源、市场营销等更多行业。通过六西格玛认证的个人精通几十种不同的方法，可以应用于简化业务流程、提高员工的接受度、降低成本、增加收入。优思 学院认为无论在哪个行业，所有这些都会带来更好的底线。通过优思 学院的六西格玛绿带认证，您将能够将自己定位为任何组织内的变革推动者。更重要的是，在整个团队或组织中带头进行质量改进，将加强你的领导技能，使你更有价值。


四・确保合规性


六西格玛要求非常高质量的标准。出于这个原因，大量的供应商、采购商和监督组织在评估产品或账户时应用六西格玛标准和方法。拥有六西格玛绿带认证的专业人员可以帮助他们的组织维持有利可图的合同并遵守国际标准。


五・晋升到管理职位


一旦您完成六西格玛课程并获得认证，您将对衡量和量化执行任何六西格玛项目的财务效益有清晰的认识。六西格玛认证有助于专业人员掌握风险评估和财务管理技能。这样的技能是中高层管理人员对高级管理职位的高度重视。


六・获得优厚的工资待遇


成为六西格玛认证不是一件小事。学习是涉及到的。考试是不容易通过的。更何况，从一个带级上升到下一个带级需要投入多年的实际工作。因此，拥有六西格玛认证的专业人士获得高薪也就不足为奇了。根据优思学院在2020年进行的一项调查，六西格玛认证人员的工资中位数在20,000元人民币以上，是全国工资最高的专业人士之一。


七・获得质量管理方面的实践经验


六西格玛培训过程包括行业项目的实践工作，以及将理论原则落实到实际生活场景中。开始六西格玛课程有助于您在参加工作之前就获得赞赏的经验。
  收起阅读 »

原刊于 优思学苑 知乎帐户
 
战略决策是对未来发展的方向、目标以及使之实现的程序和手段做出的抉择，是一个深入了解情况，做出正确判断和选择，并不断进行回馈与调整的动态过程。
决策的过程

决策能力是领导者综合能力的表现。它既表现出领导者的成熟和谋略，又表现出业务知识、能力多样性的统一。人们常将领导者分为开拓型、执行型、无所作为型，其中一个重要的区别就在于决策水准的差异。一般决策要经过十个步骤：

一・发现问题

发现并研究问题，这是一切决策的起点。

二・确定目标

也就是确定决策要达到的目的、结果。

三・价值分析

即对决策目标的价值进行分析和表达。

四・拟定方案

制定实现决策的途径、方法、手段等。

五・分析评估

即对决策的可行性进行分析及评估。

六・选择决策方案

决策者对诸多决策方案进行选择，最终确定决策方案。

七・局部试验

为决策进一步提供依据。

八・实施方案

把决策方案付诸实际行动。

九・追踪回应

根据决策执行情况，检验决策方案。

十・修正方案

修正不妥之处，进一步完善决策方案。




学习六西格玛管理提升决策能力

如何提升自己的决策能力？优思学院[1]认为，你须要做到的是，认清事物的真实面，才可作出优秀的决策，这称作Management By Fact（MBF）。六西格玛就是一套以统计学为基础的管理手法，让你认清事实，作出最佳的判断。

六西格玛里所說的“统计分析”是以统计的原理、原则为依据去架构出对“事物的看法、想法”，重点放在“创思方式”上。这里，我们将以此为中心，从其实务的背景去探讨它的内容。

一个讽刺又真实的有趣故事

我们来看看一个故事，因交期延误给客人带来极大困扰的营业处。

这个营业处本来要去客户那里拿下个月以后的订单，但想到不但这个星期的货还未出，连上个星期应该交的货也都还未出，实在没有脸去见客户，想要去拿订单也不敢去了。于是马上会见负责生产的4位业务部的部长，拜托他们督促交货。同时也拜托向来在公司里最“恶名昭彰”的业务部的部长，希望他拿出对策来处理“交期延误”的问题。

谁知道这4位的业务部长当中，反而有人以夹带讽刺的口气说：“你能不能出示数据证明交货延误？指导六西格玛的老师不是常说“要以数据说明事实”的吗？”

因为一时疏忽忘了带交期延误的数据过来感到面红耳赤，所以立刻回营业处要求他们收集数据。结果在分析数据的时候，发现4个业务部当中被传说交期延误的最严重，也就是那个最“恶名昭彰”的业务部，比起其他三个业务部，其实交期延误情形是最少的。

4个业务部当中交期延误最少的业务部，为什么会变成恶名昭彰的部门呢？根据后来调查的结果，原来当营业处的负责人以电话向该恶名昭彰的业务部催促出货时，该部的应对态度非常差，姿态摆得很高，而且一贯以冷淡的语气回应对方。因此给了营业处负责人不好的印象，变成了恶名在外的部门。

相对的，其他的业务部在面对同样的问题时，都以低姿态回应电话，给营业处负责人留下良好的印象。就这样的，只凭印象这个部门就被判了恶名，完全没有在数据的依据下受到公平的判断。这个世界上有很多事情也都只凭印象就被加以判断。从这里相信大家一定可以体会，不根据数据去判断事物是何其地危险！

督促出货与处理抱怨太慢等，常常使得营业部门与工厂部门彼此水火不容，不断有争议或吵架发生。没有证据资料或数据作为依据的争议，常常一引发就没完没了。

任何人一定都有过彼此无法说服对方，弄得很不耐烦的经验。这种情形最后一定是“声音大的人赢”。声音小、没胆量的人就算说的是正确的，还是会让声音大的人压过去，最后变成“无理硬拗变有理”。“

但是，这样的工作环境会让员工士气愈来愈低落，士气不振是非常严重的事情。想要摆脱这种类似黑道社会的“无理硬拗变有理”的工作环境，让正确的意见随时都能出头，一定要靠证据资料或数据来说明事实。也就是说“证据胜于理论”，我们也可以说“脱离这种黑道的社会正是六西格玛的目标所在”。

从"事实胜于雄辩" 到 “证据”胜于“理论”

优思学院认为，拙劣决策的3种常见来源：

随意设定标竿：将另一家公司成功推行的想法，应用在自己的业务中，却没有去分析它是否真正可行。

2. 继续采用过去似乎奏效的做法：假设未来市场条件会非常类似或雷同。因此，借由重复相同做法，期望得到相似的成果。

3. 遵循根深蒂固但未经证实的意识态：那些晋升到资深管理职位者得意计划。这些提案并不是以事为基础，只是单凭直觉。

总之，这些实务做法取代事实成为传统智慧。

这3种方法不但不利用可靠的逻辑和分析搜集资料再据此采取行动，反而只依赖部分资讯的选择性回忆。为了对付这些问题，就必须用证据来进行管理。 收起阅读 »

Python 是工具，六西格玛是理念。

Python是可以应用于数据科学和分析方面的，也是一种高级编程语言，内置数据结构。

六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。

如果你已经是六西格玛绿带或黑带，你可能对六西格玛中使用的各种分析方法很熟悉，如描述性统计、假设检验方法、图形方法，如箱形图、控制图等。

在传统的六西格玛绿带或黑带培训项目中，Excel、Minitab或JMP将被用于执行各种分析。

这些工具通常是菜单驱动的，因此不需要任何编程技巧来执行分析。

另一方面，如果看一下数据科学的发展，它是非常诱人的。数据科学和分析的主要目标是利用数据进行决策。因此，精益六西格玛和数据科学之间有着紧密的联系。

在数据科学中，有许多工具在使用，但Python和R是非常流行的。 你或者会发现，根据KDNuggets，MS Excel仍然是分析学的常用工具之一。其中，Python的受欢迎程度和应用领域正在大幅增加。

因此，对于经过认证的精益六西格玛绿带或黑带或有志之士来说，如何在Python中进行所有六西格玛分析的知识不仅是迈向数据科学的合理第一步，而且也是对简历或履历的宝贵补充技能。

虽然数据科学中有许多先进的方法和算法，但所有这些方法和算法的基础是数据预处理、描述性统计、假设测试，这构成了EDA（探索性数据分析）的一部分。

以下是精益六西格玛的分析可以在Python中非常容易地进行。

描述性统计
柱状图、分布曲线、置信度
波谱图
树干和叶子图
散点图
多重线性回归
方差分析
T检验
比例测试
卡方检验
SPC（控制图 - mR、XbarR、XbarS、NP、P、C、U图）

如果你没有任何编程背景，不要担心，学习在Python中进行上述分析并不十分困难。你需要了解初步和基本的编码规范，如数据结构、语法等，之后通过在Python中选择合适的包，你就可以进行必要的分析。

当然六西格玛与python的结合并不是必须的，但对某些职业人士，例如本身是IT程序人员或IT项目管理者，他们善于使用程序语言的话，能把Python和六西格玛两者同时使用相信会是岂不令人更刮目相看？ 收起阅读 »

型检工程师和PA工程师是一样吗？这个职位有前途吗？求大神解答。

我在公共汽车上遇到了两个正在下班的人，其中一个在刷抖音，另一个则在用手机看学习视频。刷抖音的人咯咯笑，把手机递给另一个朋友，想让他看。

结果，对方直接把手机推开了。

刷抖音的朋友就有些不高兴了：“咱们一会儿就下车了，你看这么几分钟有什么用？还不如好好放松一下，真能装！”

看笔记的朋友没在意，继续沉浸在自己的世界中。

看到这个朋友，我又想起了以前的自己。

过去，我也喜欢看缝插针似的学习，但总是被别人嘲笑假积极、装样，后来也放弃了。

现在想想，如果我能坚持下去...

还好，现在努力来得及。

这位朋友的行动让我想到了一个词——碎片化学习。

记起来这个词刚出现时，广受吹捧，每个人都突然发现自己比别人弱的原因，然后争着利用零碎的时间来学习。

结果呢？ 有很多批评的声音。

于是出现了一种新的说法，碎片化学到的都是碎片化知识，一点用都没有，只是一种自我安慰。

果真如此吗？

优思学院并不这么认为，因为很多人类学习模式和规律在碎片化学习中都有体现，我们甚至可以根据科学研究理论看到，碎片化学习是满足学习规律的好方法。

碎片化学习特性一：时间短，易被打断

我们大家广泛认为，碎片化学习的时间段很短，常常被打断，所以没有办法静下心来培训，效果会很差。

实际上 ，那是一种误解。

研究发现：与一动不动地集中学习几小时相比，分成多个时间段，间隔开来培训的效果会更好。

原因有两个：

一，在培训的阶段中，会产生边际效益递减，培训的时间段越长，效果越差（换句话说，人难以好长时间静下心来培训）；

二，研究表明，集中学习可以迅速吸收知识，然而 ，也容易迅速忘掉，所以效果并不是很持久。

换句话说，像碎片化学习这类间隔式培训，更有利于记忆。

实际上 ，这也很容易理解。

当我们想将培训的知识转化成长期记忆时，需要一个巩固的阶段，在这个阶段中，记忆痕迹会能够得到加深、理解，并和旧知识链接起来。

这个阶段，根据知识的各种不同，需要的时间段也各种不同。然而 ，绝不是一次集中式培训就可以达成的。

间隔式培训就各种不同了，是使用多次培训来掌握一个信息内容。每培训一次，之前忘掉的信息内容就会被再次检索，再次理解，重新促发巩固的阶段。

碎片化学习特性二：培训的场所总在改变中

在学校上课时，我们是坐在课室学习的，然而碎片化学习的场所是不一定的，可能是在餐桌上，可能是在车站，可能是在车上。

这类不变动性看似容易让人走神，可是心理学却指出，各种不同的环境对增强记忆有很大帮助。换句话说，环境会成为日后取出信息的线索。

譬如，我们从一个空间走到另一个空间，想干点什么，结果到了之后发现自己忘了想干什么。于是，返回原来的空间，结果就想起来了。

培训时也是如此。

20世纪70年代，3名心理学家在密西根大学做了一个实验，他们让学员在各种不同的课室记40个单词，以研究背景对记忆的影响。

结果看到，在同一间课室培训的小组，平均能够熟记16个单词，在两间各种不同课室培训的小组，能熟记24个。

换句话说，当变换了培训场所之后，学员的记忆力提高了40%。

这当中的工作原理，心理学家也不得而知。

然而 ，让我们看到了碎片化学习中的科学依据。

碎片化学习特性三：学习的内容比较碎片化

和集中式培训相比，碎片化学习的内容较为繁杂琐碎，东一点西一点，仿佛很缺乏系统性。可实际上，这种穿插培训也是有助于长期性记忆的。研究指出碎片式学习支持长期记忆达80%
但是很多人不喜欢这样的学习方式，因为这样会导致混乱：你刚刚对新资料有了点掌握，还没有灵活运用的感觉，就要放下培训别的内容，内心多多少少有一些焦虑不安。

但科学研究表明，从掌握基础知识和长期性记忆上看，穿插培训能增强我们融汇贯通的能力，可以把在一种场景下领悟到的内容，成功地使用到别的情境中。

如此一来，进行不一样内容的培训时，会使用脑部的不一样区域，让脑部得到更加有效的锻炼。

优思学院六西格玛线上课程

六西格玛包含很多复杂的思想和统计学的概念，优思学院的课程利用生动的动画和图象去辅助教学，务求对整个知体系深入浅出。

六西格玛黑带证书课程共有150节以上，而每节所需的学习和进行练习的时间在10-30钟之间，学员可自由地根据自己的能力和时间安排学习计划，自由地预留足够的时间消化各个知识要点。现代的教育研究发现，这种一点一滴积累知识的方法，比起一连上十多天的全日培训更具有学习效果。六西格玛黑带证书课程 - 建议每天花一小时，85天后就可以完成整个课程。 

优思学院是唯一引进了碎片式教学模式的六西格玛培训机构，而不是只是把原有的课程视频搬到网上，就把它当成是线上课程。而且其教学视频是精心制作的，因为我们真心希望学生学得懂，才可学以致用




国际资格相互认可


为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，早在2019年，优思学院成功与国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) 达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 ILSSI 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志
国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。 收起阅读 »

原刊于优思学院知乎官方帐号
 
六西格玛对企业的作用有很多，但是降低成本是六西格玛管理的最基本任务。

六西格玛管理的基本任务，就是不断地降成本。质量大师戴明指出：“不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。"

大量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低品质成本；适时管理和资讯化是为了降低时间成本，降低工资，解雇工人可以压缩成本，但提高工资和福利也可以压缩成本（福特汽车厂的亨利福特提出了这个新主张）。

那些被一时胜冲昏头脑的公司一旦悖离了精打细算，早晚会受到惩罚。正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。

公司在追求发展壮大的时候，不能仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。也就是说，不能固执于追求数量的畸形增长。领导市场是重要的，也是必须的，却无须把它提升到策略位置上，视之为公司发展的全部。生产的唯一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让公司长足发展，始终在激烈的竞争中立稳脚步才是最重要。

作为管理者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛，妨碍你正确地思考，做出决策。有不少的失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一点：业绩的高速成长妨碍了我的决策，它让我误入了失败的小陷阱。一些管理者在公司形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一再提高，可是结果往往会变得这样公的资变得财政开始枯金周转不灵，库存增加，市场虽被自己的产品霸了，可是它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，公司开始走下坡路。

作为管理者，千万请你记住：产量不是唯一的，只有价值、利润才是真实的、实际的。许多小公司所以能击溃大公司并取而代之，就是因为大公司追求目标有所偏差所致。

在很大程度上，由于通用电气的前首席执行官（CEO）杰克．韦尔奇，六西格玛现在被认为是良好商业实践的主干，超过一半的财富500强公司都采用了这种方法。

但情况并非总是如此。

虽然在20世纪80年代，摩托罗拉等公司开发并用于制造业，但杰克．韦尔奇和通用电气采用这些原则后，才真正激发了美国和全球对六西格玛的兴趣，因为六西格玛在他手上，已经不再是为制造业而存在，而是发展至不同的部门、不同的企业和行业。

为此，杰克．韦尔奇在其发展和建立声誉方面发挥了关键作用。

那么，究竟为什么他对六西格玛的运用会产生如此大的影响呢？

在优思学院的的六西格玛认证课程中，你将了解到现代六西格玛的用途，以及六西格玛如何使你的企业中的各个部门同时受益。
 

80年代的六西格玛

在解决这个问题之前，我们需要了解韦尔奇和GE之前的六西格玛的背景和环境。

六西格玛最初是由摩托罗拉公司在1981年创立的，当时包括比尔.史密斯在内的主要工程师们认为，他们现有的以数千次机会来衡量缺陷的方法不够精细，因此改用以百万次为单位来衡量，即现在我们说的DPMO。六西格玛方法使用以数据作驱动(Data-Driven)的方法改良过程/系統中的错误或缺陷。六西格玛强调周期时间的改善，同时将制造缺陷降低到每百万件或事件不超过3.4次的水平。换句话说，该系统是一种以较少的错误更快地工作的方法。

六个西格玛的意思，就是说一组数值，其分布从下限值(Lower Limit)至平均值(Mean)之间存在六个标准差，而从平均值至上限值(Upper Limit)至平均值(Mean)之间也存在六个标准差，简而言之，就上限至下限共存在十二个标准差。

上下三个标准差，已经包含了99.7%的数据。如果是上下六个标准差的话，其实已经包含了99.9999998%的数据，如果超出上限代表是缺陷(Defect)的话，也就说只有0.0000002%属于缺陷的，这就是六个西格玛在统计学上的意义。


这为公司带来了巨大的节约，导致六西格玛过程在80年代中期在摩托罗拉公司正式形成。

这时，其他公司也开始对六西格玛感兴趣，但真正大规模实施六西格玛的公司很少。

六西格玛与通用电气

1995年，杰克．韦尔奇决定对通用电气进行一次彻底的改革。在工程师和顾问的指导下，他意识到需要采取一些措施来减少整个公司的缺陷。 

他被任命的任务是以任何必要的方式改变公司，使之变得更好。这正是所发生的事情。

在实施六西格玛的5年时间里，通用电气报告了120亿美元的节约。无论怎么说，这都是一个巨大的进步。

有一个古老的传说，说的是在一次高尔夫比赛中，韦尔奇与他的朋友、联合信号公司的首席执行官拉里・博西迪打赌，说他在通用电气实施六西格玛比博西迪在联合信号公司更快、更成功。

不管这个故事是真是假，优思学院认为韦尔奇显然已经成为六西格玛的拥护者，不仅在他自己的公司，而且在世界各地的其他公司（甚至在小企业）倡导使用。

六西格玛进入新时代

由于韦尔奇的倡导和六西格玛在通用电气取得的空前成功，在90年代末，其他公司开始采用六西格玛。其中最大的一些公司包括亚马逊、波音、福特、葛兰素史克和三星。

随着六西格玛被如此众多的跨国企业采用，其中许多企业在实施六西格玛后立即取得了持续的成功，六西格玛的声誉得到了巩固，并继续作为企业的业务流程冠军。

因此，虽然六西格玛的根源在于摩托罗拉，但它今天的持续使用，还得感谢杰克・韦尔奇。

请继续优思学院的文章和六西格玛课程，了解更多关于六西格玛管理方面的信息。 收起阅读 »

无论您是否从事质量管理、六西格玛管理、或者是精益生产，您都会经常听到PDCA Cycle。这是一种什么样的管理理念？

这是由美国著名管理学家戴明提出的，包括四大概念：Plan、Do、Check、Act。
 
步骤1：计划（Plan）

正所谓谋定而后动，秉持第一次就做对的精神，谨慎的思考该怎么做！在产品制作之前，周延的规划各项标准程序（SOP）、制程规格、负责单位以及检验方式…等。

步骤2：执行（Do）

依据先前制定的规划，准确的执行各项工作。

步骤3：查核（Check）

在执行过程中，必须随时检查达成率。倘若发现计划（Plan）和实际执行（Do）发生落差时，就该随时提出改善的办法。

步骤4：行动（Act）

针对第3个步骤查核（Check）所提出的改善之道，重新修正做法，正确执行矫正措施，以利未来的工作方向越来越进步。

Deming 认为，上述的步骤是一个持续循环的动态过程。企业只要重覆执行步骤1~4，就能持续从错误中学习和反省，并且从反省中成长！企业若确实实施 PDCA 循环，将能体验前所未见的巨大效益。尤其在网路时代中，产品的生命周期越来越短，企业该如何因应诡谲的市场变化，并随时改善生产和品质管理方式，已成为管理者最重要的课题。

PDCA 是一个过程，和六西格玛中的DMAIC有着相似的意义，它可以说是DMAIC的简单版。它的伟大之处在于它也是一个可重复的过程，它允许管理者在面对同一个项目时应用 PDCA 来不断改进和实现目标； 如果是不同的项目，没有必要改变不同的管理。 方式。 这四个字母简单地说明了项目的执行顺序。


任何项目进行以前，相信大家一定都会前置规划，订定计划就是第一个P (Plan)，而后依循着计划执行，此即为D (Do)的步骤。

然而，大多数的项目在运行时，工作流程常在Do 这一步之后，便直接跳至结案阶段（有些甚至没有结案），才列出过程中的问题与未来建议。这导致项目的问题无法即时的获得解决，除了造成一些成本损耗，也可能无法顺利达成目标。另外，往往在下一次的项目，又会遇到同样的问题，一样没办法解决（是不是很有这种经验！）

所以，在过程中我们其实就可以先采取行动来解决问题，也就是剩下的两个步骤 — C (Check)查检、A (Action)行动，分别要做什么呢？

PDCA的意思

接下来将针对这四步骤逐一说明：

Plan
计划 —
在计划撰写的过程中，若写得越详尽，未来在执行的时候，就能更具体，且容易追踪。而这个计划从何依据呢？除了大活动的项目目标之外，也可能是小日常的营运机会点。订定目标和撰写计划的时候，也有一些工具可以依循，例如SMART原则、5W1H等，我将会在未来的文章中介绍。

Do
执行 —
当我们有上一步的计划之后，便是按照计划执行。尽可能的遵循你的计划做，这样在后续的两个步骤中，才有办法去检视哪些不足，而加以调整。

Check
查检 —
工作时应该有某个问题不断重演的经验吧，这时可以追溯过去执行计划时，是否忽略了Check这个步骤，导致无法从错误中改善，而在下一次计划中再次展现出同样的行为模式。查检的重点在于找出机会点，方能追捕进度，或是精进作业流程，提升效率。

Action
行动 —
当上个步骤检视出与计划上的进度差距，或是抓到机会点后，便可提出行动方案进行改善。此时提出的解决方案，也将会成为下一个“计划”，并持续PDCA的步骤。




所以，PDCA四个步骤，将如下图一般，成为一个cycle

PDCA实际在运行是怎样呢？

简单地举个例子，假设今天有新饮料上市，希望能推广给顾客做尝鲜，那么它的PDCA可能是：

1. Plan计划：在收银机前方提供新饮料试饮给排队等待顾客

2. Do执行：依照上述计划执行，在收银机前方准备一壶新饮料做试喝，执行时要记得不时观察，并记录问题点

3. Check查检：发现一个问题点，因为试饮杯放在背后工作台面，经常会忘记要倒给客人试喝。

4. Action行动：将试饮杯移至收银机桌面上，可以减少伙伴忘记倒试喝，也减少不必要的转身动作




而这个Action所采取的行动方案，将成为下一阶段的Plan。若执行后仍发现有其他问题点，则再进行Check的步骤，并提出下一个Action改善。

PDCA只能在大型项目中使用吗？

其实PDCA循环，在服务业可说是每天都在上演。对于当班管理者而言，在掌管每一天、每一个班次之前，我们心中都存在一个计划，可能期望达成多少业绩、完成多少行政待办、伙伴训练进度追踪等。然而服务业是一个与人高度互动的行业，计划波折及变动极大，有时受天气、商圈活动、风水、星象…影响，就会不断地和计划有差距，需要进行多次的PDCA以使营运顺利。

所以PDCA不限于活动的规模大小，是 每天都能运行的一个目标管理循环

如果以上的说明对您仍有些模糊，我再举一个更生活化的例子

假设在8点上班出门前，我想要提早于六点起床，给自己两个小时读书，我的PDCA如下：

1. Plan计划：晚上12点以前就寝，闹钟设定5:50及6:00两个时段。

2. Do执行：第一天计划顺利达成；第二天因为晚上聚会，凌晨一点才睡；第三天虽然准时晚上12点就寝，但因赖床7:00才起床。

3. Check查检：发觉自己晚上行程不可以待太晚，而早上设定的闹钟数量太少，缓冲时间太短。

4. Action行动：晚上活动尽可能在11点前结束，维持12点就寝。早上闹钟则提前至5:40，并于每5分钟再设定一组。

上方的Action成为我新的PDCA循环的第一步Plan，并持续PDCA循环直到达成目标（最后结果：每天都睡不饱，7:50才起床，总是赶着8:00的公车上下班…..）

如此简单却已能套用至大部分的计划执行与目标管理上了！ 收起阅读 »

任何人都讨厌排队。排队的问题使客户和任何行业的老板都感到烦恼；事实上，排队管理被认为是商业理论的重要组成部分，因为它对客户得到的服务有巨大影响。

1999年，迪士尼乐园成为虚拟排队的先驱。就在这一年，迪士尼乐园推出了快速通行证系统（FastPass System），允许顾客在享受公园其他地方的景点时，以虚拟方式排队等候。此后，虚拟排队在餐馆、呼叫中心、乘车平台和其他企业中变得很普遍，而Covid-19疫情的流行只是加速了这一趋势。除了利用虚拟排队之外，企业可以做些什么来优化客户体验？

当然，我们要做的是，不单是缩短排队时间，而是要优化客户体验，我们必需要先了解问题的核心，而使用六西格玛的DMAIC方法，可以减少从超市到机场等地方的排队等待时间，同时优化客户体验。这将导致更好的整体服务，这意味着满意的客户。

利用六西格玛管理的方法

六西格玛被广泛用于各种企业和环境，以提高效率和质量。从工厂到政府，它的主要用途是使流程改进得更好。在优思学院[1]的六西格玛认证课程中，你将学习如何将六西格玛应用于你的业务需求的所有基础知识。

1. 定义 Define

首先要确定排队系统的具体问题是什么。是不是等待的时间太长，以至于顾客在到达前台之前就已经离开了？是否在某些 "高峰期"，员工无法处理大量的顾客？

确切地知道问题是什么，就可以更有针对性地解决这个问题，从而取得成功。

根据排队管理理论（Queuing Theory），排队有三个方面可能会导致问题的出现。

到达过程
服务机制
队列特征

到达过程

顾客是如何来排队的？他们是成群结队地到达吗？一个接一个？是否有一个主要的队列和一个次要的队列（例如在俱乐部；一个队列是为了进入，另一个是为了付款）？

在到达过程中是否存在某种瓶颈，意味着太多的顾客同时进入队列？回答这些问题可以让你准确地找出问题所在，如果它是在到达过程中。

服务机制

这是服务于队列的过程。是否有一个操作员或工作人员来处理整个队列（如在超市）？是否可以同时处理一个以上的顾客（如在银行）？

问题可能是没有足够的工作人员来处理队列，所以如果你目前有一个单一的服务机制，可能需要增加一个服务台/摊位（或任何东西）来处理需求。

队列特征

队列是如何组成的？一般来说，它是由类似的人口统计学（或人口统计学是不相关的），因此可以依靠先来后到的系统（通常是这样的）。或者是排队的某些成员需要优先服务（残疾人、儿童等，如登机）？

了解这些特征意味着可以更好地判断是否是某一点导致了排队的问题。

2. 测量 Measure

测量是定义的后续，但在这种情况下，这两者是密切相关的。通过测量队列的某些方面，你可以发现到底是什么地方出了问题。

为顾客从到达到完成服务的时间计时，以获得平均服务时间。你将有一个标准，或者至少在心里有一个标准，即每个顾客应该多快得到服务。

如果顾客得到的服务不够快，就深入测量，开始测量流程的具体方面。例如，测量一下一次到达的顾客的增加是否会导致平均速度比同样数量的顾客稍微错开到达时的速度更快。

3. 分析 Analyze

一旦你有了这些数据，你就可以开始确定问题的原因了。比方说，你经营一家超市，你遇到的问题是，你的 "使用购物篮 "的队列处理得不够快。

这个问题来自于很多顾客的购物篮都是超满的这一问题。只有几件物品的顾客不得不像有许多物品的顾客一样等待很长时间，这种服务并没有成为快速和简单的服务，而是变得缓慢和不正常。

4. 改进 Improve

那么，怎样才能改善这种"使用购物篮 "的队列呢？嗯，一个解决方案是让那些拥有5件或更少物品的人 "先走"。如果他们在队列中排在有完整篮子的人后面，他们可以在他们前面得到一个 "免费通行证"。

这个解决方案有很多问题。除了可能导致各种误解和顾客之间的争吵行为外，它也没有真正提供一个长期的解决方案。如果有10个人在排队，他们的物品少于5件，有一个人的篮子是满的，而每当有一个物品少的人得到服务时，另一个人就会加入到队伍的后面，那该怎么办？

拿着满篮子的人将永远得不到服务（或者至少在所有没有满篮子的人都得到服务之前）。这似乎既奇怪又不公平。

那么，什么是一个更好的解决方案呢？

好吧，其实一些超市已经使用了这种策略，那就是允许携带少量物品的顾客在香烟柜台或其他收银台接受服务。不过，这也不是理想的解决方案，而且是临时性的。

如果资源允许的话，最好的全面解决方案是建立一个新的排队和服务点，专门为那些拥有5件或更少物品的顾客服务。这个服务点的服务时间和周转将是快速的，因为每个顾客只有几件物品，这将使非 "满篮子 "的顾客感到高兴，同时，在 "使用购物篮 "的服务点也会有一个较短的队列。

两种排队方式都会更快，因此对顾客来说更有利。

5. 控制 Control

通过不断分析和测量新的和改进的过程，不允许事情回到以前的样子。如果事情开始回到坏的做法中，只要你一直在跟踪进展，它们就很容易被调和（很容易看到哪里出了问题）。

还值得记住的是，这将是一个不断发展的过程，因此新的问题可能会凸显出来，需要迅速有效地处理。你是否需要雇用更多的员工以使过渡更顺利？你是否必须重新安排商店的布局？

但从本质上讲，这都是关于记录和分析你所掌握的数据。

最后的思考

六西格玛思维方法已经被应用于许多方面，包括控制糖尿病和更快地解决犯罪问题，但排队是该框架真正证明其价值的理想环境。

如果你想使用六西格玛来改善你的思维方法、统计分析的能力，但不知道从哪里开始，这是值得到优思学院参加我们的六西格玛课程。
  收起阅读 »

原发表于优思学院知乎号

​
测量系统分析（MSA）是六西格玛和汽车工业行动小组 (AIAG) 的一个重要工具，一般来说，当我们利用一个量具去测量某一事物时，优思学院认为我们首先关注的是量具的分辩率，接着是量具的准确性（就是偏倚和线性度），最后就是测量的变异度（测量的精准度）。

偏倚和线性度

偏倚（Bias）：观察到的测量平均值（在可重复性条件下进行试验）与参考值之间的差异；历史上称为准确性。偏差在测量系统的工作范围内的单个点上进行评估和表示。

线性度（Linearity）：在测量系统的预期工作范围内偏置误差的差异。换句话说，线性表示操作范围内多个独立偏差误差的相关性。

偏倚是您的测量值与实际值的比较，而线性度是评估测量值在测量系统的工作范围内的准确度。

如果对量具的偏差和线性度有怀疑，你可以预先分析一下：

*选择几个零件（要分布到较极端的操作范围）

*每个零件都要进行测量（使用你要研究的量具每个零件至少测量10次，要随机进行）

Minitab中的关于偏倚和线性的研究

同学提问：

六西格玛中的MSA，量具的线性偏倚，用minitab分析后得到下图。求详解。请问这张图意味着什么？

（zhuanlan.zhihu.com/p/438423133） 

这是使用Minitab去研究偏倚和线性的方法，软件会导出以上这种结果。

首先，量具在各个参考值都存在偏差(Bias)，而且非常明显，在量具偏倚的结果里显示所有参考尺寸的P值都小于0.05。例如，对于5.13的样件，平均偏差为0.157583。

线性（Linearity）方面，正如散点图中的正斜线所标识的那样。不同参考值的偏差都不一致，表明测量系统也有线性问题（P = 0.00）。

测量的精准度

当量具的准确度被确认后，我们便会进一步关注测量的变异度。

测量系统分析（MSA）是六西格玛绿带/黑带培训的其中一部分，测量的变异度在今天越来越受重视，因为以往我们一直都忽略这个很关键的东西，经常假定自己的量测没有任何问题，或者影响很轻微。
 
假设，供应商送货给你们的工厂，供应商有他们的QA测量检查，你们的工厂也有IQC，为什么老是出现质量问题而要退货呢，其中一个被忽略的情况是，大家的测量系统不同，测量的变异不同，测量系统分析（MSA）可以提供分析的工具，解决类似的问题。
  收起阅读 »

在职场拼搏的你，当然最希望“升职加薪”，不过，被动地等待公司，可能需要长时间的等待，要怎样才能化被动为主动？其实向老板要求加薪的好时机，你先需要在各方面提升自己，好好经营自己的个人价值，也让公司知道你的努力！

一、成为別人眼中的菁英员工


所谓的“菁英”，是指学历高、知识丰富、脑袋聪明的人，这些人往往是从事知识生产性高，且只有特定某些人才能做的工作。最典型的例子，大概就属政府官员。若以公司来讲，在总公司负责经营企划、管理的策略员工，也是属这一类。就是指出身于一般认为的“好学校”、拥有高知识能力且工作能力强的人。

在现在这个社会上，有人是“从某知名大学毕业”、“有 MBA的学位”，或是持有“六西格玛黑带证书”[1]等等，这些都是确实很有能力的人，在别人眼中是"菁英"。
“六西格玛黑带证书” - 优思学院二、争取优秀表现


话虽如此，若问到每个"菁英"是否都很“优秀”，这就另当别论了。“菁英”确实属于“优秀”人才的一部分，但这个人在公司内是否被称为“优秀”，恐怕也不见得。举例来说，假设一个清華大学毕业、在经营企划室里负责分析庞大资料的员工，若他不善于人际关系、交际，旁人可能就会说：“因为他是个菁英分子嘛。”这种情况下，周遭的人虽然肯定他的高度知识能力，但其能力并不等于在公司里的沟通能力或工作成果，因此才会被人拿“菁英分子”这个词来揶揄、讽刺。由此可见，“菁英员工”不见得等于“优秀员工”。不过，手上握有这些如“丰功伟业”般的技能，在公司里也不见得会得到“优秀”的肯定。

那么，“优秀员工”究竟具备了什么条件？以较老派的讲法来说，他们必须是“懂得察言观色、因地制宜的人”。也就是可以看出那间公司独有的氛围、潜规则，并依此采取行动的人。除此之外，自己能先行思考周全，让共事的人更容易采取行动，这一点也十分重要。人是为了什么而工作？说穿了还是为了自己、为了薪水。不过，受肯定的人，更能对他人有所助益，这也是事实。

工作上，团队或组织是不可或缺的一环。团队中若有人不顾周遭情况，或是把大家搞得一团乱的话，旁人就不可能说：“但是他很优秀啊。”运动的团体竞赛中，若队伍里只有一个人表现得特别活跃但毫无团队默契可言，上场棒次等顺序安排也不佳的话，就不可能有人说这支队伍“优秀”，这两者的道理是相同的。优思学 院认为，如果想成为“优秀”的人，对周遭的人带来好的影响也是相当重要的。

就如六西格玛管理的奠定人杰克威尔许（Jack Welch）对“优秀人才的定义”当中，就提到了“能鼓舞周遭的士气”。人类无论何时都不能忘记真诚的态度。就是借着建立起真诚的态度，并贯彻这个态度，才能在不论经营顺利或不顺的状况下，都将工作一一完成。

三、学习六西格玛管理思维

随着人们对六西格玛方法论的认识，越来越多的人都想去六西格玛培训机构学习一些知识，所以六西格玛培训机构越来越多。

那么，你能从六西格玛培训机构学到什么呢？

这可能是每个六西格玛初学者都会思考的问题。

优思学院认为，学习六西格玛对于从事任何职业的人来说都有裨益。

第一，提高你对数据处理能力和数据分析的认知。

六西格玛作为一种将统计应用于管理的方法论，在数据处理方面具有其他方法论不可逾越的优势。

在DMAIC应用于DMAIC的MAI三个阶段，如图表分析、过程能力分析、MSA分析、假设检验、T检验、方差分析、回归分析、DOE等。

这些工具可以帮助我们在大量密集的数据群中快速准确地找到关键信息。

因此，学习这些统计工具的时候，一定要掌握每个工具的特点，这些工具应用的最佳场合，学会解读统计工具的分析结果。

第二，是提高你解决复杂问题的能力。

六西格玛可以说是解决问题方法论的一大融合，从PDCA循环出发，发展出更加严谨的DMAIC理论，并在各个阶段的如5-Why、鱼骨图、假设检验、FMEA、SPC、DOE等质量管理工具，使我们能够更有效地应用这些工具。

第三，塑造你个人严谨的管理思维方式。

在学习六西格玛的时候，我们一直强调要从生活中寻找例子，让知识能应用于企业解决各种类型的问题，让相关人员觉得学习六西格玛是值得的，另一个更重要的原因是六西格玛是一种实用应用能力很广濶的方法论，从个人减重至增加企业利润率，无不可应用六西格玛的管理思维去达成。

当我们的学生能够养成这种严谨而富有创造力的管理思维时，他们的前路将会更光明和辉煌。
  收起阅读 »

经常都会有人希望知道正式的六西格玛黑带的职责通常包括哪些？六西格玛黑带日常的工作是什么？因为这些朋友们可能都在职业的探索阶段，在被这些知识吸引之余，却不知道自己是否有能力胜任成为一个六西格玛黑带。

六西格玛黑带的意义

黑带这个词是从武术（跆拳道）中借用过来的，在武术中，黑带是指导和训练他人的专家，同时也展示了对武术的精通程度。同样地，六西格玛黑带是指那些精通于六西格玛原则、DMAIC实践和统计技术的人，他们能以最大限度为公司降低成本和提高利润的人。

六西格玛黑带的角色和职责

六西格玛黑带是六西格玛管理中最重要的角色。总结 ILSSI 国际精益六西格玛研究所、ASQ 美国质量协会和 CAQ 中国质量协会的描述，六西格玛黑带的主要职责包括，领导、策划、培训、辅导 、传递、发现、确认、影响、沟通。

作为六西格玛黑带，他必须具备的广泛的技能，当 中包括管理和领导能力，决策制定，沟通， 团队建设和谈判，策划、调度和行动，关注全局，人际交往能力等等。

六西格玛黑带更要了解各种改善工具，包括 高级的分析方法，更深入地了解统计分析， 过程控制，假设检验，设计实验等硬知识。优思学院｜六西格玛黑带认证课程指导

在工厂中培育出一系列的绿带专家。

讲授

对公司内的职员进行新战略和新工具的宣導。

教练

对公司内的职员提供指导、激励和支持。

传递

以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具。

发现

在内部和外部发现突破性战略和工具，寻找改进机会。

辨认

通过与其他组织合作，发掘商业机会。

影响

说服组织在突破性战略和工具使用上的创新。

参考：优思学院｜六西格玛黑带的职责通常包括些什么？_优思学院-CSDN博客

六西格玛黑带应有的素养

作为黑带，你不单需要理解各种统计分析的工具，而且还需要具备各种自身的素养，才可以建立出自己的领导力，这些素养包括：

创造力：提出新想法，利用创新的方法来解决现有问题。 专注力：利用专注力做出更好的决策。 创新：改进现有的想法、概念、过程或方法，以实现期望的效果。 沟通技巧：运用语言、聆听和观察来解释想法。 组织及表达能力：妥善整理好想法及数据，并整合成完整的故事。 文化意识： 能与公司内不同文化背景的人合作，并建立良好的关系。 批判性思维：透过客观分析和评估，作出相应的判断。 领导力：在工作时带领团队。 情绪智商：在工作环境中适当地控制及表达情绪，与同事保持良好关系。

这些都是作为一个六西格玛黑带和领导者应该培养的能力。

参考：各位大神做一个六西格玛黑带到底可以拿多少薪水？值得下功夫吗？

注册六西格玛黑带的方法

注册六西格玛黑带的途径有很多。美质协 ASQ、国际精益六西格玛研究所 ILSSI 、中质协 CAQ 等都是半官方式的独立机构，提供单独的考核和注册服务。注册六西格玛黑带的过程一般是，先上课做一些练习，当准备充足时，就去考试。

优思学院[1]是ILSSI在中国地区的合作伙伴，近年也积极在中国提供国际认可的六西格玛黑带线上培训和认证考试，证书为ILSSI所认可，为了减轻学习者的成本，优思学院在2019年开始推出了100%的线上培训和认证考试，让六西格玛知识得以普及，为社会培育更多的优秀管理人才，以维持国家经济的急速发展。优思学院：优思学院：「六西格玛黑带」没有你想像中的困难和昂贵12 赞同 · 0 评论文章12 赞同 · 0 评论文章优思学院六西格玛证书样本优思学院｜六西格玛黑带证书


关于 ILSSI 国际资格相互认可

为促进六西格玛资格的统一和希望中国六西格玛与国际的接轨，在2019年，优思学院成功与ILSSI达成资格相互认可 (Mutal Qualification Recognition) 的协定。换言之，在本学院取得的六西格玛相关证书，同时会获得 iLSSi 的资格认可(Accreditation) 。因此，在我们的证书上，已加入ILSSI 的认可标志。ILSSI 标志国际精益六西格玛研究所 (ILSSI) ，英文名为 International Lean Six Sigma Institute，其核心创会成员主要来自英国、瑞士、美国、中东，以及欧洲联盟等国家，是在国际上最重要的精益六西格玛推广团体之一，一直以来积极地在全球各地举办课程和大型国际研讨会，是优思学院的合作伙伴。
  收起阅读 »

可持续发展是破解目前全球性问题的关键钥匙，也是中国“十四五”期间的政策重点，“十四五”规划和2035年远景目标建议明确提出，到2035年要广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转，美丽中国建设目标基本实现，同时提出“十四五”实现生态文明建设新进步的目标要求。究竟六西格码方法如何帮助企业和社会达致可持续发展这个目标？优思学院会在本文以 3M 公司的案例分享一下企业应如何利用六西格玛达致可持续发展的目标。

从“污染预防支付”到 3M 的可持续性发展

3M 被公认为是企业污染预防的先驱。2005 年，3M 的污染预防支付计划（Pollution Prevention Pays，简称3P）庆祝其成立 30 周年。在过去的 31 年中，根据每个 3P 项目第一年的汇总数据，该计划已经防止了超过 26 亿磅的污染物，并节省了超过 10 亿美元。3P 计划有助于从源头上防止污染——在产品和制造过程中——而不是在污染产生后将其清除。3P 项目通常侧重于产品重新配方、工艺改进、设备重新设计或废料的回收和再利用。截至 2006 年，全球 3M 员工已完成 6,300 多个 3P 项目。

3P 是 3M 环境战略和迈向可持续发展的关键要素。3P 之所以取得这一地位，是因为相信预防方法比传统的污染控制更环保、技术更可靠、更经济。3P 计划针对关键环境指标：VOC 排放、TRI 排放、水排放、废物产生、能源消耗和温室气体排放。随着 3P 和其他环境管理系统的到位，3M 继续致力于减少环境并成为一家可持续发展的公司——其产品和流程对环境的影响最小。

近年来，3M 对可持续性和可持续发展的关注有所增加。3M 使用全球报告倡议指南制作企业可持续发展报告。2007 年，3M 再次入选道琼斯可持续发展指数，并被评为工业产品和服务行业领导者。3M 自成立以来一直被纳入该指数并被评为该行业的领导者。

3M 的六西格码部署

3M 还是使用六西格码方法和工具来改进运营和质量的先驱。（六西格码是一种流程改进方法和统计工具的集合，旨在减少过程变异和提高产品质量。）虽然精益六西格码活动已经在 3M 中进行了几年，但 3M 推出了全公司范围内的精益六西格码2001 年 2 月的倡议，并得到高层领导的支持。截至 2006 年，3M 超过 55,000 名受薪员工接受了精益六西格码流程和方法的培训，并且已经启动或关闭了 45,000 多个精益六西格码项目[1]。精益和六西格码方法论为企业范围内的实施提供了重点，现在被视为 3M 企业文化的基本组成部分。

精益六西格码和环境目标

3M 环境、健康和安全经理将精益六西格码视为实现当前和未来企业 EHS 和可持续发展目标的强大工具。该公司指出，虽然精益六西格码项目专注于提高运营效率和产品产量，但能源使用、空气排放、废物减少、温室气体排放和其他环境影响的直接减少也同时发生。凭借其 2000-2005 年环境目标 (ET'05)，3M 开始通过在 3P 项目表格中添加一个复选框来跟踪 3P 项目是否具有精益六西格码组件。2006 年，超过 70% 的 3P 项目至少部分依赖于精益六西格码方法。

精益六西格码有助于重振 3M 的 3P 计划，并取得了令人瞩目的成果。2000 年，3M 设定了 ET'05 目标，通过生态效率和污染预防指标来解决环境问题。各个业务部门的目标对它们进行了补充，这些目标将产品生命周期管理纳入了部门的战略计划。ET'05 的目标和结果总结如下。

环境目标（2000-2005）

2005 年，3M 制定了一套新的 2005 年至 2010 年的企业环境目标（ET'10），具体如下：

将挥发性空气排放量减少 25%。
将能源效率提高 20%。
减少 20% 的浪费。
实施800个3P项目。

精益六西格码预计将在 3M 实现 ET'10 目标的努力中发挥重要作用。优思学 院认为精益六西格码已成为支持 3M 扩大污染预防活动和有效性的强大推动力。鉴于精益六西格码侧重于通过使用跨职能团队让不同的声音参与进来，精益六西格码项目团队通常会涉及具有环境专业知识的人员。优思学院认为“客户之声”访谈和调查结果也反映了人们对环境绩效结果越来越感兴趣。随着 3M 精益六西格码活动的步伐加快，精益六西格码项目中旨在消除的大部分浪费和变化将带来环境改善。精益六西格码控制计划和项目后审计将有助于确保这些成就持久。




3M 的精益六西格玛与环境、健康和安全的运营

自 2001 年以来，3M 的环境、健康和安全运营 (EH&SO) 组织已部署精益六西格码来改进企业 EHS 服务和活动。截至 2007 年 2 月，EH&SO 组织有两个精益六西格码黑带和一个专注于企业 EHS 项目和指导的黑带大师（大约 100 名团队成员）。所有 EHS 团队成员都必须成为精益六西格码绿带并领导至少一个六西格码项目。EHS 团队成员接受为期两周的精益六西格码绿带培训，并由黑带提供指导。EHS 精益六西格码项目专注于从合规或尽职调查活动到数据收集和管理再到沟通的主题。

虽然 3M 的 EH&SO 组织推出的一些精益六西格码项目，使用传统的降低成本和创造价值的措施，获得了积极的投资回报，但许多项目通过推动 3M 走向可持续实践和提高 3M 的声誉。

除了 EH&SO 组织发起的精益六西格码项目之外，3M 全球众多制造和研发 (R&D) 设施的 EHS 人员还承担了多个精益六西格码项目。

3M 创新与可持续发展

在 3M 的可持续发展之旅中，精益六西格码推动了许多业务流程中的项目，包括研发和制造，以及与客户的合作。3M 的大型研发业务既为 3P 污染预防项目提供了沃土，也为开发符合公司可持续发展承诺的产品和工艺提供了一个有才华的实验室。优 思学院看到除了继续高度关注卓越制造、减少可变性和提高客户速度之外，3M 还希望继续利用这些研发资源。精益六西格码预计将继续发挥核心作用，推动突破性改进和产品，维持 3M 在创新和可持续发展方面的领先地位。

除了关于 3P 项目数量的目标外，所有目标均以净销售额为指标。3M 在 ET'05 计划下有一个减少 TRI 排放的目标。由于 3M 的大部分 TRI 排放都是挥发性空气排放，因此这些排放由 3M ET'10 计划下的挥发性空气减排目标解决。 收起阅读 »