扭矩精度西格玛与Cmk Cpk的关系研究

扭矩精度西格玛与Cmk Cpk的关系研究 黄飞鸿 (宁波安德路工业自动化设备有限公司) 摘要: 随着日益规范化的设备使用过载中,对精度的标注更加规范化,以西格玛...
扭矩精度西格玛与Cmk Cpk的关系研究
黄飞鸿
(宁波安德路工业自动化设备有限公司)
摘要:
随着日益规范化的设备使用过载中,对精度的标注更加规范化,以西格玛和精度范围作为精度的标准,从而衍生出满足精度标准的Cmk和Cpk的规律和计算方式的推算。以下内容以深圳艾而特工业自动化设备有限公司的ACT型螺丝刀作为范例进行演示。

1663673045859.png


关键词:精度;Cmk;Cpk;西格玛;
1 总结性描述
1.1背景
1.目前螺丝刀的进度在3西格玛±5%的精度情况下,在手持螺丝刀时候,扭力的测试数据很难计算Cmk1.67,工厂经过数据挑选挑选,使得Cmk大于1.67,挑选的精度数据在2%或3%以内的,通过计算Cmk才达到1.67的要求。
1.2原因分析
1.螺丝刀的精度不能满足当前Cmk的计算公式,精度的上下需要更换。
1.3解决方案
1.进行西格玛标准进行目前螺丝刀Cmk的公式进行正推,是否螺丝刀的Cmk能达到1.67。
2.在正态分布的模型中进行抽样对目前Cmk的公式进行反推,螺丝刀的Cmk能发达到1,67。
2 西格玛标准的定义
2.1正态分布
若随机变量 X服从一个位置参数为μ、尺度参数为σ的概率分布,且其概率密度函数为

VU]X7PSX1L7DETJ__5SVAO.png


则这个随机变量就称为正态随机变量,正态随机变量服从的分布就称为正态分布,记作X~N(μ,),读作X服从N(μ,),或X服从正态分布。
2.2标准正态分布
当μ=0,σ=1时,正态分布就成为标准正态分布

16EWCFXSX@T{RQR39YG69J2.png


如图:

S]8@_PQN_{_0R8}K6U8K@7.png


2.3正态函数的面积分布与西格玛的关系
正态函数的不定积分是一个非初等函数,称为误差函数
1DWH}[~7}E0GD6@C1U4GT6U.png

x(μ-σ,μ+σ),表示在一个西格玛的概率为0.682689492137,690,000失误/百万机会。
x(μ-2σ,μ+2σ),表示在两个西格玛的概率为0.954499736104,308,000失误/百万机会。
x(μ-3σ,μ+3σ),表示在三个西格玛的概率为0.997300203937,66,800失误/百万机会。
x(μ-4σ,μ+4σ),表示在四个西格玛的概率为0.999936657516,6,210失误/百万机会。
x(μ-5σ,μ+5σ),表示在五个西格玛的概率为0.999999426697,230失误/百万机会。
x(μ-6σ,μ+6σ),表示在六个西格玛的概率为0.999999998027,3.4失误/百万机会。
3 Cmk与Cpk的定义与关系
3.1Cpk与Cmk的定义
在说明Cmk计算方法之前,先阐述Cpk(potentialprocess capability index,潜在的工序能力指数)和Cpk(process capability index工序能力指数)计算方法。工序是产品制造的基本环节,若在生产过程中每一道工序的加工质量都比较高,则产品的质量定能够得到保证。产品或者服务的质量是可以用规格来衡量的,在规格范围内就认为是合格的,否则就认为不合格。过程能力指数的计算就是评价和衡量过程能力的重要环节和规格,甚至成为唯一的尺度[1]。
Cpk:工序能力指数,是指工序在一定时间里,处于控制状态(稳定状态)下的实际加工能力。它是工序固有的能力,或者说它是工序保证质量的能力。1.强调的是过程固有变差和实际固有的能力;2.分析前提是数据服从正态分布,且过程受控;3.至少1.33,过程稳定受控情况下适当频率抽25组至少100个样本
Cmk:表示仅由设备普通原因变差决定的能力,1.考虑短期离散,强调设备本身因素对质量的影响;2.用于新机验收时、新产品试制时、设备大修后等情况;3至少1.67;一般在机器生产稳定后约一小时内抽样10组50样本[2]。
3.2Cpk与Cmk的关系
Cmk与Cpk不同在于取样方法不同,是在机器稳定工作时至少连续50件的数据,Cmk=T/6西格玛,西格玛即可用至少连续50件的数据s估计,又可用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2来估计,由于根据美国工业界的经验,过程变差的75%来自设备变差,如果用至少连续50件的数据s估计的西格玛或用至少连续50件的数据分组后的Rbar/d2估计的西格玛来计算Cpk的话,人机料法环总普通原因变差为8西格玛, Cpk=T/8西格玛.当通过理想化模型,取样数量足够时,Cpk和Cmk接近。
4用正态分布进行Cmk和Cpk的推导过程
4.1Cmk的计算公式

1663643279012.jpg


S:取样数据的标准差,用STDEV公式直接计算
T:公差范围,即上、下极限值之差
K:为修正系数或偏离系数
Bi:平均值Xbar和测量的理论中间值之差
Bi=[Xbar-图纸中间值-(上偏差+下偏差)/2]
4.2Cpk的计算公式

1663643330582.jpg


USL:图纸上限尺寸,(中间值+上公差)
LSL:图纸下限尺寸,(中间值+下公差)
Xbar:每组抽样数据的平均数,然后再平均数(其实就是所有抽样数据的平均数)
Rbar:每组抽样数据的极差的平均数
d2:跟据抽样数据的多少而对应的修正系数,有表可查
4.3PPK的计算公式

1663643362043.jpg


S:取样数据的标准差,用STDEV公式直接计算
附注:Cmk和PPK的公式其实是一样的。西格玛和σ是同一意思。
4.4Cmk和Cpk在正态分布中的计算

1663643406102.jpg



1663643440276.jpg


由于处于积分状态,样点取数接近无穷个。在此状态下,样品标准差≈整体标准差可得:
一个西格玛标准时,Cpk=0.333333333333。
两个西格玛标准时,Cpk=0.666666666667。
三个西格玛标准时,Cpk=1。
四个西格玛标准时,Cpk=1.333333333333。
五个西格玛标准时,Cpk=1.666666666667。
六个西格玛标准时,Cpk=2。
5按照螺丝刀3σ±5%的精度进行整体分布进行100个抽样。
5.1理想情况下样本抽样表
个数 在正态分布中的扭力抽样符合螺丝的±5%+3σ的标准
1 0.523333
1 0.480833333
1 0.518333
1 0.4825
1 0.516667
1 0.484166667
1 0.515
2 0.485833333 0.514167
2 0.486666667 0.513333
2 0.4875 0.5125
3 0.488333333 0.511667 0.488333333
3 0.489166667 0.510833 0.510833333
4 0.49 0.51 0.49 0.51
4 0.490833333 0.509167 0.490833333 0.509167
5 0.491666667 0.508333 0.491666667 0.508333 0.491667
5 0.4925 0.5075 0.4925 0.5075 0.5075
5 0.493333333 0.506667 0.493333333 0.506667 0.493333
6 0.494166667 0.505833 0.494166667 0.505833 0.494167 0.505833
6 0.495 0.505 0.495 0.505 0.495 0.505
7 0.495833333 0.504167 0.495833333 0.504167 0.495833 0.504167 0.495833
7 0.496666667 0.503333 0.496666667 0.503333 0.496667 0.503333 0.496667
8 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.5025 0.4975 0.4975
8 0.498333333 0.501667 0.498333333 0.501667 0.498333 0.501667 0.498333 0.501667
8 0.499166667 0.500833 0.499166667 0.500833 0.499167 0.500833 0.499167 0.500833
8 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
5.2 Cpk和Cmk计算
目标扭力 0.5 上限% 5 下限% 5
上限扭力 0.525 下限扭力 0.475
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.040062868
由图表可知,当扭力上下限为5%时候,螺丝无法满足Cmk=1.67的要求。
5.3 按照螺丝刀在5σ的时候进行扭力精度调整
将上下限3σ±5%延伸至5σ±8.3%。
最大扭力 0.5 上限% 8.3 下限% 8.3
目标扭力 0.5 上限扭力 0.5415 下限扭力 0.4585
平均值 0.5
方差 0.00006355555556
整体标准差 0.007972174
样本标准差 0.008012336
Cmk 1.726504361
如表格所示,螺丝刀可以满足Cmk≥1.67。
根据调试的情况不同,可以存在一定量的样本中,Cmk可以大于Cpk的情况与理想状态分离,但是正常情况下,Cmk>1.67的时候需要Cpk>1.33。
6总结
目前螺丝刀的精度标为3西格玛±5%的精度时和以下精度一致。
螺丝刀的精度可以标定为±1.67%的精度满足1西格玛标准,此时此时Cpk≈0.33;
螺丝刀的精度可以标定为±3.33%的精度满足2西格玛标准,此时此时Cpk≈0.67;
螺丝刀的精度可以标定为±5%的精度满足3西格玛标准,此时此时Cpk≈1;
螺丝刀的精度可以标定为±6.67%的精度满足4西格玛标准,此时此时Cpk≈1.33;
螺丝刀的精度可以标定为±8.33%的精度满足5西格玛标准,此时此时Cpk≈1.67;
螺丝刀的精度可以标定为±10%的精度满足6西格玛标准,此时此时Cpk≈2;
螺丝刀的Cmk≥1.67需要在螺丝刀4西格玛的精度标准,及Cpk≥1.33的基础上才可以调整达到要求。当设备处于非优秀调试状态下,想要让Cmk≥1.67时候,需要在螺丝刀满足5西格玛的精度标准,Cpk≥1.67的情况下才能完成。
参考文献:
[1]罗孟然,丛明,顾齐芳,李泳耀,李宏坤.基于C_(mk)分析的加工中心精度稳定性评估[J].组合机床与自动化加工技术,2015(03):149-153.DOI:10.13462/j.cnki.mmtamt.2015.03.041.
[2]石枫.能力指数Ppk、Cpk、Cmk在实际工作中应用的探讨[J].电子测试,2014(20):29-31.
[3]赖涌丹.精益六西格玛在在线检测设备测量精度分析中的应用研究[J].机电工程技术,2021,50(02):186-189+223.
补充说明:可以以此为例进行其他设备的精度标准的推测和检测依据。

1663673120611.png

 
  收起阅读 »

私企老板那些事

     前俩天与某私企老友在聊天时,一直在报怨临近中秋,公司给员工管理级发放福利时,副总福利与员工是一样的(注:我那老友在任职副总职务),心理上存在落差,未入...
     前俩天与某私企老友在聊天时,一直在报怨临近中秋,公司给员工管理级发放福利时,副总福利与员工是一样的(注:我那老友在任职副总职务),心理上存在落差,未入职前,老板一直盛情高薪邀请,到此企业入职高级管理,用专业知识和管理水平提升公司效益,老友也在高薪下欣然接受邀请入职,通过老友三个月的,望,问,把,三重结合下疏理企业内部问题,由亏损转盈利,按理企业由亚健康,转入到健康发展阶段,由如质量三步曲,控制,策划,改进,企业进入良性,但老友最近恼火所承诺高薪,如水中楼台,镜中月,未见兑现,本想挥手而去,但大环境影响未找到合意工作,此阶段食而无味,弃而惜也。
   回故我前几年,入职私企(生产品质副总),与老板高坛阔论三天,从企业存在的问题,到整改交付提升产出策划,从企业如何产出收益谈到年底分红,深扎现场,把诊问脉,刮骨疗伤,这饼又大又圆,然而年度结算按交付产出公司整体每月盈益80W左右,期盼年度期盼的分红,只有老板轻飘飘的一句今年公司效益不好,整体亏损,分红暂时不发,过年给个三百块红包,为感激公司诚意我只能挥袖而去。
    千里马常有,而伯乐不常寻,一个企业的成长阶段,由萌芽生存---制度管理---到企业文化的转变,每个阶段脱变都经历坚辛和领袖的果敢,但企业发展过程,打江山和坐江山的不会是同一批人。
历经过社会的捶练,无非就是老板与管理者的试探博弈,互探双方的底限,老板想探试管理层可接受底限,管理层想要老板放更多的权限,得到自我价值实现。
回忆以往对社会的认知,与私企老板在面试时,总会自我陶醉的认为,我有管理经验和专业的知识,刚好企业现阶段需要我专业知识去提升效率,自我认为,叫合作的互利,企业需要我的经验知识,我需要企业所给的薪资,各取所利。经历后让我明确的阶定清楚,企业是老板的,工作是你自己的,你工作没了,企业还在,对于老板来说管理的流失无非就是增加点薪资挖入管理人才,但对于管理者来说,又被社会按在地上磨擦,长叹老板无情无意。
回归当今职业本身,以人交往谨言,谨行,谨治,脑袋决定屁股的位置,望各位,中秋安康,工作顺利! 收起阅读 »

初识品质基层

一直想整理回顾近十几年的工作阅历让大家一起畅聊过往,但笔风不佳,执笔无声色的描绘出脑海中印像的场景,如有不足之处望各位海涵。 2012年春季,鼓起勇气从舒适的工...
一直想整理回顾近十几年的工作阅历让大家一起畅聊过往,但笔风不佳,执笔无声色的描绘出脑海中印像的场景,如有不足之处望各位海涵。
2012年春季,鼓起勇气从舒适的工作氛围中,提出离职,由珠海斗门区奔向一百公里外的粤B深圳市宝安区,开始融入粤B这座年轻而快节奏的深市,很荣幸的由技术员转换品质部IPQC组长,开始接触及学习品质基层的工作。
对于刚入职的公司,(该职位是由在珠海前同事推荐)在深市宝安区沙井镇,此处集中FPC行业上下流完善的縺条,80%都可归类为微小型企业,担当负责生产过程及终检的品质负责人,职务挂IPQA组长。主要工作业务分布三大块,供应商来料管理,制程过程品质管控、最终检验管理,综合团队只有16个人左右,贯穿整个产品从原材到成品的管制。
讲讲我初做基层的工作方法与下层沟通的技巧,碰到的问题/吃过的亏。
深市与珠市的管理区别,深市小巧人少,担负各项工作角色,珠市按流程讲究的是系统管理人员充足。入职俩个星期,公司整体架构、产品类型、产品流程、客户群体、品质标准已在心中有个大概的轮廓,也开始了对团队的初步建设。各报表来料报告/生产首件/生产抽检/生产巡检/品质终检的填写完整性,每早晚十分钟的碰头小会,进行异常的面对面交接,及各生产的状态。主要的初衷是把每天的数据完整的统计,以日报形成周报,汇总数据的方式去体现生产的波动可以及时的预警产线做事前预防,每天十分钟的碰头会,主要的核心是让各人员对于当天的工作进行总结,并有效的交接给晚班,避免因交接不到位,异常无人跟进,造成异常的发生。一个是对制程管理,一个对内部管理。
经过一个月的严抓带哄,记录表格及早晚会议,渐入工作时间的一部门,团队逐步适应磨合期的改善。
公司正常的上班时间早上8:00前到公司打卡,而我对团队的要求是7:50前到公司开会交接,因人员不稳定,时常交接过程出现漏报的现象,所以我到公司时间7:20前到公司,并对生产车间/生产人员、品质人员、生产设备/生产异常/各品质的报表都会提前点检过一遍,心中有墨,而不慌张。所以碰头会时,有漏报的异常,我都能准确的报出,并在会上批评漏报人员工作总结不细心,和可能会造成的异常隐患进行说明。此习惯从那以后一直保持到现在,起码我认为是有好处的。
说说我的沟通方法吧,我属桂(自治区)人,自身带有草莽的做事风格,做事雷厉风行,当然也是缺点。所以带团队时也是如此,喜欢大家下班后一起聚聚吃吃喝喝,或者去KTV唱喝歌等,大家五湖四海聊聊各省各地的民风特色,让团队人员相互熟悉了解,工作沟通顺畅,工作不要以职压人,该担当团队人员带来的失误或者与相关部门有争议时要站在团队的前沿,领导着团队的前进,起码我现在还认为当时团队的氛围还是不错的,大家都开开心心的共事,没有隔阂。
因客户特急用料,内部需加急生产,在裁切做首件时发现外形尺寸一直NG,业务人员也在现场确认不良属实,如拿模具维修需要一个晚上的时间,当时业务答应客户下半夜送到客户现场,所以时间上不允许修模,要不然面临跳票客户停线费用转嫁,所以业务直接与客户沟通此异常后,先生产一次,再修模。当时也没有顾虑太多,我就同意生产出货了。此亏就吃在这里,没有按流程走内部MRB特采流程单,出货到客户产品无法使用,业务把锅丢给品质说未检验发生,导致客户无法使用,当时非常恼火,但无法拿出对应的佐证,只能协调人员出差在客户线前返工,满足客户生产。从此所有特采出货产品,需由责任部门提单,品质同意,副总审批后才能出货,当时才体现流程的重要性,由单部站承担变成各部门承担,叫风险分散承担吧。
当然对各物料、模具及原材等再次复盘,要求各供应商提供出货报告、并附带对应的数据参数和样品,便于追溯和事前预防,新批次材原/模具等要安排线体试做测量对应参数,可以缓解处理异常的时长,不必像前期等米下锅,才知道锅坏了。读了克劳斯比零缺陷,才知道什么叫品质前置管理。
近年跟着阅历的成长,明白自身的缺陷,一直习惯阅读各类的书类,如《克劳斯比零缺陷》、《朱兰手册》、《质量总监成长记》,此篇是刚接触基级管理的总结,抽时间会整理,初做品质主管、初做品质经理、初识品质体系等篇集
,请各位海涵,祝各位安康。。。。。 收起阅读 »

初识品质

    2010年经老乡介绍,坐在通往珠海大巴的路上,使向未知的工作路途,首次见到传说中的星尘大海,和想象中的大海还是存在差异,没有心中想象的波涛浪涌,只有闷热...
    2010年经老乡介绍,坐在通往珠海大巴的路上,使向未知的工作路途,首次见到传说中的星尘大海,和想象中的大海还是存在差异,没有心中想象的波涛浪涌,只有闷热和带有盐味的微风。
   2010年曾经的工厂并不像现在一样闹工荒,也不像现的的治安一样平稳、安定,好点的工厂需要俩个女孩子或者三个女孩才能带入一个男生,工厂附近每天晚上都有喝酒打架,当天有个村里的老乡在珠海的一家工厂内做品质领班,回后想想那时候感觉老乡很厉害。
   因为有老乡的介绍,招聘文员也没有为难,记的那时候还要介绍费,有人介绍这个费用可以不用交。人事有在问我选择做那个部门,生产电镀、还有品质IPQC部门,那时候进厂前老乡有说去品质部工作比较轻松,电镀工序有硫酸等药水长时间接触对身不好,最终安排的是品质部做IPQC岗位。(其实电镀和品质我也不知道那个啥,都没接触过,听老乡的就没错了,也非常庆幸没有选错)
   入职上班的第一周,有师傅带学习产品的原理、结构、部材等等,听的我云里来雾里去的,还要记各种模具的代码等等,领班前两个星期都在现场考核:
领班:外形模具的代码是什么?
我:啥????
领班:冲孔的模具代码是什么?
我:嗯?????
领班:这个辅料的检验流程和标准?
我:啊?????
领班:!!!!
师傅:。。。。。。。
回答不全,加上我也紧张,当时刚出社会比较内向,表达也不清晰,返正我现在是这么认为的。
领班:抓着带我的师傅一顿叨叨,你是怎么教的?
师傅:嗯?????
领班:用笔记本,给我抄抄抄,写写写,背背后。
师傅:啊?哦!,好!
我终于在一个月内学会裁切工序的各类模具代码、流程单的识别、产品检验标准等等。
我师傅本来是带会我后,辞职到期回家做继承他老爸的家具店,因和领班玩的好,不原放他走,当时的主管找他聊过后,加薪资500块就留下来做测量仪器管理员。
    第二个月,跟着我师傅一起上夜班,(电子厂一般都是俩班倒),当时也熟悉了工作环境,领班、师傅人也好相处,都是年轻小伙,我经常跑到测量室去找他们玩。(当时IPQC是在测量室办公),加上我师傅人比较懒,就教我学习,二次元、卡尺、圆规、针规、千分尺、拉力机。推力机、弯折机、盐雾机等等。加上我也对这些仪器感兴趣,陆陆续续的学,入职三个月也学会了如何操做。
   记的当时,每个月主管还有领班都会培训我们相关的品质知识,那时每个工厂相当流行的5S、QC7大手法等还有三不原则等等,当时理解能力较差,但有做笔记,也不道啥是啥,只知道考试能过就行了,那时候的太单纯了。当时部门内都是年轻小伙,氛围也相当好,在这个过程领班每三个月要调一下IPQC管理的检验的工序,用了一年时间对生产的各工序和制造流程比较熟悉,当时也算是老油条了。
     入职第一家电子厂做工序检验IPQC一年零8月份的样子,工作中重复也没有冲劲,在一次和其他同事闲聊中得知在珠海斗门区,工资会比金湾区的工资高500块一个月,说的我心动了,刚好有个老乡找我说斗门那边有个工厂招个稽查QA问我有兴趣没?最终面试OK,入职做了生产稽查QA,每天拿着稽查表格抱着相机在各车间内稽查,发现不良拍照留证据。
我:拿着不符项表格对着生产领班说,把这个异常签个名。
生产领班:不签,什么 屁事都往上报
我:没做好就没做好!还不承认?
生产领班:不签,有本事去投诉我!
我:我拍照留证据了,你不签我就找你们主管!
生产领班:你去找啊,我还怕你?
我:你好张主管,稽查某工序异常属实,但某某某不在异常单上签字,请确认签下字!
生产主管:啊?把拍的照给我看看?最终还是在异常单上签字。
生产主管:某某某,你过来!你现场怎么管的?马上整改!有错就改!不要和品质人员顶着干!
生产领班:哦。。。知道了!马上改
想想当时年轻性格比较刚,经常和生产的对骂,现在想想很庆幸没被人打,哈哈。
 
   收起阅读 »

观曾国藩后感

    近期心态不稳,脾气见涨。与朋友交淡如果平息因工作带来的烦燥状态,朋友极力推荐(曾国藩正面侧面)一书,共三册。在观读时对曾国藩印象一直停留在晚清大贪官,权...
    近期心态不稳,脾气见涨。与朋友交淡如果平息因工作带来的烦燥状态,朋友极力推荐(曾国藩正面侧面)一书,共三册。在观读时对曾国藩印象一直停留在晚清大贪官,权臣等反正没有什么好的印象。
   观读中,第一册详细的描述了从一个平庸笨拙的人物,逐步走向权臣的道路,其中一诗 由如我现在的身境(我虽置身霄汉上,器小仅济瓶与罂。 立朝本非汲黯节,媚世又无张禹才。 似驴非驴马非马,自增形影良可咍)从初入官场的激进,到晚年权臣的拙智, 由如别人笑我太疯癫,我笑别人看不穿。此乃我缺失的养气功底,追求的过于激进,所得的并非所愿,曾国藩此乃大毅力大智慧之人,每时每该不停学习,一直在自我批评与自长成长中,也许这也是曾国藩成功之一,以铜为境以前人为学习对象,这也是我后期要学习的方向之一。
     第二册中,讲解的是曾国藩的家书往来,从曾国荃到曾国葆,又到儿子书信的往来,讲描了与家人间的关注,又与家人间的矛盾,如何学会与弟弟们间的妥协,也话这也是中国文化的特色,长兄如父,在晚清黑暗的官场如何筹钱过程,让自己的家庭得以状大成长。
    第三册虽写是职场的为人处事之道,也是我比较感触较深的书籍,李鸿章自认门长生,左宗棠如果走向臣,等述说着人性和个人利益的交换与曾国藩退让与妥协,观读过程有换位思考是我无法做到的容忍,也是才知道晚清时官场只有利益没有友谊的存在。
   观读后,烦燥的心也随着书籍的内容逐步冷静,反思自身的不足和自认为高傲的专业知识,只是格局的狭隘,智慧的不足才会死撞南墙不回头。书中自有颜如玉,书中自有黄金屋。只有不断的学习,阅历加上书熏陶格局才会提高,视野才会更宽扩,以其怨天已人,还不如行动中成长。
 
  收起阅读 »

处理产品质量异常,5个“Why“就够了吗?

在处理客户投诉或者制程异常问题时,许多人都会用到一种方法,叫作五个“为什么“,该法出自日本丰田,典型的情景如下: 问:“为什么机器停了?” 答:“因为机器超载,...
在处理客户投诉或者制程异常问题时,许多人都会用到一种方法,叫作五个“为什么“,该法出自日本丰田,典型的情景如下:
问:“为什么机器停了?”
答:“因为机器超载,保险丝烧了。”
问:“为什么会超载?”
答:“因为轴承的润滑不足?”
问:“为什么会润滑不足?”
答:“因为润滑泵失灵了。”
问:“为什么润滑泵失灵?”
答:“因为它的轮轴耗损了。”
问:“为什么轮轴会耗损?”
答:“因为杂质跑到里面去了。”
最后的改进措施:在润滑泵上加装过滤网。
这种做法相对于只更换保险丝的动作来说,当然更高明,在质量管理行业中也得到了广泛应用。但是,从彻底解决问题的角度来看,这种做法真的足够了吗?我认为不够。
举例来说。2018年12月,我空降到深圳市艾比森光电任品质总监,入职后我很快发现,品质部解决问题的能力真的很弱。最主要的原因,就是品质工程师和主管在分析客诉和制程异常问题时,往往就事论事,不会从管理和人的角度去分析问题,丝毫没有过程思维。
我让客诉工程师吴工,从过往多次重复发生的重大客诉案例中,找来一个报告如下:
产品型号:A10
投诉问题:屏体安装好后模组不断死灯,一个模组死灯超过20-30颗以上
原因分析:
1. 面罩灯孔设计尺寸是:3.1+0.1/-0.0mm,而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下,尺寸都偏小。面罩设计无定位孔,加上面罩尺寸也偏小,灯珠无法保证在孔位中心,面罩受冷收缩,推挤靠在孔位边缘灯珠,导致灯珠剥离焊盘造成死灯;
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试,只做单个面罩的高低温测试。不符合产品测试要求
纠正措施:
1.设计部重新设计面罩图纸,加大面罩灯孔尺寸为:3.3+0.1/-0.0mm;
2.新产品导入或者新部件导入,需要做成品质量验证测试。
预防措施:
1.修改面罩设计规范,将户外面罩灯孔放大0.5mm; 
2.新设计面罩需增加定位孔,防止面罩移位。

我把这个案例写入PPT中,然后召集质量部的所有骨干人员,给他们培训。
我说:“我进公司一个多星期了,发现了品质部有一个比较大的问题,就是我们在定位问题和解决问题时,没有用到过程方法,没有从管理的角度来看待问题,更没有从人的角度来考虑问题是如何产生的,导致问题总是无法彻底解决。”
“比如A10产品上这个大面积死灯的问题,这是我们以前拟定的纠正措施和预防措施,大家来看一看有什么问题。”我把这个问题的纠正和预防措施投影在屏上,开始发表自己的看法。
“首先,要从技术的角度来分析问题产生的原因,接下来,要从管理的角度对问题进行过程定位,找出技术问题背后的管理问题。造成死灯的技术原因是面罩设计不当,但其背后的管理问题是面罩设计和面罩验证这两个过程管理不到位,更进一步的原因是缺乏过程责任人机制,造成问题反复发生。”
“我要求品质部的所有人员在分析和解决问题时,要做到双归零,即技术归零、管理归零,具体要求如下。”
产品型号:A10
投诉问题:屏体安装好后模组不断死灯,一个模组死灯超过20-30颗以上
初步原因分析:
1. 面罩灯孔设计尺寸是:3.1+0.1/-0.0mm,而面罩实际灯孔尺寸普遍是3.05mm以下,尺寸都偏小。面罩设计无定位孔,加上面罩尺寸也偏小,灯珠无法保证在孔位中心,面罩受冷收缩,推挤靠在孔位边缘灯珠,导致灯珠剥离焊盘造成死灯;
2.高帽檐面罩样品测试时末装配到模组上进行测试,只做单个面罩的高低温测试,不符合产品测试要求
深层原因分析:
1.没有LED显示屏面罩设计规范;
2.高帽檐面罩导入测试没有装在箱体上,只送检了面罩做测试;
过程定位:
1.面罩设计
2.面罩验证
临时对策:
调查前期A10已出货的所有订单,评估其使用环境,对有隐患的产品组织更换面罩
责任人:XXX
完成时限:XXXXXX

纠正措施
1.制定“LED显示屏面罩设计规范”并培训到位
责任人:XXX
完成时限:XXXXXX
2.新面罩导入应装配到模组上进行全套可靠性测试,并优化可靠性测试规范
责任人:XXX
完成时限:XXXXXX
预防措施
1.汇总同类产品常见的问题点,包括前期面罩设计存在的问题点,提前制定相应对策
责任人:XXX
完成时限:XXXXXX
2.明确面罩设计和验证两个过程的责任人,不断优化过程管理。
责任人:XXX
完成时限:XXXXXX

我对大家说:“我来公司面试时,公司领导对我说,我们质量管理最大的问题有两个。”
“第一,是无法彻底解决问题,实现不贰过。”
“第二,是我们质量团队能力太弱了,没有中层,全部是基层,能独立解决问题的人员太少了。”
“在我看来,这其实是一个问题,就是我们质量团队解决问题的能力太弱。作为质量人员,我想大家都应该学习过ISO9000体系,我认为,该体系最核心的一个思想是过程方法。基于过程能力来定位问题和解决问题。但是,经过我这么多天的了解,我发现大家在分析问题和解决问题时,根本没有这方面的意识。”
我强调:“质量的本质是管理,如果大家不能以过程管理的角度来看待目前的问题,怎么可能彻底解决问题呢?因此,我今天介绍的,按产生问题的过程来进行定位的方法非常重要,请大家务必学会。同一类型的产品,其产品实现过程往往相同。而许多看起来风马牛不相及的产品质量问题,通过过程定位后往往可以发现,其产生于相同的业务过程。”
“一般来说,一个客诉的产生,至少有两个业务过程存在管理漏洞,一是产生问题的过程,另一个是检验或确认过程。我要求,针对每一个批次性质量事故,要做到‘七有’,具体是有原因分析、有过程定位、有临时对策、有纠正措施、有预防措施、有责任人、有完成时限。”
“所谓临时对策,就是针对不良品的处置,包括标识、隔离、返工、报废、召回等。所谓纠正措施,就是针对不良产生的原因,制定相应的措施,确保这种情况不会再发生,具体来说,就是要通过问题识别出产生问题的过程。”
“在我们这个案例中,面罩孔小造成死灯,我们的临时对策,就是针对A10已发货的产品和在库的产品,进行处理,就是我们日常所说的救火。但是以前,我们可能做到这一步就没有继续往前走了,这就是我们解决问题不彻底的根源。” 
“在A10这个案例中,我们要通过批量死灯这个现象,找到它背后产生的原因,就是至少有两个过程存在问题,即面罩设计和面罩验证。当然,产品立项评审等过程可能也存在问题,对产品的使用要求没有充分识别,也可能是造成此问题产生的原因之一。”
“要落实纠正措施,就一定要针对这两个业务过程的管理进行优化,通过制定和实施相应的管理规范,从输出、输入、能力、工作标准、作业程序这个要素上进行管控,确保这两个过程的输出满足要求。 ”
 “至于预防措施,是针对风险来说的。我们A10这款产品在研发立项时,就要搜集以前的同类产品曾经出现过的问题,以及分析本产品在技术、工艺、制造、来料等各个环节存在的风险点,针对这些问题和风险点制定预防性对策,确保这些风险不会在此产品上真正发生。还有,指定过程管理的责任人,明确过程绩效的衡量方式,统计过程绩效数据,推动过程管理能力不断提升,这也是一种预防措施。”
“一定要把过程中涉及到的每个岗位的员工管好,才能彻底解决质量问题。毕竟,质量是由人产生,为人服务的。”
通过我的不断督促,所有品质工程师和主管终于学会了这种分析和解决问题的方法,品质部解决问题的能力迅速提高,表现出来的,就是品质事故快速下降。
正如我的老师,克劳士比中国学院院长杨钢老师所说的,解决问题要分三步走,先分析物理、再追溯到事理、最后归结为人理,这就是分析和解决问题的三重境界。

以上内容摘自《质量总监炼成记》
收起阅读 »

淩亂的品質管理

今年有意突破個人思維瓶頸,年初面聊幾家公司後,選中朋友推薦的SQM工作,入職了解公司體系文件及作業流程欠缺不足,品質各部門信息不共享串聯,客戶需要的信息或報告,...
今年有意突破個人思維瓶頸,年初面聊幾家公司後,選中朋友推薦的SQM工作,入職了解公司體系文件及作業流程欠缺不足,品質各部門信息不共享串聯,客戶需要的信息或報告,安排在交付當天整理,各部忙的雞飛狗跳。
供應商當天交付產品,來料走個過程後,直接排線生產,如有異常安排供應商在線前挑選,SQE每天都在忙碌對接產線處理異常。
品質經理忙於對應客戶處理品質異常,各類的退貨/各類的報告,CSE主管每天忙於拉著生產/工藝/品質在辦公室做不同的檢討。
哦,好吧,在上班過程發現的問題點與品質經理溝但改變意願不強 ,與朋友交談如何破局,言之有的公司叫團隊,有的公司叫江湖。。。。。。
問我如何打算,回之金三銀四,現在已到6月份,工作也不好找,先騎著驢,能找到馬最好,找不到先待著,人生苦短,不如意十有八九。。。。。。
行駛在人生的道路上,不要一味的報怨選擇的方向出錯。那怕方向錯誤,也不要忘記欣賞路途的風景。
只要我們堅持,確信並且不斷調整學習方向,調整心態,就能到達我們夢想的地方。 收起阅读 »

CCCF认证是什么?

       CCC认证是英文缩写,其全称为“China Compulsory Certification”,它是中国政府为保护消费者人身安全和国家安全、加强产...
       CCC认证是英文缩写,其全称为“China Compulsory Certification”,它是中国政府为保护消费者人身安全和国家安全、加强产品质量管理、依照法律法规实施的一种产品合格评定制度。
       每个国家和地区都有相应的产品安全认证规则和要求,比如德国的GS,美国的UL,加拿大的CSA等,在中国,我们的产品安全认证就是CCC,简称3C。
       产品安全是包括很多方面的,有电磁兼容的,有消防的,有安全的,因此CCC认证自然而然也包括很多的种类。而CCCF(F代表Fire)也就是消防方面的安全认证。
        CCCF的认证流程也和其他CCC认证差不多,主要是两个部分,一个是型式试验,一个是工厂检查。
 
       型式试验是指提供产品到相关机构去检测是否符合国家对该类产品的标准和要求,所以在设计产品的时候,就应该提前了解和熟知国家对这类的产品最新的法律法规和要求,按照国家标准要求去设计,在产品送到检验机构之前做好相关的测试和记录,在确认产品符合要求并有条件量产的情况下,提交申请到检验机构做型式试验。
       1. 产品设计阶段的务必了解相应的法律法规和标准要求,而且是最新的要求,最好专到业的网站去查询,因为对应的法律法规和标准也是实时在变化的,如果拿到的相关标准和法律法规是旧的版本,很可能有些设计和测试要求没有涵盖在里面,甚至有些标准范围也有了一些变化,这样的结果很可能产品的型式试验检测是不过关的;
       2. 对于产品的设计,对应的法律法规和标准的熟悉,一定要有对此非常熟悉的专业人员在团队里面,专业的人员可以是招募的人,也可以安排团队的人员去参加相关的培训和研讨会,或者请专业的机构进行指导,这样才能避免出错;
       3. 申请试验之前要提交很多委托资料,这个在相关文件里面也已经写清楚了,提交资料给检验机构之前,机构也会把要求给到申请方,并给予一定的指点,所以大家按照那个资料清单提前去准备就好了;
       4. 所有的安全认证都讲究产品的一致性的,也就是提交上去的产品和后期量产的产品的厂址、材料、供应商、生产流程、检验流程等等都必须使一样的,因此在产品设计阶段就要充分考虑好产品的量产的可行性,否则后期再来改,还需要提交很多资料给到认证机构重新检验,很消耗时间和金钱。

       型式试验完成之后,检验机构将给出相应的检验报告到工厂,在通过的情况下,工厂可以安排向机构申请现场审核了,准备好相应的资料,在专业网站上提交信息,跟审核员确认好现场审核的时间。
       工厂审核是包括两部分的:工厂质量保证能力和产品的一致性。
       1. 工厂审核的要求可以提前在网络上查询,最新的11条要求跟ISO9001的要求有些类似和雷同,工厂检查的准备工作最好由相应的体系工程师负责,如果没有这个岗位和职能的人员,最好由熟悉公司内部生产流程的人负责;
       2. 工厂如果之前有ISO9001等体系认证的话,准备工作会简单一点,可以拿现有的流程和资料进行检查,并对照11条查缺补漏,如果之前没有体系认证基础的话,可以直接按照11的要求去准备,不用按照ISO9001的框架来准备;
       3. 一定要有产品的质量负责人,并熟知质量负责人在其产品认证当中的要求;
       4. 在初次认证通过之后,每年将进行一次例行的监督审核;
       5. 一致性的检查包括:铭牌,关键元器件和材料,产品特性,消防产品一致性检查内容还应包括认证实施规则及附件中的特定条款、认证机构规定的特殊检查内容及检查组根据现场情况确定的其他检查内容。 
 
       CCCF认证的结果一般分为以下几种:
  1. 无不符合项,通过
  2. 有不符合项,在规定期限内改善,报检查组验证有效后,通过
  3. 有不符合项,在规定期限内改善,检查组现场验证,通过
  4. 有不符合项,工厂检查不通过

 
      认证通过后,在网站学习“消防产品生产销售流向管理”并完成试题考核,便于后续CCCF认证标志的领取和购买。
 
  收起阅读 »

供应商质量辅导如何对症下药?

对于制造业企业来说,供应商来料质量是令人头痛的问题,在我工作过的几家企业中,供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。 “如何让不同行业、不同...
对于制造业企业来说,供应商来料质量是令人头痛的问题,在我工作过的几家企业中,供应商来料不良在总质量损失中所占的比例大约为15%~20%。
“如何让不同行业、不同规模的供应商快速提升质量?”这是我日思夜想的问题。
为此,从2009年开始,我亲临一线去现场辅导供应商。
在接下来的12年中,每年我都要辅导2~3家供应商实施质量改进项目。经过反复的探索,我终于形成了自己的方法论,其核心就是四个字:对症下药。
我在华为电气和艾默生网络能源这样管理规范的大公司中工作十年,做过质量工程师、检验部经理、工厂厂长、供应链质量总监,后来又加入克劳士比中国学院,向杨钢老师学习零缺陷管理。
在这样一个背景下,最初一两年的供应商质量改进项目,我都习惯性地把大公司中行之有效的方法介绍给供应商,希望他们照葫芦画瓢,以此来提升质量。
但我很快发现,这种方式带来的效果不理想,碍于面子,供应商不好意思直接反驳我,但他们不太愿意去行动,当然质量改进也很难达到目标。
这种局面在2019年得到突破,原因是我指导实施了一个成功的供应商质量改进项目,通过这个项目我终于弄明白了质量管理成熟度模型的应用方法。
2018年年底,我空降到艾比森光电任品质总监,这家公司的主打产品是LED显示屏。
入职三个月后,我启动了质量改进试点项目,其中S供应商的压铸箱体来料质量提升是项目之一。
之所以将它列入试点项目,主要是它的来料质量异常太多了,按30元每小时的返工费用计算,在2019年一季度,我公司向它索赔的总费用超过40万元。
车间经理多次向我抱怨,说S公司把我们当成了它的返工车间。
这家公司虽然质量做得不好,但是价格、交付和响应都很好,所以采购部对它是又爱又恨,于是一边骂,一边还得不断地下订单给它。
在这种背景下,S公司的质量改进项目于2019年3月5日启动。在启动会上,我自告奋勇担任这个项目的顾问,会后我们又共识了目标。
这个项目由供应商老板彭总挂帅,成立后我要求他将过去一年的批量返工问题和其他客诉进行过程定位,从中找到问题最突出的短板,结果他输出的东西让我很不满意,反复辅导后仍然没有太多改变,我决定先让他按自己的方案去做,但我认为这很难达成目标。
果然,第一个月他们输出的成果很差。在三月底,我与我公司制造中心的总经理老徐一起去他们公司开项目月例会,检视成果。
在车上,我对老徐说:“S公司老彭这个家伙,是公认的游击队长,喜欢干只打雷不下雨的事,如果我们不把他拿住,这个项目是无法成功的。因此,今天咱哥俩得做好分工。我扮演黑脸,会上我会坚决要求,寸步不让,但这很可能会导致谈崩了。这时,你再扮演白脸,及时出来打圆场,让谈判能继续下去。”
果然,在S公司,看过当月的数据结果和问题点后,第一个跳出来是S公司的品质经理张某,他认为目标订得太高,要求将目标上线批合格率从99%下调到98.5%。
对此,我坚决不同意:“这个99%的上线合格率目标在我们艾比森公司中已立项,不可能下调。”
见此情况,S公司的老板彭总只得同意不调整目标。接下来,我对他说:“如果达不到这个目标,你怎么办?”
结果彭总的本性暴露出来了,他认为我给他的目标订得过高,是不可能完成的,他不愿意给出承诺。
见此情况,我的搭档老徐急了,说:“彭总,我听说你在上个人版的TA时,创造了一个纪录,连续当了七期的大组领袖,带领团队去挑战目标,怎么今天老秦给你一个小小的挑战,你就认怂了?”
这一招戳到了彭总的痛处,他不愿意在所有下属面前承认自己以前很牛,现在不行了。
于是他反问我:“秦总,如果我做不到,你说怎么办?”
我带着玩笑的口吻说:“给你两个选择。第一种,如果你说到做不到,当月未达成目标,下一个月你去我们公司总部楼下举个牌子,上面说着:我S公司彭XX说到做不到,是个不诚信的人。”
“第二种方案,当月未达成目标,下个月再出现批量性返工,你不能派工人来返工,必须由你本人到我们公司返工,干完后才能回去。”
他思考良久,最终选择了第二种方案。
随后,我要求他将他们压铸箱体产品实现的过程关系图画出来,对过去两年的所有批次性问题进行定位,最后找出三个问题最多的过程:箱体组装、CNC加工、设计展图。
针对这三个过程,优先成立质量改进小组,从提升过程能力的角度来实施改善。同时充实检验力量,提升检验能力,先将问题堵住,不要流出公司。
这种过程质量改进的方法很快在全公司中推广,针对常见的客诉问题组织实施了10来个质量改进小组,实施全面质量改进活动。
这个项目取得了圆满成功,从2019年4月起到今天,整整两年的时间,S公司的箱体来料,再也没有在我们公司出现大批量返工。
在2019年12月份,我将此案例进行总结,分享给所有的SQE(供应商质量工程师)和部门骨干。
在会上,我说:“S公司的箱体来料质量改进项目为什么能取得成功?最核心的因素是四个字:对症下药。”
“从质量管理成熟度的角度来看,这家公司处于不确定期,员工人数不到200人,产值不到2亿人民币。公司管理乱,质量问题多,没有管理体系,没有质量目标,员工能力不足。”
“要在这样一家企业中成功推进质量改进,最重要的是五个要素:目标、承诺、决心、共识和过程。”
“前面的四个要素是基础,后面的过程这个要素是切入点。”
“处于不同发展阶段的企业,其质量改进策略是完全不一样的,我们SQE一定要明白这一点。”
质量改进如同中医治病,前期的望、闻、问、切很重要,因为如果诊断不正确,要么开出的药没有效果,要么是病人不肯吃药,或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型,起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知,我后来又指导LED灯、PCB、线材等多家供应商进行质量改进,结果都取得了成功。
(以上内容摘自《质量总监炼成记》)
收起阅读 »

如何制定正确的质量改进策略?(本文内容摘自《质量总监炼成记》)

如何基于现状,制定合理的质量改进策略?这是许多质量总监面临的实际问题。 我2010年从跨国企业中离职,进入深圳一家中小型民企任质量总监,这家公司当时销售额不到1...
如何基于现状,制定合理的质量改进策略?这是许多质量总监面临的实际问题。
我2010年从跨国企业中离职,进入深圳一家中小型民企任质量总监,这家公司当时销售额不到10亿元,员工人数不到2000人。
入职时,我认为凭我的经验,将这样一家企业的质量做好应该不是难事。因为我在跨国企业中工作十年,从质量管理到工厂管理、项目管理,都有比较丰富的实战经验。
在质量管理方面,从QE工程师到检验部经理,一路做到供应链质量总监,期间还以克劳士比中国学院兼职顾问的身份参与了多个质量咨询项目,精研过零缺陷管理。
然而我错了,入职后我发现,把小公司中的质量做好,难度远远超过大公司。公司没有质量目标,只要不出大问题,老板不会关注质量,让他来参加月度质量例会,他总是以见客户等事情为借口来推脱。
质量体系是虚的,纯粹是应付审核而制定的。公司几乎没有规范的工作流程,员工能力很差,IT系统落后,没有培训体系,师傅带徒弟的方式盛行。
最要命的是,公司管理层对质量的理解非常原始,面对客诉,老板的第一反应永远是:“为什么质量部没有盯住?”销售、研发、制造、采购等业务部门,都把产品质量问题甩锅给质量部,从来不会认为自己的工作有问题。
“在现在这种情况下,如何制定合适的策略,快速将质量做好?”
这是我日思夜想的问题。
为此我去找董事长和总经理,告诉他们,质量的本质是管理,要求他们建立流程和体系,把预防工作做起来,铲除这些产生问题的土壤,从根本上解决所谓的“质量问题”。
然后,我得到的答复永远是一句话:“我们公司的产品比较简单,你只要组织你质量部的70号员工,把现场盯到位,自然就没有客诉了!”
我据理力争,力图改变他们的看法,次数多了,他们也烦了,直接说:“我们M公司不是你上一家公司,我不会按你的要求,设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新,我们公司就是靠人的!”
“我怎么管理公司是我的事,与你怎么管质量无关!”
就这样,我这个质量总监的工作内容只有三件事:“擦屁股””背黑锅”“挨板子”。
进入公司一年半后,矛盾彻底爆发了,2012年5月份的一天,因为四川一家客户的投诉,董事长把我足足骂了15分钟,说:“我们公司为什么有这么多质量问题,你作为公司的质量总监,是干什么吃的!到底是你的能力有问题,还是你的态度有问题?”
随后,他要求我组织各部门经理参加质量检讨会,在会上讨论如何盯住“质量问题”。
会上,我豁出去了,指着董事长和总经理,问:“到底什么是质量问题?为什么公司质量问题多,我老秦就得挨骂?”
结果所有与会人员面面相觑,不知如何回答我的问题,见此情况我大声说:“解决问题的第一步是要从源头定义问题,比如我公司研发部经常把电路设计错了,造成客诉和返工,这应该叫研发问题。采购部买来的物料不良,应该叫采购问题。生产员工把板子做坏,应该叫生产问题。今天我们面对的所有问题,有哪一个是质量部造成的?因此我认为,我们公司没有质量问题,我们只有管理问题,我们的问题只有一个,那就是管、理、混、乱!”
开完这个会,公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了,我开始在工厂中推行过程管理,效果显著,因为老板终于不再拖我的后腿了,但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广。
后来我从这家公司离职,进入了另一家民企S公司,刚开始在供应链中推行过程管理,效果还不错,但是很快遇到了瓶颈,我的“管住过程来预防问题产生”的思想在公司中无法全面推广,研发、市场等部门不支持。
“如何在不同背景、不同规模、不同行业的企业中,推行正确的质量改进策略?”
这个问题困扰了我多年,直到我进入现在工作的A公司。
在A公司工作两年后,我带领公司快速突破质量瓶颈,在两年的时间里,质量损失下降到原来的四分之一,我也终于找到了这个问题的答案。
12年前,我刚接触零缺陷管理时,老师给我介绍了一个模型:质量管理成熟度。这个模型是已故的美国质量大师克劳士比提出的,在他的《质量免费》一书中有详细阐述。
它按企业的质量管理水平,将企业分为五个等级:不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
不确定期的特点可以用一句话来形容:我们不知道为什么总有质量问题?但现状还可接受。
这种企业没有质量目标,老板对质量的要求就是过得去,只要不出大问题,他不会关注质量。
觉醒期这个阶段也可用一句话来形容:如何改变现状,彻底解决这些乱七八糟的质量问题?
在这一阶段,公司管理层开始思考这个问题,希望改变现状。它与不确定期最大的差距,就是质量目标的树立,公司决定花力气去做好质量。
第三个等级叫启蒙期,也可以用一句话来形容:经过管理层的共识、承诺和质量改进活动,我们已经能发现并解决我们的问题。
在这一阶段,公司管理层明白了以往质量不佳的原因和自身的职责,形成了共识,并着手实施质量改进策略。
智慧期这个阶段公司重视过程管理和客户满意度,用一句话来形容,就是缺陷预防是我们日常工作中的一部分。
在这个阶段,公司大力提升过程能力,预防问题发生。
第五个等级叫确定期,公司每位员工都可以向客户申明:我们知道为什么我们没有质量问题。因为所有的工作都能一次做对,不管是战略规划,还是业务运作,都能事事做对、人人做对。
质量管理成熟度模型的意义在于,在不同的阶段就要做不同的工作。
我以前工作过的M公司和S公司,在当时都处在不确定期这个阶段。在这个阶段,最重要的是帮助管理层认识到质量的重要性,制定质量目标,达成质量共识。
在此之外的工作,全部都是“救火”,不能解决根本性的问题,而我当时一门心思推行过程管理,梳理业务流程,以此来预防问题产生,这是根本行不通的。
质量改进如同中医治病,前期的望、闻、问、切很重要,因为如果诊断不正确,要么开出的药没有效果,要么是病人不肯吃药,或者吃完药后肠胃不适。
质量管理成熟度模型,起到的就是诊断和开药的作用。基于这种认知,我指导多家供应商进行质量改进,结果都取得了成功。
(以上内容摘自《质量总监炼成记》)
收起阅读 »

从《质量总监成长记》到《质量总监炼成记》

看着眼前这本《质量总监炼成记》,我感慨万分,一时间,时光仿佛回到两年前。 2018年10月国庆节,我和全家正在惠州海边的另一个家度假,海边空气清新,鸟语花香,令...
看着眼前这本《质量总监炼成记》,我感慨万分,一时间,时光仿佛回到两年前。
2018年10月国庆节,我和全家正在惠州海边的另一个家度假,海边空气清新,鸟语花香,令人心旷神怡,让我萌生了从深圳搬来惠州定居的想法。
正在这时,我收到一个猎头小姐的电话,说有一家深圳公司招一个品质总监,工作地点在惠州,问我是否有兴趣。
我开玩笑说:“我正想从深圳搬来惠州居住,你的电话就到了,真是天从人愿啦!”
在现场面试环节,几位面试官都问了同一个问题:“你已经49岁了,目前公司的待遇还算不错,家庭经济条件也还行,而且你出过书,在质量界也算是小有名气。这样的年龄,这样的条件,大多数人追求的是安稳,你为什么还想要跳槽呢?”
我坦然回答:“2008年我在艾默生网络能源任供应链质量总监,因为机缘巧合,与克劳士比中国学院的杨钢院长认识。从此以后,我决心追随杨老师,研究零缺陷管理在中国企业中的落地。为此,我以兼职顾问的身份,参与了几个咨询项目,目的就是想看看如何将零缺陷管理的理念在企业中落地。”
“后来,从艾默生网络能源离职后,我又前往北京,以专职顾问的身份加入克劳士比中国学院,帮助企业推行零缺陷管理。”
“在此过程中,我深深地觉得自己零缺陷管理的实践经验不足,于是决心重新回到企业,将零缺陷的理念和方法用来解决企业的实际问题,不断积累经验。”
“带着这种想法,我在深圳的M公司和S公司,花了7年时间,把我学到的零缺陷管理知识用在实践中解决具体问题,积累了一些成功的案例,但也遇到过巨大的困难。“
“2016年,我出版了第一本书《质量总监成长记》,算是对自己研究零缺陷管理八年来的一个总结。
“但我心中一直有一个遗憾,就是没有把零缺陷管理的理念和方法,在一家公司中全面推行,仅仅在供应链环节做了试验,取得了一些成绩,尤其在上一家企业S公司,第一年做得很成功,但就在我计划在全公司中大干一场时,由于公司内出现变故,我得不到权力人物的支持,事情黄了。
“因此,我希望找一个企业,把我掌握的零缺陷管理的理念和方法,在公司中全面的推广一次,争取在三年内,帮助它彻底解决质量的困扰,从而再出一本书。”
不知道是不是因为这段话打动了面试官们,反正我被录用了,在近50岁的“高龄“跳槽到艾比森光电,进入我从未接触过的LED显示屏行业,也许就是我的命吧。
作为空降的品质总监,我的第一件事是给部门骨干人员培训过程方法,教他们对过去一年的制程品质异常和客诉问题进行过程定位,从而找出瓶颈过程,做到有的放矢。
基于此,再制定2019年品质改进计划,并立即实施,就这样,我快速切中问题并站稳了脚跟。
我做的第二个大动作,就是组织了一次品质意识研讨会,给公司董事长在内的所有管理层,讲了一堂品质管理课,让大家彻底明白了一家企业品质状况不佳的根本原因,也让每个公司高层管理者,明白了他自己在品质改进过程中应该扮演的角色。
   从此以后,我的工作顺风顺水,最主要的原因就是公司领导层非常支持我,包括董事长以及在不同时期主管我们品质部的副总裁,都对我主持的一次做对品质文化变革项目给予了密切关注和大力协助。
通过运用零缺陷质量文化变革的十四个步骤,并辅之以零缺陷过程管理方法,在两年的时间内,我带领团队,将公司的品质损失下降到原来的四分之一,彻底扭转了公司的品质状况,为公司每年节约数千万元质量成本。
两年来,公司中没有一个人,因为客诉问题,来指责我们品质部工作不力,这让我极为感慨,《一位质量总监的发飙》中的场景,终于一去不复返了。
   2019年底,在做年度质量规划时,突然一个念头涌上心头,如同捅破一层窗户纸,我突然发现了质量管理成熟度模型的真正意义,也彻底搞明白了困惑我多年的一个问题。
这个问题就是,在前面几家任职的民营企业中,作为一个空降的品质总监,为了一个大家都认可的目标,去推动各个部门实施品质改进时,为什么总是如此吃力?
原因很简单,那就是对于公司的质量管理成熟度没有准确界定,用中医的话来说,就是没有给病人号对脉,就急急忙忙开药方,让病人服用,这种做法如何能否取得成功?
入职三个月后,我参加了公司真艾大学组织的一个100天实战训练营,整个过程极其痛苦,好多次我都想放弃,甚至为此不惜离开艾比森。
于是我专门去找过我的主管,公司的副总裁罗总,提出要退出这个训练营。
经过她的劝说,再加上这本炼成记的梦想,最终让我咬牙坚持了下来,成功毕业。
在训练营的毕业典礼上,罗总到现场迎接我,她的第一句话就是:“老秦,恭喜你成为了一个真正的艾比森人。”
听到她的这番话,我几乎落下泪来,这104天,真的太不容易了,付出的东西难以想象。
在训练营的这段时间,我终于发现了自身性格和观念上存在的问题,这些问题阻碍我进一步成长,成为限制我突破提升的天花板。
近三十年的职场生涯,让我拥有了丰富的工作经验,同时也给我戴上了一副坚固的枷锁,我把自己塞进了一个牢笼,虽然痛苦不堪,但却无力自拔。
先突破自己的成长瓶颈,再帮助公司突破质量瓶颈,这是我这两年多来的真实写照。
整个过程如同公司阳光格言中所说的:“我深深地扎根在泥土中,等待成熟。我要制定目标,不断超越自己。”
因为进公司时就决定写这本书,所以在这两年中,每次做了一件有价值的事,或者每做一个质量改进项目,我都把它立即记录下来,用于我写这本书的材料,以此来克服我记忆力不足的问题。
按这样一个模式,这本《质量总监炼成记》用了两年时间就写完了,相对于我的第一本书《质量总监成长记》,周期缩短了足足一半。
愿我的这段修炼经历,能帮助中国的质量人突破自身成长困境,能帮助中国企业的领导者真正地理解质量,进而帮助这些企业快速突破质量瓶颈,这是我作为一个中国质量老鸟最大的心愿。
收起阅读 »

长篇质量管理小说《质量总监成长记》连载(一)

第一章  质量之悟  质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈? 2020年12月底的一天,唐风与妻子一起在海边漫步,谈起这几年的工作经历和个人成长时,突然有点...

第一章  质量之悟
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈?
2020年12月底的一天,唐风与妻子一起在海边漫步,谈起这几年的工作经历和个人成长时,突然有点感慨:
“日本有个管理大师,名叫稻盛和夫,他一手创建了两家世界五百强企业。”
“他说,人生的结果由两种因素决定。”
“第一是因果,也就是个人的努力,种瓜得瓜,种豆得豆。第二是命运,也就是一些偶然因素。”
“这让我联想到了我这些年的境遇。”
说到这里,唐风叹了一口气。
“我是一个质量人,从事质量管理工作近二十年。”
“自从12年前,认识了零缺陷管理中国学院的杨老师,我就给自己重新做了定位。”
“我认为,我的使命就是研究探索质量管理的规律,传播零缺陷理念和落地方法,帮助更多的中国企业快速突破质量瓶颈。”
“这12年来,我不断钻研,把学到的零缺陷管理的理论知识,用在实践中解决问题,并不断从中反思,目的就是为了实现这个目标。”
“到今天,我自认为,终于有了一个阶段性的成果。”
“如果不是2016年我们在这里买下房子,我对质量和零缺陷管理的理解,也许远远没有现在这么透彻,能达到今天这个境界,或许这就是我的命。”
“你这几年有什么进步?”妻子王玉问。
唐风说:“2016年,我虽然出版了第一本书,但当时对零缺陷管理的认识,还停留在点对点的水平上,没有从系统的层面取得突破。”
“在爱毕生公司这两年多的实践经历,让我发现,克劳士比的零缺陷管理其实是一个非常完整的系统。”
“这个系统以质量管理成熟度模型为主线,以零缺陷管理五项基本原则为基础,以质量文化建设十四步法为落地方法,以零缺陷过程模式作业表为解决问题的基本工具,通过自上而下的文化变革,来全面提升组织的质量管理能力。”
“其中,公开的承诺和领导者的决心起到了非常大的作用,之前在读克劳士比零缺陷管理的有关著作时,总是无法体会到其中的深意,去年参加公司组织的真爱行100天,对我帮助很大。”
“经过这么多年的研究,我发现企业的质量现状,实际上是一种组织能力的体现。”
“对于这种能力,克劳士比先生称之为质量管理成熟度,用1~5分来衡量。”
“得1分的企业有一个共同特点,就是产品质量问题多,公司管理乱,没有流程,制度也很少。”
“当然,也没有质量目标,只要不出大问题,老板不会关注质量,因为他对质量的要求就是能过得去,不要做得太差。”
“不过,在这种公司里,纸面上的质量目标也是有的,但它仅仅是为了应付审核,挂在墙上供客户参观用的,不是真正意义上的质量目标。”
“产品质量出了问题,最高管理者会将责任推给质量部门,指责质量部门工作不力,否认自己应该对此负主要责任,克劳士比将企业的这一阶段定义为不确定期。”
“得2分的企业比较重视质量,公司有质量目标,也为之付出了努力,但是由于最高管理者未能正确地理解质量,不知道如何才能把质量做好,导致公司质量状况不佳,克劳士比将之定义为觉醒期。”
“经过我对数十家中小企业的观察和总结,我发现,从不确定期到觉醒期,最大的差距,就是公司最高管理者在面对质量、成本、交付互相冲突时的态度。”
“事实上,没有哪家公司不希望把质量做好,只是前者把成本、交付这些数量性的东西放在第一位,后者把质量作为一种底线。”
“也就是说,发给客户的产品,首先必须保证质量是满足要求的,在此基础上再谈成本和交付。”
 “美国有个质量大师戴明,对日本质量帮助很大,以他的名字命名的‘戴明质量奖’,至今仍是日本质量管理的最高荣誉。”
“戴明针对质量改进,提出了著名的十四要点,其中有一条,就是企业要采用新观念,让质量成为企业的信仰。”
“事实上,质量提高的结果,到底会提升企业收益,还是增加了企业的成本,在短期内是很难计算清楚的,尤其对中小企业,没有质量成本系统核算,就更难算清楚这笔帐。”
“就算有这套核算系统,也没有办法准确核算每一个质量事故所带来的真正损失,因为质量事故给客户关系所造成的影响,是无法用成本来准确计算的。“
“因此,对于很多精明的老板来说,质量投入是看得见的成本,质量提高带来的好处往往算不清楚。”
“他们每次做质量方面的抉择时,考虑得最多的是得失,而不是原则。”
“不过对于我们这些质量人来说,一个好消息就是,目前社会上盈利能力良好,且能持续发发展的企业,其产品质量往往也是行业标杆。”
“随着全社会的消费升级,产品供应短缺的局面已不复存在,消费者越来越重视质量,低质低价的策略在中国越来越行不通了。”
“让质量成为企业的信仰,意味着质量合格是公司行事的准则。质量思维是0和1的选择,要么满足,要么不满足,与数量思维是完全不一样的。”
“对处于不确定期的企业而言,导致质量难做的另一原因,就是企业把质与量撕裂,质量部负责管质量,其它部门如生产、采购、研发等管数量,数量优先,质量其次。”
“在考察供应商时,我发现这类企业所表现出来的最大差异点,就是质量目标的树立。”
“质量很重要!几乎每个老板都会这样说。”
“没有哪个老板会公开承认自己不重视质量,更重视成本,如果他敢这样做,他的公司早就垮了。但是通过质量目标这个事,可以把他们的真实想法甄别出来。”
“处于不确定期的企业是没有目标的,而觉醒期的企业有真实的质量目标并为之付出努力。”
“你可不要小看这一点,要做到有质量目标,那就必须要有数据统计,有分析汇总,有会议检讨,有跟进落实。”
“对于小企业来说,做到这一点其实并不容易,公司必须花精力花成本才行。”
“而许多小公司,目前还没有摆脱生存危机,老板想得最多的,是明天的订单从何而来,这个月公司有没有赢利,能不能及时给员工发工资,其它的,他们未必会关注。”
说到这里,唐风深吸了一口气。
“但是,一家没有质量目标的企业,怎么可能把质量做好?企业没有目标,如同人没有目标一样,肯定会混日子。”
“我大学毕业那会儿,当过几年中学教师,每天干得最多的事就是打球下棋,几年下来,人都快废了,其中的原因也很简单,就是没有给自己定下一个明确的目标。”
“没有目标,当然就没有进步的动力。人如此,企业也是如此。”
“得3分的企业有质量目标,而且管理层对质量有了正确的认识,他们从内心真正认识到,公司质量状况不佳的原因是管理水平低、组织能力弱,自己应该对现状负责。”
“因此他们痛下决心,去行动,去改变这种状况,提升组织的能力,克劳士比将企业的这个阶段定义为启蒙期。”
“因此,从2分到3分,最大的区别在于,管理层对质量是否有正确的认识,以及是否将共识付诸行动。”
“从3分到4分,企业需要从过程管理层面来提升组织能力,让每位员工掌握正确的质量理念和工作方法,在工作中预防问题产生,克劳士比将企业的这一阶段定义为智慧期。”
“因此,从3分到4分,最大的区别在于公司管理层将关注的焦点,从产品缺陷转移到业务过程,专注于过程绩效和过程能力的提升。”
“从4分到5分,企业需要从工作质量层面来提升组织能力,确保事事一次做对,人人一次做对,包括公司的战略制定、投资决策、人员任用、流程设计等,克劳士比将之定义为确定期。”
“在质量界,有一个冰山理论,产品质量问题如同冰山上的那部分,可以看得到。”
“但是我们看不见的,冰山下的那部分,才是最重要的,那就是工作质量。”
“这个质量管理成熟度模型,对于质量改进为什么极为重要?因为企业处在不同的阶段,要采取的质量改进策略是完全不一样的。”
说到这里,唐风似乎又回到了十年前。
“十年前,我离开EE这样一家跨国企业,进入深圳康利得这个中小型民企。”
“作为一个空降的质量总监,我想把大公司中成功的质量管理思路移值过来,一门心思在公司中推行过程管理,目标是预防问题产生。”
“希望通过这种方式,快速把质量搞上去。估计我的质量同行中,应该也有很多人与当时的我抱同一想法。”
“结果自然是碰得一鼻子灰,带头反对我的,是公司的董事长和总经理。”
“他们强调的是,质量部要盯住质量问题,不要让质量问题流出公司,从而产生客诉。”
“在他们眼中,质量部就是警察,质量总监就是警察局长。”
“只要这个警察局长够专业,警察们够卖力,就完全可以把罪犯抓干净,还给社会一个好的治安环境。”
“因此,当他们发现警察无法实现这一目标时,他们想到的第一件事,就是指责警察们工作不力,进而可能把警察局长换掉。”
“然后通过猎头公司,再找来一个更加专业和更加勤勉的警察局长,希望在他的带领下,社会治安能出现根本性的改变。”
“这是很多公司老板的思维定式,也是许多中国企业中质量难做、质量总监阵亡率高的根本原因!”
“但是他们有没有想过,如果一个国家治理不好,到处都是罪犯,警察怎么可能抓得过来?”
“在康利得公司,我和董事长、总经理关于质量改进的策略,争论了很多个来回。”
“我与他们的观点差异很大,我认为,解决质量问题的根本,是要铲除这种不断产生质量问题的土壤,靠质量部去盯去堵,如同拿我唐某人的身体去堵机枪眼,是做不到的。”
“最后的结果肯定是我这个质量总监阵亡,但是公司质量糟糕的局面改变不了。”
“而他们则认为,从根本上解决质量问题,实施预防策略,是公司三五年以后才能做的事情,现阶段我们是小公司,就得依靠盯住、堵住这种严防死守的方法来保证质量。”
“与他们交锋了一年多,我也挣扎了一年多,始终无力改变公司的质量状况。”
“那段时间真是煎熬啊,每天要面对客户的投诉、罚款,到处救火,接下来还要被老板和各个部门抱怨,年终时我发现,在公司中被处罚次数最多的,居然是我这个质量总监。”
“一句话,质量部的工作就是擦屁股、背黑锅、挨板子!”
“在不同的场合,面对着董事长和总经理,我多次告诉他们,质量的本质是管理,质量问题的背后是管理问题,每一个质量问题通过追溯,其产生原因都是我们某些个过程管理存在漏洞所致。”
“但是,他们的思想极其顽固,每次我都无法与他们达成共识,他们强调的仍然是两个字:‘盯住!’,质量改进当然毫无进展。”
“我是屡战屡败,屡败屡战!”
“直到最后一次,四川一家客户发来投诉,老板在电话中把我臭骂了一通,骂完后,要求我召集工厂的所有经理,召开质量检讨会,讨论如何盯住质量问题,以此来减少客诉。”
“他当时给我打电话时,怒气冲冲,到现在,我都清晰地记得当时他说的话。”
“这段公司的质量问题这么多,你作为公司的质量总监,是干什么吃的!到底是你能力有问题,还是你态度有问题?!”唐风学着康利得老板的口吻说。
妻子王玉笑了起来。
“这是当时他的原话,骂了我足足15分钟后,他让我周六在工厂召开质量检讨会,要求制造、采购、工程、质量、物流等各个部门的经理都要参会,主题只有一个:如何盯住质量问题?”
“在质量检讨会上,我豁了出去,发了一通飙,当时我指着董事长和总经理,问了他们一个问题。”
“我说,在我们康利得公司,不管是客户投诉,还是产品报废,或者来料不良,我们都把它戴个帽子,叫做质量问题。那好,谁能告诉我,什么是质量问题,为什么公司质量问题多,我这个质量总监就得挨骂?”
“此言一出,满堂皆惊,全场所有人都面面相觑。大家天天把质量问题挂在嘴边,以此来指责质量部工作不力,真被问到这个问题,没有一个人能答得上来。”
“我告诉大家,我们要按问题的源头和出处来定义问题,而不是把问题打包,放进‘质量问题’这个垃圾桶,然后转过头来指责质量部,让质量部对质量问题负责。”
“我当时斩钉截铁地说,研发部把电路设计错了,我们应该叫研发问题!”
“采购部买来的物料不能用,应该叫采购问题!”
“制造部的员工把产品做烂了,应该叫制造问题!”
“工程部把作业指导书写错了,导致产品出现不良,应该叫工程问题!”
“接着,我又反问大家,今天康利得公司这些所谓的‘质量问题’,有哪一个是质量部造成的?!”
“我当时的态度非常坚决,我对着全场所有人说,从来没有什么所谓的‘质量问题’,我们公司客户投诉多的根本原因只有四个字,管、理、混、乱!”
“要解决客诉,必须扭转管理思维,把过程管理做到位。”
“我指着老板说,我们公司最大的问题就是,最高管理者的管理思维跟不上形势的变化,具体表现就是崇尚人治,强调盯住,把质量和管理切割开,认为质量问题多就是质量部工作不到位。”
“一句话,公司质量问题多,主要就是老板你的问题!”
“如果你有不同意见,我们现在就讨论。”
“结果老板和总经理低下头来,承认他们的管理不当才是质量问题产生的主因。“
唐风说这话时,似乎又回到了几年前的那个会议现场。
“之前,董事长和总经理多次对我说:‘我怎么管公司与你怎么管质量无关,你只要盯好产线就行。’”
“从此以后,康利得公司的质量改进才进入正轨。”
“而我,也终于实现了把零缺陷理念落地的第一步。”
“从此以后,我用零缺陷过程管理方法,在工厂中对前加工、产品包装、测试等一个一个业务过程进行优化。”
“半年后,工厂的质量改进突飞猛进,因为经此一役,老板和总经理终于不再拖我的后腿了。”
“前些天,我去他们公司考察,发现他们现在的质量已经做得很好了,我的前同事们见到我都感叹,说当年我发的那通飙,才是康利得公司的质量转折点。”
“现在回过头来看,为什么在当时的康利得公司,没有办法推行过程管理,预防问题发生呢?”
“原因很简单,它当时处在不确定期这个阶段。对于质量,公司没有目标,也没有数据统计,董事长和总经理甚至懒得参加质量月会,他们对质量的要求,就是不要做得太差就行,当然做到什么程度才算是不太差,他们心中也没有一个具体的标准。”
“中国人有句古话,求其上,得其中,求其中,得其下。”
“他们这种低要求,带来的当然是低质量。”
“管理层对于质量也没有共识,不知道如何彻底改变公司的质量状况,也不明白在质量改进这个过程中,他们自己应该扮演什么角色。”
“因此,对于这种企业,作为公司的质量总监,应该引导公司领导认识质量的重要性,从而树立质量目标,并帮助公司管理层理解质量,达成共识。”
“在这些问题没有解决之前,想要实现三级跳,一下子从1分的不确定期,跨越到4分的智慧期,通过推行预防来解决质量问题,想法很好但却不现实。”
“因此,我认为,像我这样一个空降的质量总监,进入康利得公司后,迟迟不能打开局面的主要原因,还是因为我的能力不足,对质量的理解不够深刻,导致自己走了一年多的弯路。”
“一句话,我才是问题的根源,当时我的能力,的确不足以解决康利得公司面临的问题。”
停了一下,唐风又说:
“对于一家处于不确定期的公司来说,制定明确的质量目标,并让管理层正确地认识质量,明白质量对于公司经营的意义,认清作为公司的领导,他自己应该扮演的角色,这些很困难但至关重要,除此之外,其它一切工作都是救火,无法解决根本性的问题。”
“这么多年来,我与许多中小型企业打过交道,我感觉中国至少有百分之八十以上的企业,目前正处在这个阶段。“
“从宏观的层面来看,质量改进的本质就是不断提升组织能力,从1分到5分不断爬升的一个过程。”
 “在这个过程中,最重要的因素就是领导作用。” 
“质量管理作为一种组织能力,其建设的责任当然来自于以最高管理者为代表的全体管理者,然后再分解到每一位员工。
“这是我从事质量工作20年来,最大的一个体会。”
“当然,很多企业可能永远停留在1分这样一个水平,因为其老板和主要管理层对于质量的认识从来就没有过突破。”
“基于质量管理成熟度模型,我在爱毕生公司的质量改进工作极为顺利。”
“两年多来,没有一个人因为客诉等质量事故,指责质量部工作不力。”“因为从老板到普通员工,大家都明白了质量问题是如何产生的,也知道自己应该如何做工作,才能避免质量问题产生。”
“与之相对应的,就是公司的质量损失费用从2018年的近3000万元,下降到2020年的600多万元,质量损失费用下降了75%以上。”
“你别看这个数字高,但相对于数十亿的销售额来说,其实比率并不高。”
“当然,公司仍然还有很大的改进空间,2021年我的目标是在2020年的基础上,继续降低50%以上。”
“另外,这几年,我用这种方法去辅导供应商,帮助他们提升质量管理水平,我司物料的批次性上线不合格率,2018年是1.2%,2019年是0.63%,2020年下降到0.3%。”
“供应商给爱毕生公司造成的质量成本损失,从2019年的1400多万元,快速下降到2020年的200万元左右。”
“公司上下,对于质量部的态度也发生了根本性的改变,把质量部当成一个帮助他们达成目标的部门。”
“在2020年3季度的一级部门绩效评比中,质量部获得第一名。”
 “在上周举行的年终评比中,质量部获得最强助攻团队奖。”
 “能在近20个平台部门中脱颖而出,这也充分反映了公司领导对我们质量部工作业绩的认可。”
“每次我和采购部的王总监出去,他都对供应商的老板说,我请唐总来,是帮助我们采购部辅导供应商的,我们质量部的要求就是我的要求。”
“因为在爱毕生公司,采购部是来料质量的第一责任人。”
“从事质量工作近二十年,在爱毕生公司这两年,是我最轻松和最有成就感的两年,我对质量和零缺陷的理解也更上了一层楼。”
王玉有点奇怪,问:“你说的这些,与我们在惠州买这套房子有什么关系呢?”
“如果我们在惠州没有房子,我就很可能不会空降到爱毕生,担任它这个质量总监,当然对零缺陷的理解也达不到今天这种水平。”
“能力的提升是需要环境来磨练的。”
“以前我在零缺陷管理中国学院时,有一次同事和我开玩笑,说在质量咨询行业,有两派,一为学院派,以研究理论为主。另一为实践派,主张从实践中总结经验。”
“同行贬低我们,称我们为学院派,主要原因是学院当时的主要业务是培训,咨询项目相对较少。”
“不过这几年,学院大力推进质量咨询业务,将零缺陷理论与中国企业的实践相结合,输出了许多成功案例。”
“现在看来,我算是混进学院派中的实践派,2000年进入质量管理行业,我在辉圣和EE这样的大公司中,干了一年的质量工程师,两年的产品检验经理,后来又当了四年多的工厂厂长和一年多的项目总监后,再调过头来担任供应链质量总监。”
“从供应链质量总监岗位上离职后,又干了一年多的咨询顾问,接下来又干了三家民企的质量总监。”
“在中国质量界,有我这么丰富经历的人应该不多。”
“2008年,我与零缺陷管理中国学院的杨老师认识,兼职担任他们学院的咨询顾问,学到了很多零缺陷管理的理论知识,这12年来,在康利得、赛德美、爱毕生三家民企中,我把这些理论用来解决实际问题,也遇到了很多疑难问题,这些都让我不断地思考。”
“到今天,我自认为把零缺陷管理的理论体系终于彻底搞明白了,也越来越景仰克劳士比先生,这套理论的确简单、实用。”
“猛将都是打出来的!”唐风有些感叹。
看着海浪,吹着海风,几年来的经历如同电影一般,一幕幕地出现在眼前。
 质量总监如何带领企业快速突破质量瓶颈?
基于质量管理成熟度模型,快速给企业定位,帮助管理层正确认识质量,通过自上而下的意识和文化变革,提升企业的过程管理能力。
  收起阅读 »

春迎

  鞭炮礼花在祖国大地,四处绽放春迎的新春的到来祝贺大家平平安安度过艰辛的一年,喜庆欢乐迎接牛气冲天的到来。   归家的人们,正在大包小包拎上家乡特产远离家乡,...
  鞭炮礼花在祖国大地,四处绽放春迎的新春的到来祝贺大家平平安安度过艰辛的一年,喜庆欢乐迎接牛气冲天的到来。
  归家的人们,正在大包小包拎上家乡特产远离家乡,带着满面的春风笑容,回到工作的岗位,拿着开工的红包和同事间分享家乡的乐趣,感慨的交谈时间从指尖流失,在肚子长出一圈圈的肉,证实着大家都过了个肥年。
  按惯例年过完后,我都会打开求职网站上的个人简介全网可见,并注明求职。当然大家求职并不代表说我想跳槽,嗯相当来讲用一个词来形容吧,骑驴找马,这种状态会维持到三月份的结束。
  主要的目的只有俩点,现在的薪资达不到自身认可的范围,自身的观点无法在现有的环境内实施,验证观点的有效性,第二点,通过面试过程对应各种各类的问题点,考证自身的专业能力,通过其他人曝露自身平时不足,进行纠正提升自身能力。每年来考核一次,通过不足的地方去内视自己各种的不足,那么再用一年的时间去学习那就会成长为你想要的样子。
  下次聊,祝大家牛年大吉,诸事顺事。

收起阅读 »

过年

距离公司放年假还有三天,通知2月9日放年假。但像往年一样,办公室每天都会少三俩个人,预计假前也没有几个人留收到最后,必竟深圳这座城80%人口来源与五湖四海,加上...
距离公司放年假还有三天,通知2月9日放年假。但像往年一样,办公室每天都会少三俩个人,预计假前也没有几个人留收到最后,必竟深圳这座城80%人口来源与五湖四海,加上疫情防控周边的朋友都提前奔往熟悉的家乡。
上下班的地铁也没有往常的拥挤,拥堵的马路车辆也是三三俩俩,步行街店面每天递增贴上一大张红红新年快乐祝福语,然后再写上年后的营业时间。 
不知从何时起,对于我来讲,年失去了味道,一直追逐在职场,应酬中,失去的比得到的多的多,逐渐变成自己讨厌的那类人
鼠年大家都不易,由年初忐忑回深上班,各样的布控关卡严防疫情,到年尾的有序返乡,某天顿悟追求金钱、名利的路上也不要忘记沿途的风景,飘渺的人生,不要留下遗憾。
少点报怨,多问几个为什么,人生才会快速成长,提前祝大家新年快乐!! 收起阅读 »

2月你好

可能因为疫情的原故,感覺2020年啥都沒做成轉眼就來到了2021年,近期不知何故心情比較消沉,沒有所想的衝勁,可能涉及到事業部合併的原因吧。 不知道每個人是不是...
可能因为疫情的原故,感覺2020年啥都沒做成轉眼就來到了2021年,近期不知何故心情比較消沉,沒有所想的衝勁,可能涉及到事業部合併的原因吧。
不知道每個人是不是都一樣,都喜歡觸景生情,回億過往,然一切都隨著時間的磨刷,回億會逐渐藏在心海的最深處簡稱沉澱,也叫成長吧。
原本喜歡叨叨的性格,有時也會因為環境的原因,學會了沉默,嗯必境前輩們都說過,說的越多,錯的越多,學會閉嘴,多聽小講,講多了是理由,講多了就是故事,承諾越多,負責就越大,所以學會了閉嘴。
隨著年齡的成長,接觸的圈子越廣,不管閱歷,認知都得到不同層度的成長,越成長,越知道社會的殘酷,有時要分清利益關係這點很重要,不要把所謂的善良用到工作交流中,那樣會顯的自己很幼智,是話留三分,給自己留條後路,致關重要。
2020疫情年,及疫戰!通過大家努力已進入收官階段,而疫戰過後的戰鬥,如春風撫臉,喚起奮鬥的心聲,加油,年輕就往上沖,有能力就展現出來,機會只留給懂得展現及把握自身優點的人。 收起阅读 »

质量问题分析:浅析“变化点”思维在质量问题分析改善中的应用

质量管理培训师(陈斌)原创论文,首次发表在国家核心期刊之一《质量与认证》的2019年4月号,总第150期。 摘要: 在分析产品质量问题时往往离不开对5M1E...

质量管理培训师(陈斌)原创论文,首次发表在国家核心期刊之一《质量与认证》的2019年4月号,总第150期。

摘要: 在分析产品质量问题时往往离不开对5M1E(人员,机器设备,材料,方法,环境,测量)的六要素分析,本文将浅析通过思考“变化点”因素,运用变化点思维来开展对质量问题进行分析和改善。本文阐述的“变化点”思维是提醒分析者重视对各要素的变化点因素进行重点分析,因为变化点因素可能就是造成产品质量问题发生的根本原因,或者变化点因素中暗含有根本原因,或者通过变化点因素能直接高效地找到根本原因。 关键词:5M1E,变化点思维,变化因素,根本原因。正文:

在日常的生产管理活动中,经常需要对产品质量问题开展分析改善活动,5M1E(人,机,料,法,环,测)是不可避免的分析对象,除了要明确分析对象,还要有正确的分析思路和分析方法。质量问题的分析改善有时候真像侦探破案一样,需要对5M1E进行深入分析和了解,对5M1E的分析和了解离不开质量管理中三现原则,即:现物、现状(现实)、现场,在运用三现原则过程中,有一个较为重要的特征现象应予以高度关注,那就是“变化点”因素。没有变化点,在稳定的生产过程中一般不会出现质量问题。变化点思维是提醒分析者从5M1E中的变化因素着手开始分析,变化点有时候难以被发现,有时候却显而易见,查找变化点应有清晰的思路。从人、机、料、法、环、测等方面逐一分析研究,并从中找到变化点,而变化点往往可能就是造成产品质量问题发生的根本原因或者变化点因素能有助于帮助找到根本原因。下面就通过几个事例来说明变化点思维在质量问题分析改善中的应用。

(1)变化因素可查找到根本原因

从显而易见的变化点查找到根本原因。某种产品是在6-7月份开始销售到市场,在经过了炎炎夏日后,产品品质在市场反应良好,但当进入11-12月份的冬季时,在北方地区出现了一些小批量质量问题,通过调查发现,小批量质量问题以在北方严寒地区出现较多,而温度相对暖和的南方地区却没有出现同类质量问题,按照5M1E(人,机,料,法,环,测)中变化因素来看,出现质量问题的原因基本可确定是环境温度影响造成的,那为何产品会受到环境低温的影响而变得异常呢?通过进一步的取样分析和对比试验发现,组成产品的某个原材料在低温环境下性能不稳定,部分产品变得脆弱易折断了,这就是最终确定的根本原因,后续通过优化配方,增加了原材料的抗低温能力。产品也就没有再出现类似质量异常问题了。本例中显而易见的变化点是环境温度的变化,从这个变化点找到了材料方面的缺陷原因,这一缺陷就是造成本质量问题的根本原因。

(2)变化因素本身就是根本原因

显而易见的变化点就是根本原因。某日车间现场反馈批量品质异常:某部件上带防脱锁的管件出现多个脱落,品质改善小组迅速到现场了解详情,展开了详细的三现调查(现物、现状、现场),充分对5M1E(人,机,料,法,环,测)进行了咨询了解,整理出的重要线索有:

Ø 在料框中存在两种状态的防脱锁,一种松开状态,另一种自锁状态。在使用防脱锁时应人为手动到松开状态。

Ø 前一日有新员工刚刚在此装配工序上岗。

Ø 少数故障件上可明显看出强力作业留下的印痕。

Ø 新员工表示对该工序的装配作业要求不太熟悉。

Ø 检查发现该工序作业指导书中的装配要求不具体。

按照变化点思维来看,在当日出现该异常问题之前,产线一直没有出现过此类异常情况,5M1E(人,机,料,法,环,测)中唯一变化的就是新员工的上岗。在后续的排查分析中确定了新员工的不规范作业就是导致本次品质异常的根本原因,但为什么新员工会出现不规范作业的现象呢?进一步了解得知,班组长在现场有指导新员工作业,但培训指导新员工的时间并不长,某些极易疏忽导致出错的细节并没有明确告知新员工,而该工序作业指导书中也没有对装配时要听到清脆的“咔嗒”声后再进行回拉动作进行明确表述,新员工既没有从班组长那里获得正确的装配经验,也无法从作业指导书中获取避免出错的方法,更巧合的是料框中的一些已经是自锁状态的防脱锁(不良状态)被新员工强力装配到部件上,正是这种不规范的作业方法导致出现了批量脱落的现象。通过在现场再次详细向新员工讲解了正确规范的装配作业方法并对作业指导书补充了图示和详细说明,该异常问题被彻底杜绝。本例中显而易见的变化点是新员工上岗后的不规范作业,这也是造成该品质异常的根本原因。

(3)变化因素中隐藏有根本原因

5M1E(人,机,料,法,环,测)中物料的变化是比较难以发现的一种变化点,生产厂家或原材料供应商如果对产品进行了更改,在其不主动通知到客户的情况下,一般在客户生产现场是难以及时发现供应商物料所发生的变化的。现以物料的变化来进行浅析说明下难以发现的这种变化点。

某款产品被用户投诉,用户抱怨最新批次产品在使用过程中容易出现开裂,存在有漏电的风险,生产厂家A迅速安排专业人员对故障件进行收集和分析,并对比了前几个批次的产品使用效果,确实是最新批次的产品存在开裂现象,经过分析小组对5M1E的详细分析,初步的结果是人员,机器设备,作业方法,作业环境,检测手段等都没有发生明显变化,该产品异常有可能是原材料方面的原因,分析小组于是对多批次的原材料进行试验发现,被投诉的批次在理化性能方面比前几个批次要差一些,联系到原材料生产厂家,把开裂情况的风险向原材料厂家说明后,原材料厂家坦诚告知,新提供的原材料在工艺上进行了更改,新批次的原材料因急于供货就一直没有通知生产厂家A,并且内部基于成本考虑也没有进行充分的变更试验。在原材料厂家意识到问题的严重性后,双方合力解决好了该异常问题。本例中原材料的变更就是难以被使用厂家发现的变化点,在这个变化点中就隐藏了造成产品质量异常的根本原因——材料的工艺变更。

生产现场的作业活动是复杂多变的,在生产现场常见的问题也很多,作业方法不合理,作业流程不顺畅,设备故障,安全事故,产品批量不合格,产品标识混乱等,当问题发生后,相关权责人员有时候并没有真正仔细地分析问题,通常解决方式是采取补救行动,而不是针对发生问题的根本原因采取纠正措施,在分析问题时,也没有彻底地去寻找问题的来源,不清楚问题点的核心所在,而实际上分析和解决问题过程中需要遵守的方法是:了解现状(充分掌握事实情况),查明原因,采取对策,效果确认,予以标准化。在这个分析改善过程中应重点关注5M1E(人,机,料,法,环,测)中的变化因素。有时候变化因素可能就是真正的原因或者它能有助于帮助找到真正的原因。只有解决了真正的原因才算是彻底的解决了问题。 收起阅读 »

一图一表让你秒懂什么叫QC/QA/QM

作为质量人,肯定都会听过QC,QA,QM这三个词,相信也有很多人对此一知半解,我们质量圈接下来就用一图一表来将这三者的关系屡清楚。用5W1H的方式来了解。  ...
作为质量人,肯定都会听过QC,QA,QM这三个词,相信也有很多人对此一知半解,我们质量圈接下来就用一图一表来将这三者的关系屡清楚。用5W1H的方式来了解。 

微信截图_20200429211440.png


What,什么是QC/QA/QM,定义是什么?


QC英语全称为Quality Control。中文为质量控制,是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。 

QA英文全称为Quality Assurance。中文为质量保证,是用于提供质量要求会得到满足的信任.

QM英文全称为Quality Management。中文为质量管理,是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。以上可以看出,层面是依次升高的,范围是越来越大的。 

Why,为什么?每个词使用的目的是什么? 

QC的目的是为了保证产品质量满足要求的程度; 

QA的目的是为了保证过程的能力,保证持续的信任。 

QM的目的是为了维护体系的正常运行,以持续发展运营。以上可以了解到涉及的对象是不一样的。 

Where,在哪?而这里是想说明使用的范围在哪里? 

QC面向的是具体的产品。 

QA面向的是体系的各个过程。 

QM面向的是整个体系管理的系统方法。面对对象也是范围越来越大。 

When,何时?在什么时间点实施?或者说时机。 

QC是短期事件,  

QA是中期事件,根据具体事件保证其前期及后期的稳定或能力,属于战术问题。QM是长期事件,长远考虑,战略眼光看问题。 

可以看出高度越来越高,考虑越来越远。 

Who,由谁?具体执行人是谁? 

QC的执行人是检查员; 

QA的执行人是工程师及中层管理人员;QM是高层管理人员。 

How,怎么做? 

QC通过具体的检验实现,依据作业指导对产品各项性能指标实施检验。 

QA通过各种质量工具,对未检验的或即将生产的产品的质量状态及客户要求,提供质量合格,稳定的依据,给客户以信心。

QM通过体系内外审核,持续改进等系统管理的方式实现。

微信截图_20200429211425.png


同时,这三个词也一定程度上代表了质量的发展历史及发展方向。在20世纪20年代时,质量的工作就是检验,将出厂的产品100%检验来进行管理。


随后,为了解决问题,减少不良品,将成品检验提前到过程控制,通过检验得来的数据进行统计,逐渐有了帕累托图,SPC等手段来控制并保证出货产品质量。

再往后,就是全面质量管理,质量不只是质量部门自己的事,质量也不仅仅代表着产品和过程,整个公司的运营都是质量的管理范围,我们搞体系的可以看到,质量目标的建立,分解,达成及改善都需要体系的支持与完善。涉及各个部门各个环节。关注微信公众号:质量圈。会了解更多现状与未来,会与你一同成长。

各位可以看看,自己的公司在这几方面都做的如何,未来的质量将渗透在各个部门,就像电影《超体》得结局一样,无处不在,那时可能已经没有质量部。而如果你还处在以往的观点,那么你就死定了。毕竟个人也要持续改进,与时俱进 收起阅读 »

SJ5730粗糙度轮廓测量一体机在轴承行业的应用

       轴承是制造业中关键的基础零部件,直接决定着重大装备和主机产品的性能、质量和可靠性,被誉为装备制造的“心脏”部件。          轴承运转的平...

       轴承是制造业中关键的基础零部件,直接决定着重大装备和主机产品的性能、质量和可靠性,被誉为装备制造的“心脏”部件。
 
       轴承运转的平稳性、噪声、发热、摩擦状况很大程度上取决于沟道和滚动体的制造精度。滚道一般多为圆弧形(或者类似圆弧),其深度可以达到数十毫米,一般的粗糙度仪由于量程过小,难以测到整个弧线的粗糙度,同时滚道圆弧轮廓的精确评价手段也不够,多数厂家对此类参数难以有效控制,产品质量难以提高。
 
       针对此现状,中图仪器成功推出SJ5730粗糙度轮廓测量一体机

SJ5730.jpg


       仪器特点
 
       一次性测出滚道的粗糙度和轮廓度,可以对任意位置的粗糙度进行选择评价。
 
 
       案例解析:国内某著名轴承品牌。
 
 
5730-1.png


       SJ5730轴承实测图
 
       下表为测量轴承滚道的粗糙度Ra和Pt值

测量数值.png

 

Ra.png


       Ra曲线
 
Pt.png


       Pt曲线
 
       仪器采用高精度衍射光栅测头,具有12mm的粗糙度测量范围,分辨率达到1nm。
 
       一次测量可同时评定粗糙度及轮廓参数,能够灵活选取测量范围,显示计算Ra参数和Pt参数。
 
       由上表测量结果可知,仪器的测量重复性好,多次测量结果偏差较小,能够满足客户对精密轴承检测的要求。
 
       SJ5730粗糙度轮廓测量一体机能够满足轴承行业所有的测量需求,如内外套圈的密封槽形状(角度、倒角、槽深、槽宽等);各种滚子轴承的滚子和套圈母线的凸度、角度、曲线;滚针轴承、圆柱滚子轴承、直线轴承的滚动体和套圈的直线度;球轴承沟道的沟曲率半径;四点接触轴承的沟曲率半径等。
 
       轴承行业在攻克高品质课题的过程中,离不开高精密测量仪器的支撑。中图仪器作为计量检测产品的专业厂商,给客户提供丰富的产品解决方案,应对不同客户多样性的测量需求,助力成就高品质产品制造。 收起阅读 »

关于柏拉图和鱼骨图学习后的思考

柏拉图和鱼骨图是QC七大手法中的两个手法,在品质领域中运用非常的普遍,是品质管理的基本手法,一旦有原因分析和问题查找的时候,这是经常被拿出来使用的两个工具,但对...
柏拉图和鱼骨图是QC七大手法中的两个手法,在品质领域中运用非常的普遍,是品质管理的基本手法,一旦有原因分析和问题查找的时候,这是经常被拿出来使用的两个工具,但对于这两个手法运用得如何,就看各人的功力了。最近在重新学习QC七大手法时,对这两个手法的学习更加深入了一点,也明白了一些深层次的道理。
【效率原则】
在引入柏拉图的时候特别谈到了28原则,我们都知道20%人占据80%的财富,张嘴我们都能回答正确。但很多人真的没有深刻地体会这个由经济学家提出来的28原则更是个效率原则,对我们的生活和工作乃至人生的规划都有极其重要的意义。
28原则普世存在,比如每个人都有众多好友,对我们人生工作有极大影响的的好友也只有那么几个,所以把80%的沟通时间花在20%的好友身上,就可以让我们过得很好。企业的众多客户中,80%的利润是由20%的重要客户带来的,所以对这20%的客户多花点时间沟通和服务,能让企业的效益增长更快。
所以,我们可以用28原则去做很多的事情,抓重点,高效率,会有事半功倍的效果。比如说考试,80%的时间放在真题上,20%的时间放在教材上,考试通过率会很高;比如说人生规划,80%的时间放在自己擅长的事情上,20%的时间去做杂事,会让我们享受到生活,而且事业成功率也高。
这个原则运用熟练的话,会带给我们很多思维方式的不同。

【鱼骨图不是思维导图】
思维导图这些年来真的太火了,各种软件各种培训课程各种文章都有提到。在品质管理里面我们用鱼骨图,乃至我去网络上找鱼骨图的资料,很多人还把鱼骨图纳入思维导图中。这对于思维导图工具的发展来说,确实挺好的。但逐本溯源,其实思维导图是美国人发明的,鱼骨图是日本人发明的。
鱼骨图的用法在品质工具里面是有好几点要求的:1. 只针对一个问题;2. 团队合作;3. 采用头脑风暴;4. 从人机料法环五个方面去思考。
所谓工具是死的,人是活的,如果产品品质工具能够带来生活上便利,何乐而不为呢。
所以,对于鱼骨图的用法,现在延伸了很多,可以去追究根因,也可以去描述问题,至于被一些思维导图培训或软件吸纳并采用,也是极~好~的~

【君子生非异也,善假于物也】
品质手法工具琳琅满目,非常之多。但事实上,品质管理在企业里面经常陷入一个比较尴尬的局面,品质工具的使用也有限。所以,为什么要想出来这么多的工具,到底是让品质工作看起来更专业而已,花里胡哨的招式呢,还是真的可以帮助到我们的工作。
中国有一句古话:君子生非异也,善假于物也。工具的使用,是我们做任何事情,领他人先一步,与其他人拉开距离的原因。
所以不管是做品质,还是任何事情,我们要做的是,如何学习别人的所长为我所用,如何活用工具提高效率提高成功率,而不是被工具困死。
  收起阅读 »

加速问题解决的话题 speed up your problem solving!

我是坛子里的老人了。最近回顾帖子里的文章,看到十年前后的变化并不是太大,问题依然是那些。好一点的是更多的专家来回答问题了。头疼的是看到很多质量问题的解决速度依然...
我是坛子里的老人了。最近回顾帖子里的文章,看到十年前后的变化并不是太大,问题依然是那些。好一点的是更多的专家来回答问题了。头疼的是看到很多质量问题的解决速度依然很慢,很繁琐。让人感觉疲惫心累。我想问一下坛子里有人考虑过打破一些常规,提速解决质量问题的想法吗?
期待听到有趣的回复。 收起阅读 »

2019的痛苦转变

2019,后一个季度,痛苦的转变。从SQA,换岗成为了PQE离开了干了接近二十年的岗位。此PQE非彼PQE,Project quality engineerin...
2019,后一个季度,痛苦的转变。从SQA,换岗成为了PQE离开了干了接近二十年的岗位。此PQE非彼PQE,Project quality engineering. 过度中,加油…

继续磨剑:使用鱼骨图的正确的姿势---续集

    个人十分喜欢付老师的文章,几乎是从头到尾的读了所有的文章,今天突然又拿出来一篇:磨剑:使用鱼骨图的正确的姿势(无法使用外站,自己百度去吧!),竟然没找到...
    个人十分喜欢付老师的文章,几乎是从头到尾的读了所有的文章,今天突然又拿出来一篇:磨剑:使用鱼骨图的正确的姿势(无法使用外站,自己百度去吧!),竟然没找到续集,这怎么能行,来吧,老师不写,学生来补。下面就和大家一起来拆解一下付老师到底要说啥吧。
    从老师举的例子看,我也吐血了(比老师吐得少点,窃喜!)。鱼骨图是用来玩儿的,不是用来耍的,没点儿基础还真不敢拿出来给大家分享。好了,又贫多了。看正文:
一、 鱼骨图的基础:
    就一个破骨头架子还要基础吗?要,而且一定要。为啥?只要一提到鱼骨图,大家都会条件反射的讲:人、机、料、法、环、测,还有其它。殊不知这里的其它才是重点。啊?按照二八原则,这个其它不都是赠送的吗?难道还想转正不成?是的,这个“其它”它要转正了。因为不是所有的问题都必须要有人、机、料、法、环、测和其它的。例子里面或者说百度出来的“鱼骨图“几乎都是按照这个逻辑来分块的。嘟嘟囔囔一大推,小编你到底要说啥?我要说流程!流程!!流程!!!这个就是鱼骨图的基础,是根基,没有体现流程的鱼骨图都是耍流氓。所以说鱼骨图是用来玩儿的,不是用来耍的。这是付老师的“砖头”。下面我这块玉要登场了啊!看好了。
二、 鱼骨图到底该怎么做?
    前方高能,有兴趣可以在自己的工作岗位试试,搞不定你的问题算我输。
    首先,找一帮“混子“(要么不干,一干就准没错的人喽!),每人发一页的A3纸,写草书的加倍,铅笔一支,橡皮半块。做队长的(Team Leader)另奖励白板一套,会议室就不要了,直接去现场!去现场!!去现场!!!
    其次,看不良品,每人发5pcs(数量当然可以自己定啦),注意不能破环,是的你没看错,不良品也不能破坏。也不能讨论,是的你还是没看错,不能讨论,原因后面叙述。看完不良品以后呢?进入下一步啊,这个还用说。
    第三,看完不良品,就该上线了,没线体的看啥,那就从第一个大的模块开始,比如冲压车间(具体多大,自己拿捏)。从第一个工序开始大致上走一圈即可,比遛**的慢点就行。注意只是记录大工序或大工站即可,要的就是快速过一遍流程。这里我们暂且就叫大流程吧。走完大流程再要求大家看一次不良品,让大家尽量知道这种不良可能发生在哪个模块里面,注意不能讨论,然后做第四步。
    第四,按照上面的路径再走一圈,注意这一步要比上一步走的慢一些了,这次聚焦的点是产品在这里做了哪些变化即可,比如装配了另外一个零件等等,做好记录即可无需恋战,完成后继续看不良品,让大家对上次看到的异常问题做初步确定,注意不能讨论。这个就叫中流程吧。(反正我也不会取名)
    第五,再走一圈,记录产品在每个工序或工站发生的具体变化,比如先将A放入B,然后启动机器,机器运作(A和B贴合),机器复位,取出产品C(A和B的产物),到此就可以了,还要再去看不良品,这里的不良品可以破坏了(如果需要,否则不要乱搞噢!)。注意不能讨论。这个叫小流程吧。
    第六,在现场走倒数第二圈,这一步再将上一步的流程进行细化,越细越好,左手拿取还是机器拿取,动作是如何变化的,记录详细,再回去看不良品,注意仍然不能讨论。其实走到这里问题几乎已经十分明显了,为什么还要增加倒数第一圈呢?就是要把不良现象和实际动作结合起来。注意到这里还是不能讨论,自己的作业自己完成。这一步就叫细流程吧。
    好了,现场活动基本完毕,憋了这么久了,大家一起来讨论讨论吧。队长这个时候才有用,上面的过程是没有用的(呵呵呵呵)。
    第七,队长将最大的流程画出来,要求每个人将自己看到的统统写在大流程下面,注意大、中、小、细流程的位置要一一对应,如果重复可保留一个即可。
    第八,高能来了,(卧槽,弄了八百字的废话,这里才高潮啊!),队长画一个大大的鱼骨干,箭头朝右的噢。将第三步中的大流程按照从鱼头到鱼尾,再从鱼尾到鱼头的顺序写下来,最后将第七步中的中、小、细流程原封不动的搬到大流程下面,这样鱼骨图才算是基本画完。接下来就是讨论的问题点的时候了,将每一个细流程都做一个表决,将得票高的表示出来,大家再做不良确认讨论就可以了。
    各位看官也许明白了其中的含义,其实鱼骨图最离不开的是现场和流程,这个是根基。基于这两个根基将所有问题的发生串接在一起,最后像套娃一样层层剥开。可以想象一下,假设我们要解决的问题可能发生在有五个流程的过程中,每个流程分别按照大、中、小、细四个层次再做划分,再假设每个层次再分五个流程,那么就有625=(5*5*5*5)个细项,有多少问题分析这么细致还找不到原因的呢?当然,实际过程中并不一定真有这么多,有的可能在中流程中就被COVER了。
    如果只是按照人、机、料、法、环、测和其它的方式划分的话,是不是会遗漏很多发现问题的机会呢?自己去想吧!
    写在最后,为什么在现场观察不让大家讨论呢?原因很简单啊,鱼骨图是发散思维的集合,讨论很容易造成思维定势,也很容易造成先入为主,所以之。
收起阅读 »

程序化的质量管理

   从事工作近20年来,遇到大大小小的质量问题,工艺问题,设备问题,人员问题,技术问题。建立了无数的标准和表单,近年来,随着各种质量工具的软件,各种管理软件的...
   从事工作近20年来,遇到大大小小的质量问题,工艺问题,设备问题,人员问题,技术问题。建立了无数的标准和表单,近年来,随着各种质量工具的软件,各种管理软件的接触,发现最好的软件还是由自己开发最好。使用性强,可扩展性强,很容易将自己的管理思路,质量管理手法应用到软件中,不断的增加新的模块,不断减少管理人员的事务性工作,精力运用于改善中。
   操作程序,就是在运用质量工具解决问题,达到质量的要求,标准的难以执行,在于可操作性低,增加了人员的作业负担。
    收起阅读 »

管理者的价值

    朋友刚从一家制造型企业离职,主要原因是管理期望和实际工作不匹配,与老板的管理方向产生分歧。朋友给我简单描述了这个企业: [attach]75207[...
    朋友刚从一家制造型企业离职,主要原因是管理期望和实际工作不匹配,与老板的管理方向产生分歧。朋友给我简单描述了这个企业:


公司素描.png


 
    现实的困境是:客户投诉频繁、质量控制手段缺乏、人员质量技能薄弱、物料众多经常断料、出货经常加班、部门沟通环节多、员工意见大、管理层压力大、老板不满意、批评多。

    朋友是刚入职这家公司两个月的生产经理,因难以承受每天工作的琐碎,觉得没有成就感,也不能接受老板的高压政策,选择离职。

    这看似一个职场问题,实际反映了企业管理的问题,老板的期望和职业经理人的自我期望和实际工作上的偏离,导致老板和经理人都不满意的结果。

    我建议朋友研读下管理大师彼得.德鲁克的经典《卓有成效的管理者》,文中大师对管理的本质有着明确的观点:管理必须是有效的,管理者的才能只有通过有效的管理才能转化为成果,知识(管理)工作不产生产品。

    站在老板的立场,职业经理人也好、各级管理人员,都是外部服务于市场(顾客)、内部服务于生产(一线)的,管理的绩效最终要体现在的客户的满意度提升、财务业绩的增长上。然而,很多管理者往往为每天具体的工作所困,在沟通、协调处理各种突发性问题上花费了大量时间,久而久之,导致了管理者迷失了管理方向,局限于当一个”救火”队长了。不能不说,老板显然也关注突发事件的处理,比如客户的投诉、造成的质量损失、缺料停线、劳资矛盾,但老板更关注事件的后续处理结果,举一反三的纠正和预防措施。管理者的贡献应该体现在此:在内部杜绝、减少经常性事件的发生,预测到偶发事件的发生并采取预案;在外部提升顾客满意度实现业绩增长。

    做有价值的事是每一个管理者应该思考的问题,管理的有效性就是着眼于整体的、外部的贡献。老板要明确地告知管理层什么是有价值的事,我的管理期望是什么?如果老板也盯住具体的事件不放,也不听取下面的人声音,一味地提要求,既不考虑资源也不顾及用人,只会增加管理者的压力和无助感。老板是最高管理者,他也有职责去解决制度上、人事上、组织上的问题。不懂得授权不懂用人的老板自己很累,也带不好管理队伍,很多民企老板,要么不管内部事务(生产营运)、要么事无巨细样样要问,结果就是没有抓好过程、没有用合适的人,导致成效不佳,或者就是管理层唯唯诺诺、不敢决策、不敢做事。

    管理者只有学会时间管理才能识别非生产性时间和浪费的时间,针对无效的时间采取相应的措施:有些事不必做、有些事可以授权他人做、有些事是因为组织缺陷造成(会议、人员过多),有效的时间管理就是要事优先:集中精力一次只做一件事、重将来、重机会、目标要高。管理者真因为没有对时间管理,导致了他的时间总是被别人占用,忙于日常救火,疲于应付,自己累,却感觉不到成就,老板也不满意。

    管理者是通过自己的工作、与他人的关系、管理手段的运用来体现有效性,管理的有效性最终也以贡献的输出来表现:直接成果、价值观、培养明天的人才。而管理者的贡献往往是借助他人的工作实现,这就要求管理者,特别是高层管理者重视人际关系、有效沟通、有效决策。

    回到本案例,朋友首先是没有认识到老板期望的管理是有效性,看的是结果,尽管过程很艰辛;其次没有做好时间管理,导致时间被占用浪费,当然,其中原因也有企业本身组织能力不健全、部门人员多造成沟通低效,对此,老板也有责任反思;再者,老板也没有和管理者明确关注的工作成效,双方彼此产生认识分歧最后分道扬镳也是必然。


       
收起阅读 »

质量部的职责就是消除质量部!

质量部不增值,质量部的职责就是消除质量部门的大方向!按此方向做质量人。做中国企业的质量管理!
质量部不增值,质量部的职责就是消除质量部门的大方向!按此方向做质量人。做中国企业的质量管理!

今天,任正非一口气回答了30个问题(分享)----公众号文章分享

今天,任正非一口气回答了30个问题(全文实录)观察者网 前天孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议,而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机,不幸就被扣留了。...
今天,任正非一口气回答了30个问题(全文实录)观察者网 前天孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议,而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机,不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的,是从另外的地方转机的。




今天(1月17日),任正非在深圳华为总部接受多家中国媒体联合采访,以下是采访实录:




1、记者:华为最近遇到了一些困难,请问华为内部是否系统地评估过,这么多年的研发创新投入是不是可以抵抗这些困难?




任正非:应该说,我们今天可能要碰到的问题,在十多年前就有预计,我们已经准备了十几年,我们不是完全仓促、没有准备的来应对这个局面。这些困难对我们会有影响,但影响不会很大,不会出现重大问题。




记者:那么在现在的环境下,您怎么理解自主创新对中国公司的意义?




任正非:我从来不支持“自主创新”这个词,我认为,科学技术是人类共同财富,我们一定要踏在前人的肩膀上前进,这样才能缩短我们进入世界领先的进程。




什么都要自己做,除了农民,其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面我是支持的。也就是说,别人已经创新,我们要尊重别人的知识产权,得到别人的许可,付钱就行。如果我们重做一遍,做完一遍,也要得到许可,还是要付钱,这是法律。当然科学家都是自主创新的,我指的是我们这种公司的工程创新。







2、记者:我想接着问一下,华为对这次反全球化浪潮所做的最坏的预案是什么?




任正非:外面的变化对我们没有这么大的影响。因为我们有信心,我们的产品做得比别人都好,让别人不想买都不行。我举一个例子:全世界能做5G的厂家很少,华为做得最好;全世界能做微波的厂家也不多,华为做到最先进。能够把5G基站和最先进的微波技术结合起来成为一个基站的,世界上只有一家公司能做到,就是华为。




将来我们5G基站和微波是融为一体的,基站不需要光纤就可以用微波超宽带回传。有人说过去这只适用于广大农村,但5G是超宽带,微波也是超宽带,这也适合广大西方国家。因为广大西方国家遍地都是分散的别墅,是要看8K电视、高速的信息消费,那就需要买我们的设备。当然,它可以不买,那就要付出非常昂贵的成本来建设另外的网络。




我们在技术上的突破,也为我们的市场创造了更多机会,带来更多生存支点。所以,我们没有像外界想像中的那么担忧。




3、记者:长期以来,西方对包括华为在内的中国企业最常见的指责就是盗窃知识产权,请问您怎么看待这个话题?




任正非:我不能代表中国企业,只能代表华为。华为在美国经历了几场大官司,都获得良好的结果。华为现在87,805项专利中,其中有11,152项核心专利是在美国授权的,我们的技术专利对美国的信息社会是有价值的。我们已经和很多西方公司达成了专利交叉许可。华为不能代表别的企业,但是我们自己是绝对尊重他人知识产权的。




4、记者:为什么中国没有产生像高通那样通过知识产权授权模式进行发展的企业?深圳有一些企业,他们有自己的知识产权,由于遭遇知识产权官司和国外公司的围堵,他们没有办法,只好向产业链的下游下沉。想问您,中国知识产权体系应该要怎么调整?




任正非:如果我们把知识产权当成物权,可能国家的科技创新发展会更加好一点。就是知识产权法若是物权法的一部分,侵犯知识产权就是侵犯物权,这样的环境有利于原创发明。没有原创发明,哪有未来的“高通”呢?我们应该认识到,知识产权保护是有利于国家长远发展的,而不是西方拿来卡我们的借口。




因此,我们国家首先要不支持假货、不支持山寨,而是要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些,但质量就会更好一些,就会出现越来越有竞争力的公司。







5、记者:现在外界有一种感觉,好像又重新回到麦卡锡时代,以共产主义为帽子,加到一些企业或者个人身上进行打击。您有没有感觉到,中国《情报法》尤其是第七条颁布之后,会对华为国际市场造成一些障碍?您觉得有没有必要通过一些渠道对它进行合理的诠释?




任正非:首先,对于释法的事情,我们说了不算。但是政府已经表态,外交部做了明确澄清,中国没有任何法律强制要求任何企业安装后门。




第二,中国还要强调,企业在任何国家都必须要遵守业务所在国所有适用的法律法规,包括联合国、美国和欧盟适用的出口管制和制裁法律法规。




6、记者:任总您好,我在深圳做新闻工作很多年了,在我印象当中,华为在过去30年当中,像这么密集,您亲自出面,连续几天与媒体会面,以前是很少见的。




包括外媒都在说,今年任总会见记者是一个比较罕见的安排,是为了应对当前华为所面临的罕见的特别困难,不知道您对这个评价是否认同?这个安排,主要是想传递什么信息?




另外一个问题,西方一些国家政府对华为网络安全的指责,您认为这是出于历史的偏见,还是华为确实有需要加强的地方?华为如何消除西方国家的担忧?




任正非:第一,见媒体是公共关系部逼的。他们说,这段时间我们要给18万员工和广大客户都要传递信心,让他们多了解我们、信任我们,也同时给社会释怀,其实我们没有遭遇多大困难。你可能没参加过我们的内部会议,开会都是群情激昂的,没有感觉到有多大困难。但是外界不知情,我们需要传递一些信心,需要我说说话来起一些作用。




所以,见媒体就是给社会传递一种信心。当然我们今年的收入增长速度可能会放慢,估计增长不会超过20%。




第二,关于网络安全问题,要把信息安全和网络安全区分开来,现在混淆在一起了。华为30年来在170多个国家、为30多亿人提供了网络服务,有良好的安全记录。但是我们还需要不断进步。




我们现在要重构软件架构体系,朝着“网络架构极简、网络交易模式极简、网络极安全、隐私保护遵从GDPR”这四个目标的要求。我们在未来五年大量投入研发费用,做全世界最好的网络。五年以后,年销售收入可能比今年多一倍多。




7、记者:我记得2014年第一次采访您的时候,您说“华为有什么神秘的?揭开面纱就是皱纹”,印象特别深刻,现在五年过去了,您觉得华为的面纱真正揭开了吗?现在国际上质疑的声音好像更多了。 




任正非:那就是皱纹更多了。因为半径越大,问题越多。如果我们缩到小小的一点,像农民种地一样,只有土豆这么大,外界都看清了,那谁也不会质疑。半径越大,越看不清,未来10-20年之后的探索我们更加看不清,所以大家的质疑会多一些,但是质疑并不等于有多大问题。




另外,质疑也是有价值的,科学家天生就喜欢怀疑,要不他们怎么会发现新东西呢?他不相信,就会有新发现,所以质疑本身也是前进过程中必然伴随的副产品。




未来信息社会的发展是不可想象的。未来二三十年,人类社会一定会有一场巨大革命,在生产方式上要发生天翻地覆的变化。比如,工业生产中使用了人工智能,大大地提高生产效率。大家参观了我们的生产线,那还不能叫人工智能,只是一部分人工智能,但是生产线上已经看不到太多的人。




五年以后,这条生产线上可能只需要五、六人,甚至两、三人,主要是做维修。当然,我们的生产线上很多人都是博士,不是普通操作工人,特别是光芯片生产中,会动手的博士还特别少。




这个时代对一个国家来说,重心是要发展教育,而且主要是基础教育,特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育,就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱,让优秀人才愿意去当教师,优秀的孩子愿意进入师范学校,就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英…都出身于师范学校一样,我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。但现在不是这样,教师待遇低,孩子们看见知识多也挣不到多少钱,所以也不怎么想读书。这样就适应不了未来二、三十年以后的社会,社会就可能分化。完全使用人工智能生产的可能就会重回西方,因为没有了工会问题、社会福利问题、罢工问题……;完全不能人工智能的生产可能会搬到东南亚、拉丁美洲、南欧等人力成本低的国家去了。我们国家面临着这种分化,就应该要把基础教育提到国家的最高纲领,才能迎接未来的革命。提高全民族的文化素质,这应是党和国家的主要责任,每个公民的义务。今天满街高楼大厦,过二、三十年就变旧了。如果我们投资教育,二、三十年后这些穷孩子就是博士,开始冲锋,国家就会走向更加繁荣。




在这个重要的历史转折时期,华为只能把自己管好,不能去管别人,所以我们就大量投入资金往前冲。刚才央视记者问我“你们赚的钱很少,为什么科研投入会有那么多”,比如今年我们利润是90多亿,但是科研投入150-200亿美金。其实这150亿哪里是我们投的,都是成本,实际上还是客户投的。客户给我们的钱,不是产生利润,而是产生投入。




我们为什么要走在前面?新技术进入时代的周期变短了。过去是等到科学家做方程,经过五、六十年,终于发现这些方程有用。从电磁理论,又经过五、六十年,发现电磁理论可以用于无线电;又经过了几十年……。今天已经不可能了,这个过程缩短非常厉害,即使不能叫毫秒级,也是极短级。如果我们还是等着产业分工,不进入基础研究,就有可能落后于时代。




中国是一个人口大国,如果变成人才大国,我们与别人的竞争才更加有信心,因此,小学教师应该要得到更多的尊重。当然,今天教师待遇已经比过去好很多了,但还要让教师成为最光荣的职业,国家未来才有希望,才能在世界竞技中获得成功。




今天大家看到华为有很多成功,其实成功很重要的一点是外国科学家,因为华为工资高于西方公司,所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……,形成这种组合在前进。因此,我们国家要和西方竞技,唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。




振兴教育不在房子,在于老师。黄埔军校就是两条绑腿,抗大就是一条小板凳。你们看关于抗大的电影,搬个小板凳,坐在黄土飞扬的土地上,听到毛泽东没有麦克风的讲话,就建设了新中国。黄埔和抗大怎么不是世界上两所伟大的名校呢?所以,物质不是最主要的,人才是最主要的,人类灵魂的工程师应该得到尊重,这个国家才有希望。




记者:您提出基础教育这个议题,是希望能够给社会一个警示吗?




任正非:我认为,社会就是应该有口号“用最优秀的人去培养更优秀的人”,“我们再穷也不能穷老师”。




记者:您打算为这个事情做点什么?




任正非:我们把华为公司做好,就给大家做了一个榜样。华为有什么?一无所有!华为既没有背景,也没有资源,除了人的脑袋之外,一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来,达到了今天的成就,就证明教育是伟大的。




8、记者:在4G时代,我们感觉华为也是从众多的竞争对手中领跑进入一个新的境界。原本以为在5G时代,迎接华为的是世界广阔的天地。但是目前为止,外界设置的障碍是比较多的,刚才您也讲华为对遇到的状况是评估过的。我想问一下,接下来华为打算采取哪些措施去突破目前的困局?另外第二个问题,我们早上也去参观了华为的两个实验室,还是觉得华为在基础研究这方面也是投入了很多心力的,那国家大的环境也是提倡企业或者是高校做基础研究,我想听任总关于基础研究这块的想法。




任正非:有个老师辞职说世界很大,她想去看看。我想说这个世界很大,还有好多地方我们可做5G的,我们暂时还做不了那么多。少数地方的拒绝不能代表我们在大多数地方被拒绝。而且5G实际上被夸大了它的作用,也被更多人夸大了华为公司的成就。因为我们跑得太快了,我们的年青人按捺不住自己的兴奋,一直讲啊讲,就把事情夸大了。实际上现在人类社会对5G还没有这么迫切的需要。人们现在的需要就是宽带,而5G的主要内容不是宽带。5G有非常非常多的内涵,这些内涵的发生还需要更多需求的到来,还需要漫长的时期。不要把5G想象成海浪一样,浪潮来了,财富来了,赶快捞,捞不到就错过了。5G的发展一定是缓慢的。日本和韩国还是4G,日本、韩国把4G运用到非常好,就足够满足使用。我们的4G没有用好,打开我的手机只有20~30兆,实际上我们提供的4G是可以到300~400兆,足够看8K电视。但是我们的网络,白天打开就只有二三十兆,只能看4K,没法看8K电视。为什么?网络结构不好。网络结构不好是啥?还是没有数学家在研究运营商的网络结构。所以网络结构性的问题没有解决,5G用上来和4G差不多。就好比我嘴巴很大,但是喉咙很小,我吃一大块肉还是一口吞不进去。因此,不是5G的基站是万能的,大家别那么着急。5G接下来估计还要进入毫米波,毫米波就是只要你多加一倍的钱,带宽可以加一百倍,就是一秒钟你可以下载几十部高清视频,这个我们已经在实验室里面都能完全做出来。5G现在暂时还没有充分发挥出用处,太快了。这次中央台用来在深圳(5G)直播春节联欢晚会,也只是个演示性作用,这种演示还不足以变成大规模的商业行为。




在技术研究上,我们有一个说法叫做“一杯咖啡吸收宇宙能量”。干啥?就是我们向谷歌学习,谷歌的母公司赚了钱就去研究很难实现的东西,还研究长生不老药,它也是为人类社会贡献,把财富转移到探索人类社会的未来去,我们也是一样的。所以我们讲一杯咖啡吸收宇宙能量,就是向谷歌学来的。就是把钱投出去,探索人类未来。我们支持给大学教授做基础研究,他就像一个灯塔一样,既可以照亮我们,也照亮别人。但是我们理解比别人快,所以做出的东西比别人快,仅此而已。




我们自己在编的15000多基础研究的科学家和专家是把金钱变成知识,我们还有60000多应用型人才是开发产品,把知识变成金钱。我们对外面科学家的探索,就是给予适当的支持。




记者:如果是这样的话,那基础研究就不适合由公司去做。




任正非:但是如果公司不做,我们就不能领导或领先这个时代,那我们就不能赚超额的钱,我们就不可能有超额的投资,那我们就变成一个代工厂了。我们为什么能胸有成竹一路领先?在电子上我们已经做出最先进的芯片ARM CPU、AI芯片,在光子的交换上,我们也是世界最领先的。在量子方面,我们在跟随,至少在研究别人的量子计算机出来后,我们怎么用。




我们在电子、光子、量子这三者之中,有两者是走在人类社会前面的,在量子计算是跟在后面的。所以开展基础研究,才可能有超额利润,才有钱做战略投入,才能领导社会前进。外面的科学家欢迎我们,因为我们就是把他们当作灯塔,我们不侵犯他们的任何利益。美国有一个拜杜法案,赋予大学和非盈利研究机构对于联邦政府资助的发明创造可以享有专利申请权和专利权,从而产生了促进科研成果转化的强大动力。我们也按照拜杜法案,我们没有什么私心,但我们不是和学校合作,主要是和教授合作,必须有这个领军人物我才跟你合作。




9、记者:如果您来评价华为目前的基础研究,华为处于什么样的技术水平?您个人的目标是什么?我记得两年前您参加国家科技大会时,您说华为进入了无人区,现在是不是还是这样一个水平?




任正非:总体来说,我们对自己的基础研究评价应该还不够满意,为什么呢?这30年,其实我们真正的突破是数学,手机、系统设备是以数学为中心,但是在物理学、化学、神经学、脑学……其他学科上,我们才刚刚起步,还是落后的,未来的电子科学是融合这些科学的,还没有多少人愿意投奔我们。所以,我们在科学构建未来信息社会的结构过程中,我们还是不够的。




关于无人区,当时最主要是讲“时延”问题,比如现在无人驾驶等都是时延问题。前段时间,我太太和我小女儿在欧洲乘坐德国无人驾驶汽车在高速公路狂奔了两个多小时,欧洲已经在进入L3阶段的无人驾驶。大家也看到我们和奥迪在无人驾驶领域的合作,也是L3阶段。无人驾驶最高是L5阶段,达到L5阶段5G开始起作用,但是还有时延问题。




所以,现在真正无人区的探索就是降低时延,任何电路都一定有电容、电阻,一定会产生时延,人类社会要求无时延的时代是不存在的。时代发展进入饱和曲线阶段,我们刚好在这个曲线的平顶上,新公司很容易追上我们。这就是我们认为未来的风险。你们看,现在做一个电子产品多简单,买几个芯片一搭就出来了。我们的优势慢慢也不再是优势,这个领域里,我们担忧也跑不动了。




这次总理去比利时参观了IMEC的一个设计平台,总理看到这个平台能把人类电子带宽提高到3纳米和1纳米。如果到了极限,还满足不了人类的需求,石墨烯这时也还不能替代硅,怎么办?我们就把芯片叠起来,但最大的问题是要把这两个芯片中间的热量散出来,这也是尖端技术。所以说,热学将是电子工业中最尖端的科学,这方面我们的研究也是领先的,就是太抽象了。所以,应对未来的挑战,我们都在找路,但如果慢慢找来找去找不到,追兵也很快到了。




10、记者:之前与一位企业家做交流,他说过一句话“每天都战战兢兢,如履薄冰,担心被别人追赶上,担心用户抛弃自己的公司。”我想知道您有没有这样的担心?




任正非:这个“战战兢兢、如履薄冰”,就是形容词,我们也天天说。如果真是这样子,就根本跑不动了。我们还是胸有成竹的,但是说话总是要夸大一点,好像自己真的是很担忧,大家不要听那些形容词。




记者:那“下一个倒下的会不会是华为”?




任正非:一定。




记者:但不一定是“下一个”?




记者:其他公司都在说要做百年老店,要做传承。




任正非:做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制,我说首长您别总结,前20年是积极进步的,这10年是退步的,为什么?就是人们有钱就开始惰怠了,派他去艰苦地方不愿意去,艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判,就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠,但我认为并不容易,革自己的命比革别人的命要难得多得多。




11、记者:去年华为人力资源研讨会,大家给您提了一堆意见,总结成十宗罪。您觉得大家提的这些意见是否有道理,您按照这些意见去改进了吗?




任正非:十宗罪,我们把它都贴心声社区的网上了,让18万员工去批判,大家就讨论应该怎么改。这样会形成一种文化,这种文化会使我们的一些内部的机制逐步地转变。我看心声社区一般只看批评,说好话的我就过滤过去。因为我要看到底基层发生了什么情况,管理层做得对不对。发现后,再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。




12、记者:您谈了很多基础研究的内容,您年轻时有没有想过自己将来当一个科学家?您现在是不是觉得自己的人生走错路了?第二个问题,您刚才也讲到华为现在钱很多,不知道往哪花。华为的产品做得非常好,前段时间有个传言,说“华为要跟袁隆平合作搞海水稻”,很快华为就声明这是个假新闻,但是在这个传言背后,可能反映了很多人希望华为能够做更多、更好的产品,请问华为有没有跨界的想法?




任正非:第一,华为公司几百人的时候,对准一个“城墙口”冲锋,几千人、几万人、十几万人冲锋还是对着同一个“城墙口”,并没有转变,而且我们每年对一个“城墙口”的炮击量已经超过150-200亿美金,这还仅仅是研发费用,其他部门也在冲锋,加起来大大超过这个量了。我们只有集中在一个点上突破,才能在人类社会中立足。当我们要拖上很多“拖斗车”、“马车”、“黄包车”……的时候,我们这个“高铁”也跑不动了。




钱多得花不出去,那只是一个说法,我们都是加大对未来的投资,要把钱花出去、花好也是不容易。每个部门要花钱,预算审查也是极其严格的。比如我们拨了36.8亿美金战略费用,他们怎么花没有压力吗?还有,我们有一个华为大学,培训的大多数是读了博士、硕士,包括还有很多海外名校毕业,实践几年很成功的员工,回来受再教育,然后再出去,再教育、再出去。这费用高得不可想象。华为大学现在还没有修好,下次欢迎你们再来参观。




13、记者:任总,您讲过“接下来的智能世界可能会有非常非常多的机会”,华为在多个领域已经成为了领导者,从芯片到服务器、云端,在全球也没有一家可以对标的企业了。华为在业务上有没有边界,边界在哪里?因为不少合作伙伴担心华为抢了他们的生意。




任正非:其实我们做的就是“管道”,给信息流提供一种机会。我们做的服务器存储不就是“管道”中的一个“水池”吗?终端不就是“水龙头”吗?所有这些技术都是一脉相通的。为什么华为终端的技术进步那么快?是因为我们在管道技术上的战略储备很多,我们用不完,就把这些部门划给终端,科学家都为它们服务,所以很快就跃上来了。因此,跨界这个问题,我们是永远都是不会做的。前天西方记者也问我“你们会不会造汽车?”我说,我们永远不会造汽车。我们是做车联网的模块,汽车中的电子部分——边缘计算是我们做的,我们可能会是全世界做得最好的。但是它不是车,我们要和车配合起来,车用我们的模块进入自动驾驶。决不会造车的。因此,我们不会跨界,我们是有边界的,以电子流为中心的领域,非这个领域的都要砍掉。




14、记者:最近我看到很多报告或演讲,包括美国智库,提到未来在全球科技领域可能会有中美两个阵营。您对于未来科技行业的走势是怎么看的?因为华为从来不站队,但是现在这种大国博弈的情况下,华为还有可能独善其身吗?




任正非:如果将来会出现中美博弈,中国首先还得重视教育。我们在海外派遣员工有4万多名,为什么大多数员工都不愿意回来?孩子上学问题,回来以后怎么插班,教育方式完全不一样。这样一系列问题,让我们的员工流动不起来,孩子回不来。即使在非洲,孩子可以上最好的学校,但是回到深圳就进不去学校。因此教育是我们国家最紧迫的问题,要充分满足孩子受教育的权利。每个家长最操心就是孩子。因此,盲目的人口红利化是错误的,因为社会的生产方式是走向人工智能。




东风汽车的竺总问我,我说“中国无人驾驶可以从拖拉机做起”,我们不与西方同一个轨道竞争,就把拖拉机做到24小时耕地,不怕蚊子,不怕下大雨,不怕爬高山,农业生产效率不就提高了吗? 




15、记者:您在采访中多次提到人工智能,我现在看到很多公司已经把人工智能当成一个主要的目标,言必称人工智能。您担心这个趋势会导致人工智能形成一个泡沫么?




任正非:人工智能有可能是泡沫。但别害怕这个泡沫破灭,那些失败的专家工程师,我们招聘,为什么?我们需要改变我们的生产结构,改变我们在全世界的服务结构,我们需要这些人。为什么我要失败的人呢?失败的人就是理想太大,平台太小。但是我的平台很大,能够容纳你跳舞。为什么人工智能会出现泡沫化?就是同一个东西,这个世界实际上只需要一家公司,比如说办公系统,谁还能取代微软?真正的机器人出来后,90%的机器人公司就困难了。因此,我很难解释人工智能是不是有泡沫。我们公司在工程上,比如新疆高山上的基站,是京东快递小哥骑着摩托上了山,把设备按照我们的说明装好以后,我们人在西安调测,调测通过就验收了,报告、发票就出来了,钱就付给你了。如果我们不是采用人工智能的方法提升生产效率,我们公司就不可能实现低成本,不可能获得高利润,也不可能加大对未来的战略投入。




16、记者: 您认为华为当前主要是什么困难? 




任正非:我们觉得除了困难,都是困难,没有不困难。




17、记者:请您讲一讲国际业务,接下来华为在国际业务拓展方面还有哪些规划?




任正非:没有变化,过去怎么做还怎么做。




记者:打算继续在哪些领域重点做? 




任正非:不改变现在的方向,不进入不熟悉的领域。 




18、记者:虽然西方媒体也问过了,但是我们还是希望了解孟女士这个话题,希望您作为父亲来回答。您第一次听说女儿被加拿大扣留的时候是在什么场合?您现在与她沟通渠道顺畅吗,现在情况如何?1月29日是美国正式引渡的最后期限,有没有困难?




任正非:孟晚舟和我本来是去阿根廷开同一个会议,而且她还是会议的主要主持者。她是在加拿大转机,不幸就被扣留了。我晚她两天才出发的,是从另外的地方转机的。我们会通过法律程序来解决这件事情。作为孟晚舟的父亲,首先感谢中国政府维护孟晚舟作为中国公民的权益,为她提供了领事保护。我也感谢社会各界人士对孟晚舟所表达的支持、关心和关注。




我与女儿现在就是打打电话,电话上也仅仅是讲讲笑话,晚舟也很坚强。







19、记者:您是反对封闭式的自主创新的,对不对?然后,您又提到最先发明量子计算机的一定是IBM或者微软。




任正非:这是我个人的看法。




记者:华为可能不是第一个。




任正非:肯定不是。




记者:那我想问一下,一方面每年我们投入这么多钱在研究与创新,另一方面我要站在前人的肩膀上,关于技术创新的共享和自主研究,这两者的平衡点是什么?




任正非:在精神上我是支持自主创新的。所有科学家的创新都是自主的,它是一种精神。我认为在尖端的未知上更多的强调自主创新是可以的,比如嫦娥4号,人家不给你,那你得自主。但是我们不能在低层面上强调自主创新,一个螺丝钉你也要自主?日本、德国的中小企业很了不起,日本一个企业几十年就做一个螺丝钉,这个螺丝钉最大的特点就是永不松动,全世界到处高速设备、高铁、飞机全部都用这家螺丝钉。我去过莱卡,莱卡就是一个乡村工厂,一个老太太,35年就做涂外层油漆的工作,说机器不能代替,做不到她那么精细,所以她还在做。我觉得踏踏实实做好一件事是可以的,但不要说人家已经做好了,我非要重复做一下才证明自己是光荣伟大的。我认为只有开放才可能快速的实现目标。




20、记者:这次很多事情可能都是因为美国而起。如果想要借这个平台对美国政府或者美国社会说一些话,您特别希望讲什么?




任正非:我认为,美国发出不同声音的可能也是少量政客,他不能代表美国人民,也不能代表美国工业界、美国企业、美国科技界。美国的工业界和企业界还是坚定不移支持我们,坚定不移加强与我们合作。所以,少数政客的声音是会有很大的噪音,但是起到多大作用,最终还是要看结果。




21、记者:您为什么说特朗普是一个伟大的总统?这好像引起了很大的讨论。




任正非:因为特朗普把税率降得非常低,有利于产业发展,对美国来说,这就具有了百年的竞争力。但是,如果他一天到晚去跟这个国家吵,吓唬那个国家,而且乱抓人,大家都不敢去投资,那么他减掉的税就没有人去补起来,美国经济就会开始大幅度下滑。但是下一位总统不会改变低税制度,他会到处去改善关系,他会说“你来投资吧,美国条件好,税低、土地便宜,什么都便宜”,也许美国真就振兴了。就降税这一条评价他高水平。邓小平挖了一块“洼地”,大量水往那里流,中国经济就崛起了。所以,是从这点来评价他是一个伟大的总统。但另外一点不是批评他吗?现在没人敢去美国投资。所以,他具有两面性。




我在英国,听卡梅伦、奥斯本讲过,要把税率降下来,同时把福利也减掉一些,正好对冲,经济是平衡的。福利怎么减呢?所有要领救济金的人首先要去申请就业,没有就业就去做社区服务,比如照顾孤寡老人,帮做家务,打扫街道,你不做,就不能领救济金。英国在不断推行降税,现在已经降到了17%了,英国重新恢复投资这个机会窗。




22、记者:刚才提到未来五年,华为将投入1000亿美元用于重构网络,那么能不能具体谈一下,这个重构包含哪些体系的调整?有没有具体的时间表?您的这种重构肯定不是对市场国际环境或者国际舆论做出的改变,一定是包含对于未来机会的战略判断,您认为世界的通信市场包含着哪些重大的机会点? 




任正非:我们所说的计划就是要把网络做到极简,把网络交易模式做到极简,把网络做到极安全,隐私保护遵从欧洲GDPR标准。达到这四个点,我们就依然会有增长。




记者:那未来的机会点呢?




任正非:网络架构的重构,还有未来人类社会对于图像的需求,都会给我们带来巨大的空间。大家参观展厅的时候看了8K的电视画面,看了会喜欢吧?中国的北京、上海、广州、深圳经济已经具备这种条件了,那么为啥不可以做到位呢? 




23、记者:华为业务前景这么光明,为什么说华为下一步可能会倒下呢?




任正非:早晚的事情,这是个哲学命题,不是一个现实命题。




24、记者:华为是世界上几乎唯一做B2B业务成功,做消费者B2C业务也非常成功的企业,你们是怎么做到的?




任正非:我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如,手机的图像系统很好,就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步,我们网络连接业务会更成功,会是全世界最好、最智能化的连接,这些领域其实都是相关的。




25、记者:消费者业务的成功是偶然的吗?




任正非:大家知道,世界会变成一个智能社会,智能社会怎么感知呢?必须要靠终端,终端的感知要靠传感器、显示器。所以,未来终端的路很宽广,包括物联网……,手机只是终端的一个领域。




26、记者:前两天您接受外媒采访,提到“隐私保护方面要学习苹果”,之前华为业务也说过“学习爱立信”。以华为目前的业务结构和体量,现在还有一个学习的榜样吗?或者说您觉得华为现在应该怎么做,在大方向上有哪些需要去布局的?




任正非:第一,亚马逊的开发模式值得我们学习,一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手,也是全世界电信设备商的最大竞争对手。第二,谷歌也很厉害,大家也看到“谷歌军团”的作战方式。第三,微软也很厉害。怎么没有学习榜样呢?到处都是老师,到处都可以学习。




27、记者:现在苹果也陷入了一个创新的困境,业绩、股市也在下滑的,您怎么看?




任正非:苹果是一个伟大的公司,因为苹果推动了移动互联网的发展,使这个社会发生了天翻地覆的结构性改变。




28、记者:您希望中国的网友怎么来看待华为,您希望华为在海外能树立一个怎样的形象?




任正非:我觉得呢,就是网友要更多的宽容心。大家也看到,有些科学家因为发布了一些不同的科学见解,然后被网友们骂得狗血淋头。科学家就像哥白尼一样,日心说在当时就是胡说八道,人还敢跟神做斗争,你比神还伟大了吗?那我们就要宽容一下今天的“哥白尼”,这样我们国家将来才有新东西。科学家会提出很多新东西,可能是莫名其妙的,千奇百怪的想法,我们要宽容他。




29、记者:任总,您是军队出身的背景,我们了解到您也是一名党员,这样的身份,对于您作为一个大型跨国企业的掌门人来说,是一种财富,还是一种负担?




任正非:这两者没有必然的相关性,大家不要把商业模式和意识形态混淆起来。比如,西方的宗教是相信上帝的、相信神的,但火车是他们设计的,是靠煤炭推动的。所以,我们今天进入商业社会,不能因为我们是共产党员,就要去做雷锋无私奉献,就不要去搞商业模式,那为什么要搞市场经济呢?我们要用经济规律来对付经济规律。




30、记者:你们把网络安全和隐私保护作为今年的最高纲领,这是基于什么原因?




任正非:这是永久的要求,不是今年的。为什么呢?过去我们是普通的传输和交换时代,任何病毒都进不去,所以最早80年代使用的通信系统没有网络安全问题。后来由于IP的出现,IP绕来绕去,可能会多几个缺口。未来时代是云时代,到处都是缺口,谁把网络安全做好了,客户就会买谁的。我们把网络安全提升了这样的高度来认识,是因为我们面临未来要支撑云时代。不是今年,是永远的。 收起阅读 »

热门作者