我的质量生涯的目标
从事质量工作近15年，做过一线检验员也做过质量经理，由于身体原因目前从事项目质量工程师，有人问为啥从质量经理跳槽的另外一家公司做质量工程师？
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
从事质量的人都知道质量人与客户的周旋必不可少，同时酒局也是很频繁，在高强度的工作和酒精的熏陶下身体状态自然越来越差。经过2年的修养身体状态基本处于正常状态。
从质量经理到质量工程师可以说处理事情更加绰绰有余，没有了7天12小时，开始了5天8小时的生活，质量成绩遥遥领先，这是我一直遵循的质量目标离我最近的一次。大家会问我的质量目标到底是啥？其实我的质量目标就是没有质量，我希望我在公司可有可无，是一个透明人的存在，质量要求贯彻的井井有条，偶尔处理下新的项目资料与客户沟通沟通感情。目前负责的军工项目已经接近2年没有客诉，公司内部质量异常也降到历时最低水平，每天上班就是逛逛论坛、喝喝茶和研发人员吹吹牛。
再次工艺优化和质量检测技术是今年的重头戏，希望通过不断地改进，真的可以实现无质量的目标。 收起阅读 »
美国衣物收纳商品认证标准ASTM F2057-23测试报告办理 五斗橱、抽屉柜
衣物收纳商品是用于储存衣物的家具或工具，它们帮助消费者整理和保持家居的有序。这些商品包括衣柜、抽屉柜、斗柜、衣橱等，以及一些用于特定收纳的配件，如真空衣物收纳袋、收纳盒等。衣物收纳商品的设计考虑到空间的有效利用、物品的易取性以及美观。
如果您要在亚马逊等跨境商城发布商品，则必须遵守与这些商品和商品信息相关的所有适用法律、法规、标准以及我们的政策。
一、本政策涵盖的衣物收纳商品
衣物收纳商品是指带有抽屉或铰链门的家具商品，通常是卧室家具，用于存放衣物。该政策适用于独立式服装收纳商品，包括但不限于箱子、五斗橱、抽屉柜、大橱柜、衣橱柜、衣橱、门柜和梳妆台，并且满足以下要求：
1、独立式
2、高度至少 27 英寸
3、质量至少为 30 磅
4、至少 3.2 立方英尺的封闭仓储容量
5、可伸展部件的体积是高度（从抽屉底部下 ⅛ 英寸处到最低阻塞点的距离）乘以其宽度和深度（深度不一时，取最短深度和最长深度的平均值）。
6、非伸展型封闭仓储的容量是高度的 50% 乘以仓储区域的宽度和深度。
此政策不包括货架商品，如书柜或娱乐家具、办公家具、餐厅家具、珠宝首饰柜、床底抽屉收纳商品、非卧室使用的临时或特殊家具、洗衣收纳或整理商品、床头柜或永久附在建筑物内的内置商品或“衣物收纳箱”。
二、可伸展部件与非伸展型封闭仓储的计量方式
1、可伸展部件：可伸展部件的体积计算方式为，高度（从抽屉底部下⅛英寸处到最低阻塞点的距离）乘以其宽度和深度（深度不一时，取最短深度和最长深度的平均值）。
2、非伸展型封闭仓储：非伸展型封闭仓储的容量计算方式为，高度的50%乘以仓储区域的宽度和深度。
我们的衣物收纳商品政策
亚马逊要求所有其他衣物收纳商品均经过检测并符合下列法规、标准和要求：
商品 法规、标准和要求
衣物收纳商品 以下所有法规：
《美国联邦法》第 16 卷第 1261 部分或美国材料实验协会 F2057-23（衣物收纳商品安全标准），以及
《美国联邦法》第 16 卷第 1303 部分（油漆和表面涂层测试中的铅含量），以及
《美国联邦法》第 40 卷第 770 部分（复合木制品的甲醛标准），以及
《消费品安全改进法》（铅和邻苯二甲酸盐，如果用于儿童使用）
所有衣物收纳商品均须经过检测，并符合以下法规、标准和要求：
16 CFR1261 或ASTM F2057-23（衣物收纳商品安全标准）。
16 CFR1303（油漆和表面涂层测试中的铅含量）。
40 CFR 770部分（复合木制品的甲醛标准）。
CPSIA （铅和邻苯二甲酸盐，如果用于儿童使用）。
三、您的详情页面必须包含以下信息：
型号、部件编号或商品编号
制造商、进口商、分销商或授权代表的名称
商品详情页面上列出的年龄分级与检测报告中列出的年龄分级必须一致
必须提交以下信息：
文件：
由 ISO 17025 认可的实验室出具的检测报告，证明该商品符合上述法规、标准和要求
符合儿童产品证书（CPC证书）（如果预期用途是儿童使用）
图片：
型号、部件编号或商品编号
制造商、进口商、分销商或授权代表的名称和地址
商品标签
合规标志
危险警告
商品说明书和手册
注意： 您向亚马逊提供的所有文件、检测报告或证书必须真实，并且采用了原始格式（即未经修改）。
提交图片或带有图片的文件时，请确保：
图片清晰易辨
图片能够证明该商品与受检商品以及商品详情页面上发布的商品相同
商品说明书、手册、安全信息、标签和警告均采用英语和目标销售国家/地区的语言
四、储物柜ASTM F2057-23测试报告办理流程：
1、填写申请表
2、寄送样品
3、样品测试
4、测试合格出草稿件，确认信息无误
5、出正式报告/证书（周期：5个工作日）
收起阅读 »
如果您要在亚马逊等跨境商城发布商品，则必须遵守与这些商品和商品信息相关的所有适用法律、法规、标准以及我们的政策。
一、本政策涵盖的衣物收纳商品
衣物收纳商品是指带有抽屉或铰链门的家具商品，通常是卧室家具，用于存放衣物。该政策适用于独立式服装收纳商品，包括但不限于箱子、五斗橱、抽屉柜、大橱柜、衣橱柜、衣橱、门柜和梳妆台，并且满足以下要求：
1、独立式
2、高度至少 27 英寸
3、质量至少为 30 磅
4、至少 3.2 立方英尺的封闭仓储容量
5、可伸展部件的体积是高度（从抽屉底部下 ⅛ 英寸处到最低阻塞点的距离）乘以其宽度和深度（深度不一时，取最短深度和最长深度的平均值）。
6、非伸展型封闭仓储的容量是高度的 50% 乘以仓储区域的宽度和深度。
此政策不包括货架商品，如书柜或娱乐家具、办公家具、餐厅家具、珠宝首饰柜、床底抽屉收纳商品、非卧室使用的临时或特殊家具、洗衣收纳或整理商品、床头柜或永久附在建筑物内的内置商品或“衣物收纳箱”。
二、可伸展部件与非伸展型封闭仓储的计量方式
1、可伸展部件：可伸展部件的体积计算方式为，高度（从抽屉底部下⅛英寸处到最低阻塞点的距离）乘以其宽度和深度（深度不一时，取最短深度和最长深度的平均值）。
2、非伸展型封闭仓储：非伸展型封闭仓储的容量计算方式为，高度的50%乘以仓储区域的宽度和深度。
我们的衣物收纳商品政策
亚马逊要求所有其他衣物收纳商品均经过检测并符合下列法规、标准和要求：
商品 法规、标准和要求
衣物收纳商品 以下所有法规：
《美国联邦法》第 16 卷第 1261 部分或美国材料实验协会 F2057-23（衣物收纳商品安全标准），以及
《美国联邦法》第 16 卷第 1303 部分（油漆和表面涂层测试中的铅含量），以及
《美国联邦法》第 40 卷第 770 部分（复合木制品的甲醛标准），以及
《消费品安全改进法》（铅和邻苯二甲酸盐，如果用于儿童使用）
所有衣物收纳商品均须经过检测，并符合以下法规、标准和要求：
16 CFR1261 或ASTM F2057-23（衣物收纳商品安全标准）。
16 CFR1303（油漆和表面涂层测试中的铅含量）。
40 CFR 770部分（复合木制品的甲醛标准）。
CPSIA （铅和邻苯二甲酸盐，如果用于儿童使用）。
三、您的详情页面必须包含以下信息：
型号、部件编号或商品编号
制造商、进口商、分销商或授权代表的名称
商品详情页面上列出的年龄分级与检测报告中列出的年龄分级必须一致
必须提交以下信息：
文件：
由 ISO 17025 认可的实验室出具的检测报告，证明该商品符合上述法规、标准和要求
符合儿童产品证书（CPC证书）（如果预期用途是儿童使用）
图片：
型号、部件编号或商品编号
制造商、进口商、分销商或授权代表的名称和地址
商品标签
合规标志
危险警告
商品说明书和手册
注意： 您向亚马逊提供的所有文件、检测报告或证书必须真实，并且采用了原始格式（即未经修改）。
提交图片或带有图片的文件时，请确保：
图片清晰易辨
图片能够证明该商品与受检商品以及商品详情页面上发布的商品相同
商品说明书、手册、安全信息、标签和警告均采用英语和目标销售国家/地区的语言
四、储物柜ASTM F2057-23测试报告办理流程：
1、填写申请表
2、寄送样品
3、样品测试
4、测试合格出草稿件，确认信息无误
5、出正式报告/证书（周期：5个工作日）
收起阅读 »
电子线发黑氧化很快什么原因处理？
未经处理过的铜线或镀锡铜丝在不浸锡的情况下也会氧化，这是众所周知的，铜在空气中分2步氧化，先是与氧气反应，生成氧化铜。然后氧化铜与空气中的二氧化碳和水反应，生成绿色的铜锈。
所以从以上的化学原理分析出，铜的氧化属于正常的化学反应，天气湿度越大附着在产品表面的水珠就越多，空气越是不流通或温度越是低，表面水珠就很难挥发，从而加快了铜与空气中的氧化反应.
如铜线发黑氧化可以用DXT-128A水基助焊剂再次焊接。 收起阅读 »
所以从以上的化学原理分析出，铜的氧化属于正常的化学反应，天气湿度越大附着在产品表面的水珠就越多，空气越是不流通或温度越是低，表面水珠就很难挥发，从而加快了铜与空气中的氧化反应.
如铜线发黑氧化可以用DXT-128A水基助焊剂再次焊接。 收起阅读 »
你 的 Leader 是 鸡 还 是 猪 ？
鸡说：嘿，猪，我在想我们应该开一家餐馆！
猪回答说：嗯，也许，我们该怎么称呼它？
鸡回答说：'火腿鸡蛋'怎么样？
猪想了一会儿，说：不用了，谢谢。我会承诺，但你只会参与其中。
鸡和猪的寓言用于说明一个组织在实施改善项目时，参与者的不同承诺水平。 当用火腿或培根制作火腿鸡蛋时，猪提供需要他牺牲的火腿或培根，鸡提供不难生产的鸡蛋。因此，猪才是真正致力于制作那道菜，而鸡只参与其中。
猪 – 完全致力于改变任何阻碍成功的事情，甚至改变他们自己
为了全面实施基于团队的改进计划，常常需要对一个组织过去几十年建立的许多范式做出改变。而最重要的变化是领导人本身。
在过去，最容易被晋升的人通常是那些能够解决紧急问题、隐藏问题、每天工作长时间以及展示他们对自己领域的控制能力的人。而现在，领导者需要拥有积极的愿景，并能够激励和支持团队。他们还需要对所有员工有同理心，并理解“糟糕的系统每次都会击败好人（戴明博士）。
如果领导者愿意做出这些改变，那么组织可以完成的工作就没有限制。[
]鸡 – 参与但不承诺
在一个组织中，所有的员工都需要支持领导者，才能让领导者全身心地投入工作。如果有一个人拒绝支持领导者，那么其他人也不会完全承诺对领导者的支持。
为了实现全员参与，希望组织的所有领导者都愿意接受与团队成其他员相同的培训。因为其他每个参与者都将特别注意领导者的参与程度，这对改进计划的成功与否有重大影响。参与其中的领导者需要每天至少安排一个小时与员工互动，演练各种流程，并提供他们可能或能够支持改进工作的方法。通过培训，他们将能够使用相同的精益和六西格玛语言，并提供有关工具、数据、方法等的建议。随着时间的推移，这将巩固所有团队成员的想法。
持续改善是组织的一项长期战略，基于团队的持续改进（如精益和六西格玛）对利润、客户满意度和员工士气有深远的影响，在丰田，每位员工包括所有领导，每年都要参加为期一周的改进活动，这传递了一个强烈的信息，即领导人将始终参与其中。
然而，并不是所有组织都愿意接受这一做法，因此，我们需要更多的猪担任领导角色。 收起阅读 »
中小企业：如何在不牺牲短期盈利的前提下做好质量成本管控？
专精特新领衔数字化转型，中小企业困局犹未解
中小企业强则国民经济强，这个论断虽稍显粗暴，却并非没有道理。作为在缓解就业压力、促进技术创新进步、灵活应用地方资源等方面有着独特优势的中小企业，是现代经济社会建设中不可缺少的重要推动力，也是推动经济高质量发展的坚实基础。
随着高质量发展和数字经济的主张日趋深化和落实，中小企业不仅成为数字化转型的重点，也是国家数字化建设的“主战场”，从中小企业中走出的“专精特新”队伍便是有力证明。
自2011年工信部联合国家发改委、科技部等多部门发布《“十四五”促进中小企业发展规划》，提出“推动形成一百万家创新型中小企业、十万家'专精特新'企业、一万家'专精特新'小巨人企业”的发展目标；再到2022年这一概念首次正式亮相政府工作报告，提出要“着力培育专精特新企业”，其背后所蕴含的重要性已充分彰显。
截至2022年9月，国家工业和信息化部分四批次公布了9119家国家级专精特新“小巨人”培育名单。与此同时，各省市区政府也在积极培育中小企业发展，提供相应的政策和资金支持，为专精特新企业的数字化转型“添砖加瓦”。
以去年深圳专精特新企业补贴为例：深圳市奖助国家“小巨人”企业50万，奖助广东省专精特新企业20万；深圳罗湖区为国家“小巨人”企业奖助100万，为广东省专精特新企业奖助50万。
总体来看，该项目的资金扶持力度还是比较可观的，尤其是在宏观经济下行压力增大、市场环境越发复杂的当下，这些资金或能帮助中小企业更有效地应对各类风险挑战。
只不过，相对于大中型、综合性企业集团，中小企业出身的专精特新企业仍然有许多薄弱环节，如：数字化水平相对较低、质量成本居高不下、供应链管理能力不强、人才和物资等资源储备单一，一旦市场环境恶化程度超出预期，就有可能陷入市场业绩下滑、资金链断裂甚至破产倒闭等困局。
中小企业当中的佼佼者“专精特新”犹有此疾，除此之外的中小企业又该如何自处？
中小企业转型核心瓶颈，以点带面重塑研发流程
我们都知道，数字化转型能提升企业的内生动力。在以前写过的文章中我们曾围绕国有企业转型现状做了详尽的分析，点出认知模糊、组织架构模糊及技术决定论为其两大核心风险。
中小企业有相似之处，但并不全然一样。我国中小企业走过了一条艰难坎坷的发展之路，起点低、用工荒、融资困难、管理水平不高，多种不利因素叠加曾一度让中小企业进退维谷，难以获得进一步的发展机遇。
这些症状在制造业中小企业中体现得尤为明显，本就存在质量水平落后于美日德等发达国家的情况，还要同时承担国内外越发复杂的竞争压力，不少制造企业陷入两难抉择：究竟是保证质量还是稳定成本？
事实上，这也是中小企业数字化转型的核心瓶颈所在：前期投入成本大，回报周期长，也缺少有效可参考的改造经验，在整个转型升级过程中面临较大的试错成本及风险。
朱兰博士的传统质量观认为，过高的质量会给企业带来过高的成本，企业不需要对质量进行持续改进，而应当将质量定位在一个适度的“可接受的质量水平”上。不过，这个理论已经无法适配以顾客满意为最终目标的当下竞争形势了。
因而，对中小制造企业来说，与其大谈宏观价值，不如着眼脚下，不论是数字化转型还是质量改进，都必须要具备短期盈利的条件。
种种压力作用下，中小企业选择对企业亟需改善的单点环节进行局部数字化改造。比方说通过提高产品质量→增加市场份额→获得更高市场售价→取得较高的收入，这个逻辑完全跑得通，优秀的产品质量还有可能催生优秀的口碑声誉，额外收获新的企业收入。
中小企业努力在提升质量的同时稳定成本，只是在通往目标的路上，还有两大拦路虎：
1.企业管理层并不重视对质量成本的管理。看不到质量、成本和效益之间互为因果相辅相成的关系。
2.企业重视成本但管理水平落后。要么忽视产品设计和售后等环节，要么习惯用经验作主观判断，不能正确判断对关键质量的指标，故而造成难以承担的巨大成本。
如何更好地做好对质量成本的管理，从而提升经济效益？且看下文案例。
照明企业质量成本管控实例，保障中小企业短期盈利
FT公司是一家照明制造企业，但不同于一般照明灯具生产，FT公司的业务还涉及到专案产品的定制、设计以及后续的开发和生产销售，主要产品有照明灯具及相关的控制系统，至今已经有十六年历史，是业内发展相当不错的长青企业。
FT和海岸线的合作缘起质量成本管控。为了保证产品合格率，FT在质量检验方面耗费了大量人力财力，但此举在保证了良好口碑的同时也使得质量控制成本居高不下。
我们以前也服务过几家同行业客户，结合FT公司一起看，会发现他们所面对的难题都大同小异：看重质量成本管控，想做但却做不好。
通过走访调研FT公司的实际情况和业务特点，我们梳理出一份该公司亟需解决的质量成本管控问题清单，以下列举两点：
1、缺乏对质量成本的科学认知。如只侧重材料质量成本、生产质量成本，忽视外部质量保证成本、客户质量成本，从而造成质量成本管控工作零散无序。
2、缺乏完善全面的质量成本管理体系。更重视质量报废成本、返工成本等，不太注重预防与鉴定，导致同类问题不断复发。
出现这种“厚此薄彼”的情况，也不能完全归咎于企业自身。受产品品种多、易碎、运输难度大等因素制约，照明行业的的报废率及次品率本就远高于其他制造行业，质量损失相对来说直白可控，因而更被关注、更好使力，也是情理之中。
为尽快改变这一局面，早日帮助FT公司实现预期发展目标，海岸线为其设计了一套基于PQM（专业版QMS），向全面质量管理、问题异常管理衍生的质量成本管控体系，目前也已初见成效。
先说检验。PQM支持SPEC传递、同类物料检验模板复用、Excel批量导入三种检验配置方式，系统内直接创建检验计划并自动指派及提醒任务人；检验规则支持动态调整，不论是一款灯具的不同原料，还是两款灯具的相同原料，都能在最短时间内灵活调整至适配规则。如今，FT已不再需要用检验人员花费大量时间去手动配置检验标准、手动创建检验计划、手动监督检验执行，在数字化检验全面实施之后，FT公司光在检验环节就释放出大半成本。
再看质量成本科目细化。对于不合格品，我们会进行精细化处理及归类。除去“让步放行、返工返修、报废、退货、索赔”五种主流处理方式之外，系统还支持自定义处理方式，所有处理结果都留存确定性记录，根据最终处理流向，利用数据流精准找到隐性成本发生域。
然后是预防管理与持续改进。借由海岸线全面质量管理基座的灵活性与自主定制化，通过PQM+Voice问题管理+FMEA，构建流动且闭环的知识裂变复用体系。其实，FT是有借助其他软件做知识库的，只是此前的知识库既是开始也是结束——结案了丢在知识库就完事，没有起到任何预防作用。海岸线将对这些具有宝贵价值的知识进行系统性的管理：
FMEA中定义好的标准和检验规则，自动同步到PQM的检验配置中;检验过程中的NG自动进入问题管理模块;问题管理中内嵌丰富分析工具，可轻松调用8D、鱼骨图、5Why法或各类脑图;处理措施在验证后自动保存至FMEA经验库，优化更新标准和检验规则，再次同步到PQM中。
通过持续的PDCA循环，提升从研发、生产、销售等全链路的质量改进活动，将过程中的损失和产品缺陷，扼杀在摇篮里。
这一套方案并不会让FT公司为“遥远宏大”的长远价值目标，牺牲短期的企业盈利，而是通过系统性的业务流程改进，从各个环节中释放冗余成本、提高效率，过程中累积起来的经验知识又在流转中反哺新一轮质量提升工作，质量、成本、效益环环相扣、三足鼎立，为企业发展输送源源不断的养分。
如此，方是企业长久不败之道。
——END—— 收起阅读 »
内审实习-设计开发过程（军品）
2023年3月16日下午1点，紧张已久的内部审核开展了。
在前期与此项目组沟通内审的时候就废了很大劲，我去通知项目经理，在这天要进行设计开发过程（军品）内审，由于公司只有这一个拿得出手的军工项目，所以就提醒他带上相关资料去应审，如果做的好的话，可以作为外审项目走(其实这一步没必要做的，只告诉他们时间地点过程就好了)。但是项目经理说，这个项目之前没有按照军工体系走，现在资料还没补齐，我和他争论了一番，没达成一致，我说你做成什么样就拿什么就好了，我不该提前透露给你的。
开始的时候，审核员让胡总（技术负责人）讲一下项目用途、流程和进展。说完了之后审核员问咱们这些外购件、客户给的原材料入厂检验了没有、有没有入厂检验标准、检验报告。项目经理说：检验了，工艺工程师现场检验的，没有检验标准、没有检验报告。xx没有检验。这是一项不符合。技术负责人（H）有点不高兴了，他说我们不能这样审，因为这个项目本来就不是按照军工走的，他们根本做不到。审核员说，我问的这些东西并不是军工要求，是按照咱们公司流程，项目流程审的，这些你们都做不到。H说，我们的目的是让公司活下去，不是搞这些。审核员说，不做这些就是有风险，就是会导致出错。大家都开始有怨气了，接着。设计输入评审，技术可行性报告不完整，一看就是补得，这也是一项建议项，这是设计负责人（L）做的，一说这个他和技术负责(H)就不高兴了，说你直接说为了应付外审，我们应该怎么做就行了，审核员说我这是内审，你们别拿假的东西糊弄，内审和外审是不一样的，我要你们真实的过程，至于我拿不拿这个过程当外审项目你们不用管。H一听急了，就是为了外审我们才补这么多东西，结果你说不用了，你这不是玩我们吗？审核员生气了，说本次审核就到这吧。H领导脾气上来了和L摔东西走了。
事后反思:①这个项目组根本不清楚什么是内审，不配合我们的工作，连他们领导都不清楚怎么接受内审。②我们公司的体系意识有待提高。③审核员无太大过错，只是最后一句应该解释一下，不是不用，而是整改好了再考虑用。大家都是为了公司着想，只是方向不同，我们更应该提高他们质量管理体系水平。
总结：这活没法干了。 收起阅读 »
在前期与此项目组沟通内审的时候就废了很大劲，我去通知项目经理，在这天要进行设计开发过程（军品）内审，由于公司只有这一个拿得出手的军工项目，所以就提醒他带上相关资料去应审，如果做的好的话，可以作为外审项目走(其实这一步没必要做的，只告诉他们时间地点过程就好了)。但是项目经理说，这个项目之前没有按照军工体系走，现在资料还没补齐，我和他争论了一番，没达成一致，我说你做成什么样就拿什么就好了，我不该提前透露给你的。
开始的时候，审核员让胡总（技术负责人）讲一下项目用途、流程和进展。说完了之后审核员问咱们这些外购件、客户给的原材料入厂检验了没有、有没有入厂检验标准、检验报告。项目经理说：检验了，工艺工程师现场检验的，没有检验标准、没有检验报告。xx没有检验。这是一项不符合。技术负责人（H）有点不高兴了，他说我们不能这样审，因为这个项目本来就不是按照军工走的，他们根本做不到。审核员说，我问的这些东西并不是军工要求，是按照咱们公司流程，项目流程审的，这些你们都做不到。H说，我们的目的是让公司活下去，不是搞这些。审核员说，不做这些就是有风险，就是会导致出错。大家都开始有怨气了，接着。设计输入评审，技术可行性报告不完整，一看就是补得，这也是一项建议项，这是设计负责人（L）做的，一说这个他和技术负责(H)就不高兴了，说你直接说为了应付外审，我们应该怎么做就行了，审核员说我这是内审，你们别拿假的东西糊弄，内审和外审是不一样的，我要你们真实的过程，至于我拿不拿这个过程当外审项目你们不用管。H一听急了，就是为了外审我们才补这么多东西，结果你说不用了，你这不是玩我们吗？审核员生气了，说本次审核就到这吧。H领导脾气上来了和L摔东西走了。
事后反思:①这个项目组根本不清楚什么是内审，不配合我们的工作，连他们领导都不清楚怎么接受内审。②我们公司的体系意识有待提高。③审核员无太大过错，只是最后一句应该解释一下，不是不用，而是整改好了再考虑用。大家都是为了公司着想，只是方向不同，我们更应该提高他们质量管理体系水平。
总结：这活没法干了。 收起阅读 »
缘分不在万千，在于坦诚相见
朋友不在多少，在于真心交往，缘分不在万千，在于坦诚相见，想念一个人，是温柔的疼，是流泪的幸福，想念的时候，甜蜜中夹杂着酸涩，情到深处，如同细流行到水尽处，潜入地脉般深入骨髓，四肢，一动而牵全身，幸福和痛苦都在同一个血管里奔流，也许，只有这种时候，才能细细揣摩爱与痛的情绪，也只有这种时候，才能真正体会那句话，情到深处人孤独，真爱如歌，跌宕起伏，偶尔的悸动轻轻划着心瓣，牵起生生的疼，爱是永恒守候，它一向驻扎在我的心里，像天使一样守护着我，喜欢在有你的世界痴迷，在有你的美梦中沉睡，因爱与牵挂，痴痴地守望，成为永恒，傻傻地想你，在风起雨落的每一天，将你的一切置于心尖，于时光深处，默然欢喜。
https://ai.baidu.com/forum/topic/show/1009971
https://aistudio.baidu.com/for ... 09971
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D1
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D2
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D3
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D4
https://ai.baidu.com/forum/topic/show/1009976
https://aistudio.baidu.com/for ... 09976
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D1 收起阅读 »
https://ai.baidu.com/forum/topic/show/1009971
https://aistudio.baidu.com/for ... 09971
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D1
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D2
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D3
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D4
https://ai.baidu.com/forum/topic/show/1009976
https://aistudio.baidu.com/for ... 09976
https://ai.baidu.com/forum/top ... o%3D1 收起阅读 »
万人锤的质量
我对质量工作定位感想，欢迎大家评点~
当在一个公司讨论质量的时候，生产可以说他按质量生产，工程可以把工艺要求谈的头头是道，研发更是说在设计之初就考虑了质量，采购也可以说供应商的质量是如何的优秀，甚至仓库都可以上来说上几句，但是当出质量问题时，高谈阔论的人都不见了，老板只会拿质量部门的人兴师问罪，为什么呢？
他们谈论的质量只是拿不良品和合格品比较，再得出结论质量的好坏，是事后的评判。而质量部门该做的重点是去预防，防患于未然。但就是因为力用在了未发生的事上，没在别人眼皮下努力，事情的成果往往就变得理所当然，领导认为今天的成绩是大家的努力成果。诚然是大家的努力成果没错，但质量部门预先的努力呢，却没被看到。出现质量问题的时候又是被所有人指指点点，一定说是质量部门没把事情做好，领导首先处罚的一定又是质量人员。
一个组织若有这样的情况绝不是健康的状态，若领导也有这样的思想一定是不懂的流程。
首先领导一定要熟知公司的业务流程，问题出在哪个环节要有明智的判断；其次，领导想要的流程不要放在他的脑袋里，不要认为组织会按照他想要的流程去运作。而是要去观察和验证实际的和理想中流程是否一样，思考差距在哪里，需要不断去调整。虽然各个组织的流程都会有些差异，但各个组织的流程一定是目前最适合组织运作的方式，哪怕还有那么一些不尽人意，但只有所有人都按照既定的流程办事才能使组织的运作上下一心，总体协调一致。
出现质量问题，一定是哪个环节疏漏了，需要分析补救，把漏洞补上，流程完善。质量负责主导处理没错，但责任不在质量部门身上，质量是整个组织的事，质量部门只是牵头人。
回到质量部门职责上，质量只是组织辅助的但又是重要的部门，检验只是最基础的部分工作。关键责任是如何使各个部门将质量融入到组织的业务过程和日常工作中，并普及科学的质量思维和方法工具，遇到质量问题起到导师作用，共同解决问题，使其工作更加高效和增值。 收起阅读 »
当在一个公司讨论质量的时候，生产可以说他按质量生产，工程可以把工艺要求谈的头头是道，研发更是说在设计之初就考虑了质量，采购也可以说供应商的质量是如何的优秀，甚至仓库都可以上来说上几句，但是当出质量问题时，高谈阔论的人都不见了，老板只会拿质量部门的人兴师问罪，为什么呢？
他们谈论的质量只是拿不良品和合格品比较，再得出结论质量的好坏，是事后的评判。而质量部门该做的重点是去预防，防患于未然。但就是因为力用在了未发生的事上，没在别人眼皮下努力，事情的成果往往就变得理所当然，领导认为今天的成绩是大家的努力成果。诚然是大家的努力成果没错，但质量部门预先的努力呢，却没被看到。出现质量问题的时候又是被所有人指指点点，一定说是质量部门没把事情做好，领导首先处罚的一定又是质量人员。
一个组织若有这样的情况绝不是健康的状态，若领导也有这样的思想一定是不懂的流程。
首先领导一定要熟知公司的业务流程，问题出在哪个环节要有明智的判断；其次，领导想要的流程不要放在他的脑袋里，不要认为组织会按照他想要的流程去运作。而是要去观察和验证实际的和理想中流程是否一样，思考差距在哪里，需要不断去调整。虽然各个组织的流程都会有些差异，但各个组织的流程一定是目前最适合组织运作的方式，哪怕还有那么一些不尽人意，但只有所有人都按照既定的流程办事才能使组织的运作上下一心，总体协调一致。
出现质量问题，一定是哪个环节疏漏了，需要分析补救，把漏洞补上，流程完善。质量负责主导处理没错，但责任不在质量部门身上，质量是整个组织的事，质量部门只是牵头人。
回到质量部门职责上，质量只是组织辅助的但又是重要的部门，检验只是最基础的部分工作。关键责任是如何使各个部门将质量融入到组织的业务过程和日常工作中，并普及科学的质量思维和方法工具，遇到质量问题起到导师作用，共同解决问题，使其工作更加高效和增值。 收起阅读 »
额外花费 120 小时推动改进时，您会怎么做？
Hermann Miskelly 是一家价值 15 亿美元的工业公司的质量副总裁，他负责领导该公司的持续改进工作。现在，他已有 10 年的精益六西格码部署经验，他监督过 4,000 多个大型改进项目和另外 6,000 个小型改进项目的执行。下面是他分享的关于借助 Minitab Engage 管理持续改进项目的三个关键见解。
1.优化管理系统
您不只需要执行改进项目。还需要改进项目的管理方式。
Miskelly 说：“在我们所有的运营和业务部门中，为了应对高管每月对持续改进工作的审查，每月需要 120 多个工时来整理、分析和准备这些 [Excel] 电子表格”。“总的来说，我们的管理系统缓慢、繁琐且需要大量人工，我们正在寻找更好的方法来执行和管理我们的持续改进工作。”
为了与领导核心保持战略一致，一定要拥有一种管理工具来促进日常项目管理并允许您快速报告进度。如果在从不同内部系统中的不同报告中收集数据方面浪费时间，就会使您错过对重要变革的推动。
2.平坦化学习曲线
无论是实施新过程还是给新员工进行入职培训，学习新工具或软件所需的时间都会减少。
“有了新的 Minitab Engage 软件系统，所有这些实施或培训工作基本上都会消失。使用 Engage 的桌面项目管理部分执行各个项目。与之前的 Minitab Quality Engage 类似，我们的绿带和黑带的学习曲线最短。用于初始项目审批和最终项目审查的自定义表单已集成到标准模板中，进一步简化了项目管理。”
3.便于跟踪结果
Miskelly 表示，Engage 的控制台功能极大提升了公司管理海量项目的能力。
“我们的运营和业务部门负责人不再在月底整理和分析电子表格，而是能够从整体上查看部门的持续改进工作，如果需要，可以深入到各个项目。控制台允许他们实时跟踪项目信息（计数、已开始、已完成、延迟等）和财务信息（如预测节省量与实际节省量）。运营和业务负责人现在可以专注于分析进度和确定新项目机会...Minitab 再次调研并听取了客户的意见，交付了一款解决我们持续改进问题的产品。” 收起阅读 »
1.优化管理系统
您不只需要执行改进项目。还需要改进项目的管理方式。
Miskelly 说：“在我们所有的运营和业务部门中，为了应对高管每月对持续改进工作的审查，每月需要 120 多个工时来整理、分析和准备这些 [Excel] 电子表格”。“总的来说，我们的管理系统缓慢、繁琐且需要大量人工，我们正在寻找更好的方法来执行和管理我们的持续改进工作。”
为了与领导核心保持战略一致，一定要拥有一种管理工具来促进日常项目管理并允许您快速报告进度。如果在从不同内部系统中的不同报告中收集数据方面浪费时间，就会使您错过对重要变革的推动。
2.平坦化学习曲线
无论是实施新过程还是给新员工进行入职培训，学习新工具或软件所需的时间都会减少。
“有了新的 Minitab Engage 软件系统，所有这些实施或培训工作基本上都会消失。使用 Engage 的桌面项目管理部分执行各个项目。与之前的 Minitab Quality Engage 类似，我们的绿带和黑带的学习曲线最短。用于初始项目审批和最终项目审查的自定义表单已集成到标准模板中，进一步简化了项目管理。”
3.便于跟踪结果
Miskelly 表示，Engage 的控制台功能极大提升了公司管理海量项目的能力。
“我们的运营和业务部门负责人不再在月底整理和分析电子表格，而是能够从整体上查看部门的持续改进工作，如果需要，可以深入到各个项目。控制台允许他们实时跟踪项目信息（计数、已开始、已完成、延迟等）和财务信息（如预测节省量与实际节省量）。运营和业务负责人现在可以专注于分析进度和确定新项目机会...Minitab 再次调研并听取了客户的意见，交付了一款解决我们持续改进问题的产品。” 收起阅读 »
把这200个工厂管理词汇背下来，你就是最专业的质量人
免费声明：本文部分内容根据网络信息整理，文章版权归原作者所有，向原作者致敬！如涉及版权和其它问题，请跟我联系删除并致歉！更多优质文档，请加Q群（66179 1646）获取。
01. 质量必背——职业篇
1.PDCA：Plan、Do、Check、Action 策划、实施、检查、处置
2.PPAP：Production Part Approval Process生产件批准程序
3.APQP：Advanced Product Quality Planning产品质量先期策划
4.FMEA：Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析
5.SPC：Statistical Process Control统计过程控制
6.MSA：Measurement System Analysis 测量系统控制
7.CP：Control Plan 控制计划
8.QSA：Quality System Assessment 质量体系评定
9.PPM：Parts Per Million 每百万零件不合格数
10.QM：Quality Manual 质量手册
11.QP：Quality Procedure质量程序文件/Quality Planning质量策划/Quality Plan 质量计划
12.CMK：机器能力指数
13.CPK：过程能力指数
14.CAD：Computer-AidedDesign 计算机辅助能力设计
15.OEE：Overall Equipment Effectiveness 设备总效率
16.QFD：Quality Function Deployment 质量功能展开
17.FIFO：First in, First out先进先出
18.COPS：Customer Oriented Processes顾客导向过程
19.TCQ：Time、Cost、Quality时间、成本、质量
20.MPS：Management Processes管理性过程
21.SPS：Support Processes支持性过程
22.TQM：Total Quality Management全面质量管理
23.PQA：Product Quality Assurance产品质量保证（免检）
24.QP-QC-QI：质量三步曲，质量计划－质量控制－质量改进
25.QAF：Quality Assurance File质量保证文件
26.QAP：Quality Assurance Plan质量保证计划
27.PFC：Process Flow Chart过程流程图
28.QMS：Quality Management Systems质量管理体系
29.JIT：Just In Time准时（交货）
30.ERP：Enterprise resource Planning企业资源计划
31.QC：Quality Control 质量控制
32.QA：Quality Audit 质量审核/Quality Assurance 质量保证
33.IQC：Incoming Quality Control 进货质量控制
34.IPQC：In Process Quality Control 过程质量控制
35.FQC：Final Quality Control 成品质量控制
36.OQC：Outgoing Quality Control 出货质量控制
37.4M1E：Man、Machine、Material、Method、Environment人、机、料、法、环
38.5W1H：Why、What、Who、When、Where、How 为何/做什么/谁做/时间/地点/如何做
39.6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
40.TRI值：Total Record Injury（三种）可记录工伤值
41.SMART：精明原则，Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed（具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性的）
02. 质量必背——企业篇
1.5S：5S管理
2.ABC：作业制成本制度（Activity-Based Costing）
3.ABB：实施作业制预算制度（Activity-Based Budgeting）
4.ABM：作业制成本管理（Activity-Base Management）
5.APS：先进规画与排程系统（Advanced Planning and Scheduling）
6.ASP：应用程序服务供货商（Application Service Provider）
7.ATP：可承诺量（Available To Promise）
8.AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
9.BOM：物料清单（Bill Of Material）
10.BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
11.BSC：平衡记分卡（Balanced Score Card）
12.BTF：计划生产（Build To Forecast）
13.BTO：订单生产（Build To Order）
14.CPM：要径法（Critical Path Method）
15.CPM：每一百万个使用者会有几次抱怨（Complaintper Million）
16.CRM：客户关系管理（Customer Relationship Management）
17.CRP：产能需求规划（Capacity Requirements Planning）
18.CTO：客制化生产（Configuration To Order）
19.DBR：限制驱导式排程法（Drum-Buffer-Rope）
20.DMT：成熟度验证（DesignMaturing Testing）
21.DVT：设计验证（Design Verification Testing）
22.DRP：运销资源计划（Distribution Resource Planning）
23.DSS：决策支持系统（Decision Support System）
24.EC：设计变更/工程变更（Engineer Change）
25.EC：电子商务（Electronic Commerce）
26.ECRN：原件规格更改通知（Engineer Change Request Notice）
27.EDI：电子数据交换（Electronic Data Interchange）
28.EIS：主管决策系统（Executive Information System）
29.EMC：电磁相容（Electric Magnetic Capability）
30.EOQ：基本经济订购量（Economic Order Quantity）
31.ERP：企业资源规划（Enterprise Resource Planning）
32.FAE：应用工程师（Field Application Engineer）
33.FCST：预估（Forecast）
34.FMS：弹性制造系统（Flexible Manufacture System）
35.FQC：成品质量管理（Finish or Final Quality Control）
36.IPQC: 制程质量管理（In-Process Quality Control）
37.IQC：进料质量管理（Incoming Quality Control）
38.ISO：国际标准组织（International Organization for Standardization）
39.ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
40.JIT：实时管理（Just In Time）
41.KM：知识管理（Knowledge Management）
42.L4L：逐批订购法（Lot-for-Lot）
43.LTC：最小总成本法（Least Total Cost）
44.LUC：最小单位成本（Least Unit Cost）
45.MES：制造执行系统（Manufacturing Execution System）
46.MO：制令（Manufacture Order）
47.MPS：主生产排程（Master Production Schedule）
48.MRO：请修（购）单（Maintenance Repair Operation）
49.MRP：物料需求规划（Material Requirement Planning）
50.MRPII：制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）
51.NFCF：更改预估量的通知（Notice for Changing Forecast）
52.OEM：委托代工（Original Equipment Manufacture）
53.ODM：委托设计与制造（Original Design & Manufacture）
54.OLAP：在线分析处理（On-Line Analytical Processing）
55.OLTP：在线交易处理（On-Line Transaction Processing）
56.OPT：最佳生产技术（Optimized Production Technology）
57.OQC：出货质量管理（Out-going Quality Control）
58.PDCA：PDCA管理循环（Plan-Do-Check-Action）
59.PDM：产品数据管理系统（Product Data Management）
60.PERT：计划评核术（Program Evaluation and Review Technique）
61.PO：订单（Purchase Order）
62.POH：预估在手量（Product onHand）
63.PR：采购申请（Purchase Request）
64.QA：品质保证（Quality Assurance）
65.QC：质量管理（Quality Control）
66.QCC：品管圈（Quality Control Circle）
67.QE：品质工程（Quality Engineering）
68.RCCP：粗略产能规划（Rough Cut Capacity Planning）
69.RMA：退货验收（Returned Material Approval）
70.ROP：再订购点（Re-Order Point）
71.SCM：供应链管理（Supply Chain Management）
72.SFC：现场控制（Shop Floor Control）
73.SIS：策略信息系统（Strategic Information System）
74.SO：订单（Sales Order）
75.SOR：特殊订单需求（Special Order Request）
76.SPC：统计制程管制（Statistic Process Control）
77.TOC：限制理论（Theory of Constraints）
78.TPM：全面生产管理（Total Production Management）
79.TQC：全面质量管理（Total Quality Control）
80.TQM：全面品质管理（Total Quality Management）
81.WIP：在制品（Work In Process）
03. 质量必背——部门篇
QS：Quality system 品质系统
CS：Coutomer Sevice 客户服务
QC：Quality control 品质管理
IQC：Incoming quality control 进料检验
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
IPQC：In process quality control 制程检验
FQC：Final quality control 最终检验
OQC：Outgoing quality control 出货检验
QA：Quality assurance 品质保证
SQA：Source（supplier）Quality Assurance 供应商品质保证（VQA）
CQA：Customer Quality Assurance客户质量保证
PQA：Process Quality Assurance 制程品质保证
QE：Quality engineer 品质工程
CE：component engineering零件工程
EE：equipment engineering设备工程
ME：manufacturing engineering制造工程
TE：testing engineering测试工程
PPE：Product Engineer 产品工程
IE：Industrial engineer 工业工程
ADM：Administration Department行政部
RMA：客户退回维修
CSDI：检修
PC：Producing Control生管
MC：Mater Control物管
GAD：General Affairs Dept总务部
A/D：Accountant /Finance Dept会计
LAB：Laboratory实验室
DOE：实验设计
HR：人资
PMC：企划
RD：研发
W/H：仓库
SI：客验
PD：Product Department生产部
PA：采购（PUR: Purchaing Dept）
SMT：Surface mount technology 表面粘着技术
MFG：Manufacturing 制造
MIS：Management information system 资迅管理系统
DCC：document control center 文件管制中心
04. 质量必背——场内作业
QT：Quality target品质目标
QP：Quality policy目标方针
QI：Quality improvement品质改善
CRITICAL DEFECT：严重缺点（CR）
MAJOR DEFECT：主要缺点（MA）
MINOR DEFECT：次要缺点（MI）
MAX：Maximum最大值
MIN：Minimum最小值
DIA iameter直径
DIM imension尺寸
LCL：Lower control limit管制下限
UCL：Upper control limit管制上限
EMI：电磁干扰
ESD：静电防护
EPA：静电保护区域
ECN：工程变更
ECO：Engineering change order工程改动要求（客户）
ECR：工程变更需求单
CPI：Continuous Process Improvement 连续工序改善
Compatibility：兼容性
Marking：标记
DWG rawing图面
Standardization：标准化
Consensus：一致
Code：代码
ZD：Zero defect零缺点
Tolerance：公差
Subject matter：主要事项
Auditor：审核员
BOM:Bill of material物料清单
Rework：重工
ID：identification识别,鉴别,证明
PILOT RUN：（试投产）
FAI：首件检查
FPIR：First Piece Inspection Report首件检查报告
FAA：首件确认
SPC：统计制程管制
CP：capability index（准确度）
CPK：capability index of process
PMP：制程管理计划（生产管制计划）
MPI：制程分析
DAS efects Analysis System 缺陷分析系统
PPB：十亿分之一
Flux：助焊剂
P/N：料号
L/N：Lot Number批号
Version：版本
Quantity：数量
Valid date：有效日期
MIL-STD：Military-Standard军用标准
ICT：In Circuit Test (线路测试)
ATE：Automatic Test Equipment自动测试设备
MO：Manafacture Order生产单
T/U：Touch Up (锡面修补)
I/N：手插件
P/T：初测
F/T：Function Test（功能测试-终测）
AS：组立
P/K：包装
TQM：Total quality control全面品质管理
MDA：manufacturing defect analysis制程不良分析（ICT）
RUN-IN:老化实验
HI-pot：高压测试
FMI：Frequency Modulation Inspect高频测试
DPPM：Defect Part Per Million
（不良率的一种表达方式：百万分之一）1000PPM即为0.1%
Corrective Action：（CAR改善对策）
ACC：允收
REJ：拒收
S/S：Sample size抽样检验样本大小
SI-SIV：Special I-Special IV特殊抽样水平等级
CON：Concession / Waive特采
ISO：国际标准化组织
ISA：Industry Standard Architecture工业标准体制结构
OBA：开箱稽核
FIFO：先进先出
PDCA：管理循环
Plan do check action：计划，执行，检查，总结
WIP：在制品（半成品）
S/O：Sales Order （业务订单）
P/O：Purchase Order (采购订单)
P/R：Purchase Request (请购单)
AQL：acceptable quality level允收品质水准
LQL：Limiting quality level最低品质水准
QVL：qualified vendor list合格供应商名册
AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
QCD：Quality cost delivery（品质，交期，成本）
MPM：Manufacturing project management制造专案管理
KPI：Key performance indicate重要绩效指标
MVT：Manufacturing Verification Test制造验证试产
Q/R/S：
Quality/Reliability/Service质量/可靠度/服务
STL：ship to line（料到上线）
NTF：No trouble found误判
CIP：capacity improvement plan（产能改善计划）
MRB：material review board（物料审核小组）
MRB：Material reject bill退货单
JIT：just in time（即时管理）
5S：seiri seiton seiso seiketsu shitsuke（整理，整顿，清扫，清洁，修养）
SOP：standard operation process（标准作业程序）
SIP：Specification inspection process制程检验规格
TOP：Test Operation Process (测试作业流程)
WI：working instruction（作业指导书）
SMD：surface mounting device（表面粘着原件）
FAR：failure aualysis report故障分析报告
CAR：Corrective action report改善报告
BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
JIT：实时管理 (Just In Time)
QCC：品管圈 (Quality Control Circle)
ED：Engineering Department（工程部）
TQEM：Total Quality Environment Management（全面品质环境管理）
PD：Production Department（制造）
LOG：Logistics（后勤支持）
Shipping：（进出口）
AOQ：Average Output Quality平均出货质量
AOQL：Average Output Quality Level平均出货质量水平
FMEA：failure model effectiveness analysis失效模式分析
CRB：Change Review Board（工程变更会议）
CSA：Customer Simulate Analysis客户模拟分析
SQMS：Supplier Quality Management System供应商品质管理系统
QIT：Quality Improvement Team 品质改善小组
QIP：Quality Improvement Plan品质改善计划
CIP：Continual Improvement Plan持续改善计划
M.Q.F.S：Material Quality Feedback Sheet（来料品质回馈单）
SCAR：Supplier Corrective Action Report（供货商改善对策报告）
8D Sheet: 8 Disciplines sheet（8D单）
PDCA：PDCA (Plan-Do-Check-Action) (管理循环)
MPQ：Material Packing Quantity (物料最小包装量)
DSCN：Delivery Schedule Change Notice （交期变更通知）
QAPS：Quality Assurance Process Sheet （品质工程表）
DRP：运销资源计划 (Distribution Resource Planning)
DSS：决策支持系统 (Decision Support System)
EC：电子商务 (Electronic Commerce)
EDI：电子资料交换 (Electronic Data Interchange)
EIS：主管决策系统 (Excutive Information System)
ERP：企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)
FMS ：弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)
KM ：知识管理 (Knowledge Management)
4L ：逐批订购法 (Lot-for-Lot)
LTC ：最小总成本法 (Least Total Cost)
LUC ：最小单位成本 (Least Unit Cost)
MES ：制造执行系统 (Manufacturing Execution System)
MPS ：主生产排程 (Master Production Schedule)
MRP ：物料需求规划 (Material Requirement Planning)
MRPⅡ：制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)
OEM ：委托代工 (Original Equipment Manufacture)
ODM ：委托设计与制造 (Original Design & Manufacture)
OLAP：线上分析处理 (On-Line Analytical Processing)
OLTP：线上交易处理 (On-Line Transaction Processing)
OPT ：最佳生产技术 (Optimized Production Technology)
PDCA：PDCA管理循环 (Plan-Do-Check-Action)
PDM：产品数据管理系统 (Product Data Management)
RCCP：粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)
SCM ：供应链管理 (Supply Chain Management)
SFC ：现场控制 (Shop Floor Control)
TOC：限制理论 (Theory of Constraints)
TQC ：全面品质管制 (Total Quality Control)
FYI/R：for your information/reference仅供参考
ASAP：尽快
S/T：Standard time标准时间
TPM：total production maintenance：全面生产保养
ESD Wrist strap：静电环
IT：information technology信息技术，资讯科学
CEO：Chief Executive Officer执行总裁
COO：Chief Operaring Officer首席业务总裁
SWOT：Strength，Weakness，Opportunity，Threat 优势﹐弱点﹐机会﹐威胁
Competence：专业能力
Communication：有效沟通
Cooperation：统御融合
Vibration Testing：振动测试
IDP：Individual Development Plan个人发展计划
MRP：Material Requirement Planning物料需求计划
MAT'S：Material材料
LRR：Lot Rejeet Rate批退率
ATIN：Attention知会
3C：Computer，Communication , Consumer electronic消费性电子
5W1H：When , Where , Who , What , Why , Ho
5M：Man , Machine , Material , Method , Measurement人，机器，材料，方法，测量
4MIE：Man，Material，Machine，Method，Environment 人力，物力，财务，技术，时间（资源）
7M1I：Manpower，Machine , Material , Method, Market , Management , Money , Information人力， 机器， 材料， 方法，市场， 管理， 资金， 资讯
Accuracy 准确度
Action 行动
Activity 活动
Analysis Covariance 协方差分析
Analysis of Variance 方差分析
Approved 承认
Attribute 计数值
Average 平均数
Balance sheet 资产负债对照表
Binomial 二项分配
Brainstorming Techniques 脑力风暴法
Cause and Effect Matrix 因果图（鱼骨图）
CL：Center Line 中心线
Check Sheets 检查表
Complaint 投诉
Conformity 合格（符合）
Control 控制
Control chart 控制（管制）图
Correction 纠正
Correlation Methods 相关分析法
CPI：continuouse Process Improvement 连续工序改善
Cross Tabulation Tables 交叉表
CS：Customer Sevice 客（户）服（务）中心
DSA：Defects Analysis System 缺陷分析系统
Data 数据 Deion：品名
DCC：Document Control Center 文控中心
Decision 决策、判定
Defects per unit 单位缺点数
Deion 描述
Device 装置
Do 执行
DOE：Design of Experiments 实验设计
Element 元素
Engineering recbnology 工程技
Environmental 环境
Equipment 设备
Estimated accumulative frequency 计算估计累计数
EV：Equipment Variation 设备变异
External Failure 外部失效，外部缺陷
FA：Failure Analysis 失效分析
Fact control 事实管理
Fatigue 疲劳
FMEA：Failure Mode and Effect Analysis失效模式与效果分析
FP：First-Pass Yield （第一次通过）合格率
FQA：Final Quality Assurance 最终品质保证
FQC：Final Quality control 最终品质控制
Gauge system 测量系统
Grade 等级
Histogram 直方图
Improvement 改善
Initial review 先期审查
Inspection 检验
Internal Failure 内部失效、内部缺陷
IPQC：In Process Quality Control 制程品质控制
IQC：Incomming Quality Control 来料品质控制
IS：International Organization for Standardization 国际标准化组织
LCL：Lower Control limit 管制下限
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
LSL：Lower Size Limit 规格下限
Machine 机械
Manage 管理
Materials 物料
Measurement 测量
Median 中位数
MSA：Measurement System Analysis 测量系统分析
Occurrence 发生率
Operation Instruction 作业指导书
Organization 组织
Parto 柏拉图
PPM arts per Million （百万分之）不良率
Plan 计划
Policy 方针
Population 群体
PQA: Process Quality Assurance 制程品质保证
Practice 实务（践）
Prevention 预防
Probability 机率
Probability density function 机率密度函数
Procedure 流程
Process 过程
Process capability analysis 制程能力分析（图）
Process control and Process capability 制程管制与制程能力
Product 产品
Production 生产
Projects 项目
QA: Quality Assurance 品质保证
QC: Quality Control 品质控制
QE: Quality Engineering 品质工程
QFD: Quality Function Desgin 品质机能展开（法）
Quality 质量
Quality manual 品质手册
Quality policy 品质政策（质量方针）
Random experiment 随机试验
Random numbers 随机数
R：Range 全距（极差）
Reject 拒收
Repair 返修
Repeatusility 再现性
Reproducibility 再生性
Requirement 要求
Responsibilities 职责
Review 评审
Reword 返工
Rolled yield 直通率
RPN：Risk Priority Number 风险系数
Sample 抽样，样本
Sample space 样本空间
Sampling with replacement 放回抽样
Sampling without replacement 不放回抽样
Scatter diagram 散布图分析
Scrap 报废
Simple random sampling 简单随机取样
Size 规格
SL：Size Line 规格中心线
Stratified random sampling 分层随机抽样
SOP：Standard Operation Procedure 标准作业书
SPC：Statistical Process Control 统计制程管制
Specification 规范
SQA：Source（Supplier）Quality Assurance 供货商品质保证
Stage sampling 分段随机抽样
Standard Deviation 标准差
Sum of squares 平方和
Taguchi-method 田口（试验）方法
Theory 原理
TQC：Total Quality Control 全面品质控制
TQM：Total Quality Management 全面品质管理
Traceablity 追溯
UCL：Upper Control Limit 管制（控制）上限
USL：Upper Size Limit 规格上限
Validation 确认
Variable 计量值
Verification 验证
Version 版本
VOC：Voice of Customer 客户需求
VOE：Voice of Engineer 工程需求
Inventory stock report：庫存清单报告
Sales order report：出货报告
收起阅读 »
01. 质量必背——职业篇
1.PDCA：Plan、Do、Check、Action 策划、实施、检查、处置
2.PPAP：Production Part Approval Process生产件批准程序
3.APQP：Advanced Product Quality Planning产品质量先期策划
4.FMEA：Potential Failure Mode and Effects Analysis 潜在失效模式及后果分析
5.SPC：Statistical Process Control统计过程控制
6.MSA：Measurement System Analysis 测量系统控制
7.CP：Control Plan 控制计划
8.QSA：Quality System Assessment 质量体系评定
9.PPM：Parts Per Million 每百万零件不合格数
10.QM：Quality Manual 质量手册
11.QP：Quality Procedure质量程序文件/Quality Planning质量策划/Quality Plan 质量计划
12.CMK：机器能力指数
13.CPK：过程能力指数
14.CAD：Computer-AidedDesign 计算机辅助能力设计
15.OEE：Overall Equipment Effectiveness 设备总效率
16.QFD：Quality Function Deployment 质量功能展开
17.FIFO：First in, First out先进先出
18.COPS：Customer Oriented Processes顾客导向过程
19.TCQ：Time、Cost、Quality时间、成本、质量
20.MPS：Management Processes管理性过程
21.SPS：Support Processes支持性过程
22.TQM：Total Quality Management全面质量管理
23.PQA：Product Quality Assurance产品质量保证（免检）
24.QP-QC-QI：质量三步曲，质量计划－质量控制－质量改进
25.QAF：Quality Assurance File质量保证文件
26.QAP：Quality Assurance Plan质量保证计划
27.PFC：Process Flow Chart过程流程图
28.QMS：Quality Management Systems质量管理体系
29.JIT：Just In Time准时（交货）
30.ERP：Enterprise resource Planning企业资源计划
31.QC：Quality Control 质量控制
32.QA：Quality Audit 质量审核/Quality Assurance 质量保证
33.IQC：Incoming Quality Control 进货质量控制
34.IPQC：In Process Quality Control 过程质量控制
35.FQC：Final Quality Control 成品质量控制
36.OQC：Outgoing Quality Control 出货质量控制
37.4M1E：Man、Machine、Material、Method、Environment人、机、料、法、环
38.5W1H：Why、What、Who、When、Where、How 为何/做什么/谁做/时间/地点/如何做
39.6S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Safety 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
40.TRI值：Total Record Injury（三种）可记录工伤值
41.SMART：精明原则，Specific Measurable Achievable Result Oriented Timed（具体的描述、可以测量的、可以通过努力实现的、有结果导向性的、有时间性的）
02. 质量必背——企业篇
1.5S：5S管理
2.ABC：作业制成本制度（Activity-Based Costing）
3.ABB：实施作业制预算制度（Activity-Based Budgeting）
4.ABM：作业制成本管理（Activity-Base Management）
5.APS：先进规画与排程系统（Advanced Planning and Scheduling）
6.ASP：应用程序服务供货商（Application Service Provider）
7.ATP：可承诺量（Available To Promise）
8.AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
9.BOM：物料清单（Bill Of Material）
10.BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
11.BSC：平衡记分卡（Balanced Score Card）
12.BTF：计划生产（Build To Forecast）
13.BTO：订单生产（Build To Order）
14.CPM：要径法（Critical Path Method）
15.CPM：每一百万个使用者会有几次抱怨（Complaintper Million）
16.CRM：客户关系管理（Customer Relationship Management）
17.CRP：产能需求规划（Capacity Requirements Planning）
18.CTO：客制化生产（Configuration To Order）
19.DBR：限制驱导式排程法（Drum-Buffer-Rope）
20.DMT：成熟度验证（DesignMaturing Testing）
21.DVT：设计验证（Design Verification Testing）
22.DRP：运销资源计划（Distribution Resource Planning）
23.DSS：决策支持系统（Decision Support System）
24.EC：设计变更/工程变更（Engineer Change）
25.EC：电子商务（Electronic Commerce）
26.ECRN：原件规格更改通知（Engineer Change Request Notice）
27.EDI：电子数据交换（Electronic Data Interchange）
28.EIS：主管决策系统（Executive Information System）
29.EMC：电磁相容（Electric Magnetic Capability）
30.EOQ：基本经济订购量（Economic Order Quantity）
31.ERP：企业资源规划（Enterprise Resource Planning）
32.FAE：应用工程师（Field Application Engineer）
33.FCST：预估（Forecast）
34.FMS：弹性制造系统（Flexible Manufacture System）
35.FQC：成品质量管理（Finish or Final Quality Control）
36.IPQC: 制程质量管理（In-Process Quality Control）
37.IQC：进料质量管理（Incoming Quality Control）
38.ISO：国际标准组织（International Organization for Standardization）
39.ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
40.JIT：实时管理（Just In Time）
41.KM：知识管理（Knowledge Management）
42.L4L：逐批订购法（Lot-for-Lot）
43.LTC：最小总成本法（Least Total Cost）
44.LUC：最小单位成本（Least Unit Cost）
45.MES：制造执行系统（Manufacturing Execution System）
46.MO：制令（Manufacture Order）
47.MPS：主生产排程（Master Production Schedule）
48.MRO：请修（购）单（Maintenance Repair Operation）
49.MRP：物料需求规划（Material Requirement Planning）
50.MRPII：制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）
51.NFCF：更改预估量的通知（Notice for Changing Forecast）
52.OEM：委托代工（Original Equipment Manufacture）
53.ODM：委托设计与制造（Original Design & Manufacture）
54.OLAP：在线分析处理（On-Line Analytical Processing）
55.OLTP：在线交易处理（On-Line Transaction Processing）
56.OPT：最佳生产技术（Optimized Production Technology）
57.OQC：出货质量管理（Out-going Quality Control）
58.PDCA：PDCA管理循环（Plan-Do-Check-Action）
59.PDM：产品数据管理系统（Product Data Management）
60.PERT：计划评核术（Program Evaluation and Review Technique）
61.PO：订单（Purchase Order）
62.POH：预估在手量（Product onHand）
63.PR：采购申请（Purchase Request）
64.QA：品质保证（Quality Assurance）
65.QC：质量管理（Quality Control）
66.QCC：品管圈（Quality Control Circle）
67.QE：品质工程（Quality Engineering）
68.RCCP：粗略产能规划（Rough Cut Capacity Planning）
69.RMA：退货验收（Returned Material Approval）
70.ROP：再订购点（Re-Order Point）
71.SCM：供应链管理（Supply Chain Management）
72.SFC：现场控制（Shop Floor Control）
73.SIS：策略信息系统（Strategic Information System）
74.SO：订单（Sales Order）
75.SOR：特殊订单需求（Special Order Request）
76.SPC：统计制程管制（Statistic Process Control）
77.TOC：限制理论（Theory of Constraints）
78.TPM：全面生产管理（Total Production Management）
79.TQC：全面质量管理（Total Quality Control）
80.TQM：全面品质管理（Total Quality Management）
81.WIP：在制品（Work In Process）
03. 质量必背——部门篇
QS：Quality system 品质系统
CS：Coutomer Sevice 客户服务
QC：Quality control 品质管理
IQC：Incoming quality control 进料检验
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
IPQC：In process quality control 制程检验
FQC：Final quality control 最终检验
OQC：Outgoing quality control 出货检验
QA：Quality assurance 品质保证
SQA：Source（supplier）Quality Assurance 供应商品质保证（VQA）
CQA：Customer Quality Assurance客户质量保证
PQA：Process Quality Assurance 制程品质保证
QE：Quality engineer 品质工程
CE：component engineering零件工程
EE：equipment engineering设备工程
ME：manufacturing engineering制造工程
TE：testing engineering测试工程
PPE：Product Engineer 产品工程
IE：Industrial engineer 工业工程
ADM：Administration Department行政部
RMA：客户退回维修
CSDI：检修
PC：Producing Control生管
MC：Mater Control物管
GAD：General Affairs Dept总务部
A/D：Accountant /Finance Dept会计
LAB：Laboratory实验室
DOE：实验设计
HR：人资
PMC：企划
RD：研发
W/H：仓库
SI：客验
PD：Product Department生产部
PA：采购（PUR: Purchaing Dept）
SMT：Surface mount technology 表面粘着技术
MFG：Manufacturing 制造
MIS：Management information system 资迅管理系统
DCC：document control center 文件管制中心
04. 质量必背——场内作业
QT：Quality target品质目标
QP：Quality policy目标方针
QI：Quality improvement品质改善
CRITICAL DEFECT：严重缺点（CR）
MAJOR DEFECT：主要缺点（MA）
MINOR DEFECT：次要缺点（MI）
MAX：Maximum最大值
MIN：Minimum最小值
DIA iameter直径
DIM imension尺寸
LCL：Lower control limit管制下限
UCL：Upper control limit管制上限
EMI：电磁干扰
ESD：静电防护
EPA：静电保护区域
ECN：工程变更
ECO：Engineering change order工程改动要求（客户）
ECR：工程变更需求单
CPI：Continuous Process Improvement 连续工序改善
Compatibility：兼容性
Marking：标记
DWG rawing图面
Standardization：标准化
Consensus：一致
Code：代码
ZD：Zero defect零缺点
Tolerance：公差
Subject matter：主要事项
Auditor：审核员
BOM:Bill of material物料清单
Rework：重工
ID：identification识别,鉴别,证明
PILOT RUN：（试投产）
FAI：首件检查
FPIR：First Piece Inspection Report首件检查报告
FAA：首件确认
SPC：统计制程管制
CP：capability index（准确度）
CPK：capability index of process
PMP：制程管理计划（生产管制计划）
MPI：制程分析
DAS efects Analysis System 缺陷分析系统
PPB：十亿分之一
Flux：助焊剂
P/N：料号
L/N：Lot Number批号
Version：版本
Quantity：数量
Valid date：有效日期
MIL-STD：Military-Standard军用标准
ICT：In Circuit Test (线路测试)
ATE：Automatic Test Equipment自动测试设备
MO：Manafacture Order生产单
T/U：Touch Up (锡面修补)
I/N：手插件
P/T：初测
F/T：Function Test（功能测试-终测）
AS：组立
P/K：包装
TQM：Total quality control全面品质管理
MDA：manufacturing defect analysis制程不良分析（ICT）
RUN-IN:老化实验
HI-pot：高压测试
FMI：Frequency Modulation Inspect高频测试
DPPM：Defect Part Per Million
（不良率的一种表达方式：百万分之一）1000PPM即为0.1%
Corrective Action：（CAR改善对策）
ACC：允收
REJ：拒收
S/S：Sample size抽样检验样本大小
SI-SIV：Special I-Special IV特殊抽样水平等级
CON：Concession / Waive特采
ISO：国际标准化组织
ISA：Industry Standard Architecture工业标准体制结构
OBA：开箱稽核
FIFO：先进先出
PDCA：管理循环
Plan do check action：计划，执行，检查，总结
WIP：在制品（半成品）
S/O：Sales Order （业务订单）
P/O：Purchase Order (采购订单)
P/R：Purchase Request (请购单)
AQL：acceptable quality level允收品质水准
LQL：Limiting quality level最低品质水准
QVL：qualified vendor list合格供应商名册
AVL：认可的供货商清单（Approved Vendor List）
QCD：Quality cost delivery（品质，交期，成本）
MPM：Manufacturing project management制造专案管理
KPI：Key performance indicate重要绩效指标
MVT：Manufacturing Verification Test制造验证试产
Q/R/S：
Quality/Reliability/Service质量/可靠度/服务
STL：ship to line（料到上线）
NTF：No trouble found误判
CIP：capacity improvement plan（产能改善计划）
MRB：material review board（物料审核小组）
MRB：Material reject bill退货单
JIT：just in time（即时管理）
5S：seiri seiton seiso seiketsu shitsuke（整理，整顿，清扫，清洁，修养）
SOP：standard operation process（标准作业程序）
SIP：Specification inspection process制程检验规格
TOP：Test Operation Process (测试作业流程)
WI：working instruction（作业指导书）
SMD：surface mounting device（表面粘着原件）
FAR：failure aualysis report故障分析报告
CAR：Corrective action report改善报告
BPR：企业流程再造（Business Process Reengineering）
ISAR：首批样品认可（Initial Sample Approval Request）
JIT：实时管理 (Just In Time)
QCC：品管圈 (Quality Control Circle)
ED：Engineering Department（工程部）
TQEM：Total Quality Environment Management（全面品质环境管理）
PD：Production Department（制造）
LOG：Logistics（后勤支持）
Shipping：（进出口）
AOQ：Average Output Quality平均出货质量
AOQL：Average Output Quality Level平均出货质量水平
FMEA：failure model effectiveness analysis失效模式分析
CRB：Change Review Board（工程变更会议）
CSA：Customer Simulate Analysis客户模拟分析
SQMS：Supplier Quality Management System供应商品质管理系统
QIT：Quality Improvement Team 品质改善小组
QIP：Quality Improvement Plan品质改善计划
CIP：Continual Improvement Plan持续改善计划
M.Q.F.S：Material Quality Feedback Sheet（来料品质回馈单）
SCAR：Supplier Corrective Action Report（供货商改善对策报告）
8D Sheet: 8 Disciplines sheet（8D单）
PDCA：PDCA (Plan-Do-Check-Action) (管理循环)
MPQ：Material Packing Quantity (物料最小包装量)
DSCN：Delivery Schedule Change Notice （交期变更通知）
QAPS：Quality Assurance Process Sheet （品质工程表）
DRP：运销资源计划 (Distribution Resource Planning)
DSS：决策支持系统 (Decision Support System)
EC：电子商务 (Electronic Commerce)
EDI：电子资料交换 (Electronic Data Interchange)
EIS：主管决策系统 (Excutive Information System)
ERP：企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)
FMS ：弹性制造系统 (Flexible Manufacture System)
KM ：知识管理 (Knowledge Management)
4L ：逐批订购法 (Lot-for-Lot)
LTC ：最小总成本法 (Least Total Cost)
LUC ：最小单位成本 (Least Unit Cost)
MES ：制造执行系统 (Manufacturing Execution System)
MPS ：主生产排程 (Master Production Schedule)
MRP ：物料需求规划 (Material Requirement Planning)
MRPⅡ：制造资源计划 (Manufacturing Resource Planning)
OEM ：委托代工 (Original Equipment Manufacture)
ODM ：委托设计与制造 (Original Design & Manufacture)
OLAP：线上分析处理 (On-Line Analytical Processing)
OLTP：线上交易处理 (On-Line Transaction Processing)
OPT ：最佳生产技术 (Optimized Production Technology)
PDCA：PDCA管理循环 (Plan-Do-Check-Action)
PDM：产品数据管理系统 (Product Data Management)
RCCP：粗略产能规划 (Rough Cut Capacity Planning)
SCM ：供应链管理 (Supply Chain Management)
SFC ：现场控制 (Shop Floor Control)
TOC：限制理论 (Theory of Constraints)
TQC ：全面品质管制 (Total Quality Control)
FYI/R：for your information/reference仅供参考
ASAP：尽快
S/T：Standard time标准时间
TPM：total production maintenance：全面生产保养
ESD Wrist strap：静电环
IT：information technology信息技术，资讯科学
CEO：Chief Executive Officer执行总裁
COO：Chief Operaring Officer首席业务总裁
SWOT：Strength，Weakness，Opportunity，Threat 优势﹐弱点﹐机会﹐威胁
Competence：专业能力
Communication：有效沟通
Cooperation：统御融合
Vibration Testing：振动测试
IDP：Individual Development Plan个人发展计划
MRP：Material Requirement Planning物料需求计划
MAT'S：Material材料
LRR：Lot Rejeet Rate批退率
ATIN：Attention知会
3C：Computer，Communication , Consumer electronic消费性电子
5W1H：When , Where , Who , What , Why , Ho
5M：Man , Machine , Material , Method , Measurement人，机器，材料，方法，测量
4MIE：Man，Material，Machine，Method，Environment 人力，物力，财务，技术，时间（资源）
7M1I：Manpower，Machine , Material , Method, Market , Management , Money , Information人力， 机器， 材料， 方法，市场， 管理， 资金， 资讯
Accuracy 准确度
Action 行动
Activity 活动
Analysis Covariance 协方差分析
Analysis of Variance 方差分析
Approved 承认
Attribute 计数值
Average 平均数
Balance sheet 资产负债对照表
Binomial 二项分配
Brainstorming Techniques 脑力风暴法
Cause and Effect Matrix 因果图（鱼骨图）
CL：Center Line 中心线
Check Sheets 检查表
Complaint 投诉
Conformity 合格（符合）
Control 控制
Control chart 控制（管制）图
Correction 纠正
Correlation Methods 相关分析法
CPI：continuouse Process Improvement 连续工序改善
Cross Tabulation Tables 交叉表
CS：Customer Sevice 客（户）服（务）中心
DSA：Defects Analysis System 缺陷分析系统
Data 数据 Deion：品名
DCC：Document Control Center 文控中心
Decision 决策、判定
Defects per unit 单位缺点数
Deion 描述
Device 装置
Do 执行
DOE：Design of Experiments 实验设计
Element 元素
Engineering recbnology 工程技
Environmental 环境
Equipment 设备
Estimated accumulative frequency 计算估计累计数
EV：Equipment Variation 设备变异
External Failure 外部失效，外部缺陷
FA：Failure Analysis 失效分析
Fact control 事实管理
Fatigue 疲劳
FMEA：Failure Mode and Effect Analysis失效模式与效果分析
FP：First-Pass Yield （第一次通过）合格率
FQA：Final Quality Assurance 最终品质保证
FQC：Final Quality control 最终品质控制
Gauge system 测量系统
Grade 等级
Histogram 直方图
Improvement 改善
Initial review 先期审查
Inspection 检验
Internal Failure 内部失效、内部缺陷
IPQC：In Process Quality Control 制程品质控制
IQC：Incomming Quality Control 来料品质控制
IS：International Organization for Standardization 国际标准化组织
LCL：Lower Control limit 管制下限
LQC：Line Quality Control 生产线品质控制
LSL：Lower Size Limit 规格下限
Machine 机械
Manage 管理
Materials 物料
Measurement 测量
Median 中位数
MSA：Measurement System Analysis 测量系统分析
Occurrence 发生率
Operation Instruction 作业指导书
Organization 组织
Parto 柏拉图
PPM arts per Million （百万分之）不良率
Plan 计划
Policy 方针
Population 群体
PQA: Process Quality Assurance 制程品质保证
Practice 实务（践）
Prevention 预防
Probability 机率
Probability density function 机率密度函数
Procedure 流程
Process 过程
Process capability analysis 制程能力分析（图）
Process control and Process capability 制程管制与制程能力
Product 产品
Production 生产
Projects 项目
QA: Quality Assurance 品质保证
QC: Quality Control 品质控制
QE: Quality Engineering 品质工程
QFD: Quality Function Desgin 品质机能展开（法）
Quality 质量
Quality manual 品质手册
Quality policy 品质政策（质量方针）
Random experiment 随机试验
Random numbers 随机数
R：Range 全距（极差）
Reject 拒收
Repair 返修
Repeatusility 再现性
Reproducibility 再生性
Requirement 要求
Responsibilities 职责
Review 评审
Reword 返工
Rolled yield 直通率
RPN：Risk Priority Number 风险系数
Sample 抽样，样本
Sample space 样本空间
Sampling with replacement 放回抽样
Sampling without replacement 不放回抽样
Scatter diagram 散布图分析
Scrap 报废
Simple random sampling 简单随机取样
Size 规格
SL：Size Line 规格中心线
Stratified random sampling 分层随机抽样
SOP：Standard Operation Procedure 标准作业书
SPC：Statistical Process Control 统计制程管制
Specification 规范
SQA：Source（Supplier）Quality Assurance 供货商品质保证
Stage sampling 分段随机抽样
Standard Deviation 标准差
Sum of squares 平方和
Taguchi-method 田口（试验）方法
Theory 原理
TQC：Total Quality Control 全面品质控制
TQM：Total Quality Management 全面品质管理
Traceablity 追溯
UCL：Upper Control Limit 管制（控制）上限
USL：Upper Size Limit 规格上限
Validation 确认
Variable 计量值
Verification 验证
Version 版本
VOC：Voice of Customer 客户需求
VOE：Voice of Engineer 工程需求
Inventory stock report：庫存清单报告
Sales order report：出货报告
收起阅读 »
内审和管理评审的区别
1.目的不同：内审是公司内部的自我检测，确定质量活动及其结果的符合性和有效性，
管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会。
2.依据不同：内审是依据标准，质量管理体系文件，适用地法律法规等来进行评定，
管理评审的是依据相关方的期望，体系审核的结果等。管理评审通常在体系审核后的基础上进行。
3.范围不同：内审是控制质量活动及结果符合方针目标要求，属于战术性控制
管理评审是控制方针，目标本身的正确性，属战略性控制
4.执行者不同：内审是全员参与，管审是最高管理者和代表性参加
收起阅读 »
管理评审是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会。
2.依据不同：内审是依据标准，质量管理体系文件，适用地法律法规等来进行评定，
管理评审的是依据相关方的期望，体系审核的结果等。管理评审通常在体系审核后的基础上进行。
3.范围不同：内审是控制质量活动及结果符合方针目标要求，属于战术性控制
管理评审是控制方针，目标本身的正确性，属战略性控制
4.执行者不同：内审是全员参与，管审是最高管理者和代表性参加
收起阅读 »
VDA 6.3 认证审核员 报考及考试总结
本人有幸于今天11月份通过了VDA 6.3认证审核员考试，本着总结输出，以及分享互惠的原则，特将本次考试流程汇总如下，欢迎大家交流。
一、报考时间：
这个要参考查询VDA QMC的培训计划，可以在VDA QMC网站查询，一般情况下每个月都会有培训和考试。
在网站上的培训--ITMT公开课概览和在线报名系统查询和报名，根据个人时间以及地点选择
二、培训机构：
我所了解的是，目前VDA QMC已经收回了授权给其他机构的考试资质，目前仅有VDA QMC有认证考试的资质。
其他机构也有有培训，但应该只是培训证书。
三、考试费用：
培训费用：8500
考试时间：3000
四、报考条件：
认证审核员的报考条件如下图所示，截图自VDA QMC的培训手册。
另外手册里也有内部审核员（一方），供应商审核员（二方）的报考条件，大家可以去ITMT下载。
总结来说，报名考试前，需要提交如下资料供QMC提前审核，通过后，才可以参加考试。
1. “5 年的制造行业全职工作经验，至少2 年的质量管理经验*”
这个提供一份简历即可。
2. ”基于DIN EN ISO 19011 的审核员资格培训( 至少3 天)“
这个，可以提供ISO9001或者IATF16949的内审员证书。
3. “汽车核心工具的知识证明”
这个主要是五大工具的培训证明，总时间加一起不得少于2天，可以是培训机构的证书，也可以是公司内出具的。
4. “汽车行业核心工具在线测试”
这个是VDA QMC为了验证你是否真的有五大工具的基础，而进行的一次提前测试，而且只有一次机会。
如果顺利通过，那么恭喜你，可以报名去考试了。
如果没有通过，那么你必须参加他们的另外一门课程，叫做ID 417 汽车核心工具 – 针对过程及体系审核员的培
训，价格应该是4000。
题型都是选择，共计３０道题，答对７０％，即２１分以上才可以。
有兴趣想深入了解的伙伴，可以联系我了解细节。
五、培训流程：
共计五天，前４天是培训标准和条款，在第四天下午，就进行一次随堂测验了，通过后有个培训通过证书。
参加认证审核员的考生，会额外再有一份试卷，共计４０道题，６０分钟，要求７０％的正确率。
然后第五天，考试分为笔试和面试：
笔试的话，给你一份卷子，２５分钟吧，让你：
１.画某个过程的乌龟图
２.结合案例识别问题
３.针对识别的问题，判断条款
４.给你识别到的问题条款，打分。
面试的话，就是拿着你这份试卷，去老师那里陈述你的答案，老师会问一些试卷的问题，也会问五大工具的问题。
六、其他：
１.对未来准备参加考试人员的提醒，目前我们考的是VDA6.3:2016 版本，上一个版本应该是２０１０年的，所以有消息称VDA６.３预计在２０２２年底或者２３年初进行升级换版，这意味着什么，意味着如果真的升版了，那证书得重新考取认证，例如今天２１年考取的证书，有效期说是到２４年，但２２年升版的话，你的证书也无效了。
２.VDA ６.３以后的趋势，随时新能源汽车的逐步发展，传统能源车以及这个行业的标准和体系也在不断的受到冲击，例如新能源汽车，相比燃油车，有更多的软件和程序控制，而这些内容，在目前的VDA6.3中不是很多，或者说是有所欠缺的，所以这也是VDA6.3要升版的一个因素。即考虑更多的软件审核要求，或者新能源汽车的审核要求。
３.审核员是一个专业性强的工作，考证只是一个过程，更多的还是平时的学习积累，逐步丰富自己的知识储备库。拓展自己的能力和视野，跟上行业发展的趋势。
以上，就是这个总体的过程了，从报名，考试资格确认，开课安排，缴费等，都会有个QMC的培训助理和你联系，这一点还是蛮好的。
祝福后续的考生顺利通过！！！ 收起阅读 »
一、报考时间：
这个要参考查询VDA QMC的培训计划，可以在VDA QMC网站查询，一般情况下每个月都会有培训和考试。
在网站上的培训--ITMT公开课概览和在线报名系统查询和报名，根据个人时间以及地点选择
二、培训机构：
我所了解的是，目前VDA QMC已经收回了授权给其他机构的考试资质，目前仅有VDA QMC有认证考试的资质。
其他机构也有有培训，但应该只是培训证书。
三、考试费用：
培训费用：8500
考试时间：3000
四、报考条件：
认证审核员的报考条件如下图所示，截图自VDA QMC的培训手册。
另外手册里也有内部审核员（一方），供应商审核员（二方）的报考条件，大家可以去ITMT下载。
总结来说，报名考试前，需要提交如下资料供QMC提前审核，通过后，才可以参加考试。
1. “5 年的制造行业全职工作经验，至少2 年的质量管理经验*”
这个提供一份简历即可。
2. ”基于DIN EN ISO 19011 的审核员资格培训( 至少3 天)“
这个，可以提供ISO9001或者IATF16949的内审员证书。
3. “汽车核心工具的知识证明”
这个主要是五大工具的培训证明，总时间加一起不得少于2天，可以是培训机构的证书，也可以是公司内出具的。
4. “汽车行业核心工具在线测试”
这个是VDA QMC为了验证你是否真的有五大工具的基础，而进行的一次提前测试，而且只有一次机会。
如果顺利通过，那么恭喜你，可以报名去考试了。
如果没有通过，那么你必须参加他们的另外一门课程，叫做ID 417 汽车核心工具 – 针对过程及体系审核员的培
训，价格应该是4000。
题型都是选择，共计３０道题，答对７０％，即２１分以上才可以。
有兴趣想深入了解的伙伴，可以联系我了解细节。
五、培训流程：
共计五天，前４天是培训标准和条款，在第四天下午，就进行一次随堂测验了，通过后有个培训通过证书。
参加认证审核员的考生，会额外再有一份试卷，共计４０道题，６０分钟，要求７０％的正确率。
然后第五天，考试分为笔试和面试：
笔试的话，给你一份卷子，２５分钟吧，让你：
１.画某个过程的乌龟图
２.结合案例识别问题
３.针对识别的问题，判断条款
４.给你识别到的问题条款，打分。
面试的话，就是拿着你这份试卷，去老师那里陈述你的答案，老师会问一些试卷的问题，也会问五大工具的问题。
六、其他：
１.对未来准备参加考试人员的提醒，目前我们考的是VDA6.3:2016 版本，上一个版本应该是２０１０年的，所以有消息称VDA６.３预计在２０２２年底或者２３年初进行升级换版，这意味着什么，意味着如果真的升版了，那证书得重新考取认证，例如今天２１年考取的证书，有效期说是到２４年，但２２年升版的话，你的证书也无效了。
２.VDA ６.３以后的趋势，随时新能源汽车的逐步发展，传统能源车以及这个行业的标准和体系也在不断的受到冲击，例如新能源汽车，相比燃油车，有更多的软件和程序控制，而这些内容，在目前的VDA6.3中不是很多，或者说是有所欠缺的，所以这也是VDA6.3要升版的一个因素。即考虑更多的软件审核要求，或者新能源汽车的审核要求。
３.审核员是一个专业性强的工作，考证只是一个过程，更多的还是平时的学习积累，逐步丰富自己的知识储备库。拓展自己的能力和视野，跟上行业发展的趋势。
以上，就是这个总体的过程了，从报名，考试资格确认，开课安排，缴费等，都会有个QMC的培训助理和你联系，这一点还是蛮好的。
祝福后续的考生顺利通过！！！ 收起阅读 »
对质量成本管理战略的思考
本文初次发表于姜传武老师的公众号“质量管理与工具实战交流平台”。
质量成本这个主题，我已经思考了很长时间，发现当前质量成本管理的主流思路还是停留在计划经济时代，根本没有考虑市场/客户的需求和竞争的环境！
本文只谈质量成本管理的战略和思路，而不谈具体的质量成本的计算和监控细节。
下面是主流的质量成本管理中的一个理论，我们先来了解一下：
其中，质量总成本 = 控制成本 + 质量损失成本，控制成本 = 鉴定成本 + 预防成本。
上图意味着我们应当将“控制成本”控制在一个与损失成本的交点上，因为此交点可以使得总质量成本达到最低。这意味着合格率不能太高，否则质量上的投入就会过高，就会产生所谓的“过剩质量”，很显然，这里的“过剩”是完全基于企业内部的标准来制定的，而不是超越客户要求的意思！
试想，如果这个所谓的“最适宜的合格品率”（见上图），对应的是连客户要求的开箱合格率都达不到，产品质量水平也比不上竞争对手，这会是一种什么结局呢？那就等着出局吧！
那么，正确的做法是怎样的呢？
就是基于客户的质量要求和竞争对手的质量水平，以及企业自己的竞争战略这三个因素，来确定自己的质量水平与质量成本战略，如下图所示：
对客户要求的质量水平来说，不同的行业有所差异，但是基本上会有一个明确的要求。但是在高度市场化的今天，客户要求已经是一个参与竞争的门槛了，要想有竞争优势，还必须比竞争对手做得更好才行，不仅仅是价格上有竞争优势。
一个有正常竞争战略逻辑的企业，应当是这样的：必须先满足客户，在此基础上，再结合自己当前的技术能力和管理能力来定位自己，并提出质量水平的发展计划，从而制定质量成本的投入计划，这里的质量成本，不一定是指直接去购买什么高端的检测仪器，也是不单指提高合格率水平，而是产品的性能指标、可靠性指标的提升。这样的投入，就应当包括为了技术实力、加工制造的实力的提升，这才是提升质量水平的根本保障！对于一家刚刚迈入市场大门的企业来说，一开始就做到世界顶尖水平显然是不现实的，因此需要制定一个合理的发展战略，这个战略的指标可以是市场的占有率和利润指标，但是这要靠可量化的质量水平指标来保障！
在这里，会有一个梗，很多人总是难以搞清楚，这就是：在质量上投入得多了，必然会挤占产品的利润空间，那该怎么办呢？在这里我引用质量大师克劳士比先生的理论，见下图：
这个示意图告诉我们的观点是：从长期看预防鉴定成本越高，总质量成本越低；暂时提高质量而投入的成本，最终会因使市场份额变大而找回来，所以说质量是免费的。
在初期，会购买一些设备和仪器，会招聘一些高级人才，会邀请专家做一些培训和咨询等等，预防和鉴别成本会有所提高，但是随着时间的延长，这些前期的投入会逐渐开始发挥起作用来，这会使得质量损失成本逐渐降低，同时由于预防的作用，可以砍掉一些事后检验的鉴别成本，这会使得总质量成本有所下降；与此同时，由于质量上的优势明显，会获得客户的更多的青睐和订单，这又会使总的利润增加，在这里还可以参考以下盈亏平衡曲线：
所以说，克劳士比关于质量是免费的观点，是从长期战略的角度来说的，但是要想免费，先得有所投入才行，而流程优化、参数优化、精益生产等，可以不需要那么高的投入，但是要想从根本上让质量水平提高一个显著的档次，还得进行短期的投入。如果这个原理搞不清楚，或者管理者只关注眼前的利益，那就会很被动了。
如果为了满足客户的质量水平要求或者获得竞争优势，所投入的质量成本会使得产品亏损，导致企业难以生存下去，那该怎么办呢？这说明，当前该企业的产品还不具备基本的进入市场的能力，需要先提高技术能力与管理能力，只有这些能力满足要求了，才能使得价格水平和质量水平同时具有竞争力！
另外，在主流的做法中，还需要设定和控制一个比例：质量总成本/销售收入。这意味着如果当年的销售收入不理想，那么应当节省开支！而如果质量上的投入被削减了，质量就会更差，就会反过来影响到销售收入，这样就会形成一个死循环，最终就把自己的生意做死了。我们是不是已经见过了太多这样的情况呢？是否进入这样的死循环，取决于老板的经营战略观，取决于老板的理智跟对眼前欲望之间的博弈结果。
例如，去年经营业绩不佳，原来计划中的设备不买了，今年我们必须要求供应商降价，或者寻找更便宜的供应商，原来计划中的培训不做了，原来计划中的咨询项目取消了！这就是所谓的求生存。实际上呢？并不一定是企业不能生存了，而只是不能达到（股东）所期望的利润罢了。即使是企业生存有了问题，也不能放松质量，因为质量会帮助保住企业最后的脸面和最后一丝生存的希望！
收起阅读 »
质量成本这个主题，我已经思考了很长时间，发现当前质量成本管理的主流思路还是停留在计划经济时代，根本没有考虑市场/客户的需求和竞争的环境！
本文只谈质量成本管理的战略和思路，而不谈具体的质量成本的计算和监控细节。
下面是主流的质量成本管理中的一个理论，我们先来了解一下：
其中，质量总成本 = 控制成本 + 质量损失成本，控制成本 = 鉴定成本 + 预防成本。
上图意味着我们应当将“控制成本”控制在一个与损失成本的交点上，因为此交点可以使得总质量成本达到最低。这意味着合格率不能太高，否则质量上的投入就会过高，就会产生所谓的“过剩质量”，很显然，这里的“过剩”是完全基于企业内部的标准来制定的，而不是超越客户要求的意思！
试想，如果这个所谓的“最适宜的合格品率”（见上图），对应的是连客户要求的开箱合格率都达不到，产品质量水平也比不上竞争对手，这会是一种什么结局呢？那就等着出局吧！
那么，正确的做法是怎样的呢？
就是基于客户的质量要求和竞争对手的质量水平，以及企业自己的竞争战略这三个因素，来确定自己的质量水平与质量成本战略，如下图所示：
对客户要求的质量水平来说，不同的行业有所差异，但是基本上会有一个明确的要求。但是在高度市场化的今天，客户要求已经是一个参与竞争的门槛了，要想有竞争优势，还必须比竞争对手做得更好才行，不仅仅是价格上有竞争优势。
一个有正常竞争战略逻辑的企业，应当是这样的：必须先满足客户，在此基础上，再结合自己当前的技术能力和管理能力来定位自己，并提出质量水平的发展计划，从而制定质量成本的投入计划，这里的质量成本，不一定是指直接去购买什么高端的检测仪器，也是不单指提高合格率水平，而是产品的性能指标、可靠性指标的提升。这样的投入，就应当包括为了技术实力、加工制造的实力的提升，这才是提升质量水平的根本保障！对于一家刚刚迈入市场大门的企业来说，一开始就做到世界顶尖水平显然是不现实的，因此需要制定一个合理的发展战略，这个战略的指标可以是市场的占有率和利润指标，但是这要靠可量化的质量水平指标来保障！
在这里，会有一个梗，很多人总是难以搞清楚，这就是：在质量上投入得多了，必然会挤占产品的利润空间，那该怎么办呢？在这里我引用质量大师克劳士比先生的理论，见下图：
这个示意图告诉我们的观点是：从长期看预防鉴定成本越高，总质量成本越低；暂时提高质量而投入的成本，最终会因使市场份额变大而找回来，所以说质量是免费的。
在初期，会购买一些设备和仪器，会招聘一些高级人才，会邀请专家做一些培训和咨询等等，预防和鉴别成本会有所提高，但是随着时间的延长，这些前期的投入会逐渐开始发挥起作用来，这会使得质量损失成本逐渐降低，同时由于预防的作用，可以砍掉一些事后检验的鉴别成本，这会使得总质量成本有所下降；与此同时，由于质量上的优势明显，会获得客户的更多的青睐和订单，这又会使总的利润增加，在这里还可以参考以下盈亏平衡曲线：
所以说，克劳士比关于质量是免费的观点，是从长期战略的角度来说的，但是要想免费，先得有所投入才行，而流程优化、参数优化、精益生产等，可以不需要那么高的投入，但是要想从根本上让质量水平提高一个显著的档次，还得进行短期的投入。如果这个原理搞不清楚，或者管理者只关注眼前的利益，那就会很被动了。
如果为了满足客户的质量水平要求或者获得竞争优势，所投入的质量成本会使得产品亏损，导致企业难以生存下去，那该怎么办呢？这说明，当前该企业的产品还不具备基本的进入市场的能力，需要先提高技术能力与管理能力，只有这些能力满足要求了，才能使得价格水平和质量水平同时具有竞争力！
另外，在主流的做法中，还需要设定和控制一个比例：质量总成本/销售收入。这意味着如果当年的销售收入不理想，那么应当节省开支！而如果质量上的投入被削减了，质量就会更差，就会反过来影响到销售收入，这样就会形成一个死循环，最终就把自己的生意做死了。我们是不是已经见过了太多这样的情况呢？是否进入这样的死循环，取决于老板的经营战略观，取决于老板的理智跟对眼前欲望之间的博弈结果。
例如，去年经营业绩不佳，原来计划中的设备不买了，今年我们必须要求供应商降价，或者寻找更便宜的供应商，原来计划中的培训不做了，原来计划中的咨询项目取消了！这就是所谓的求生存。实际上呢？并不一定是企业不能生存了，而只是不能达到（股东）所期望的利润罢了。即使是企业生存有了问题，也不能放松质量，因为质量会帮助保住企业最后的脸面和最后一丝生存的希望！
收起阅读 »
优思学院｜什么是质量成本？质量成本包括哪些内容？
所谓质量成本(Cost of quality-COQ)是指为了防止出现错误以及产生错误而引起的一切费用。
假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、鉴定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。优思学院｜六西格玛认证课程
据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。
而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。
美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。
在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。优思学院｜六西格玛认证课程有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。
对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。
确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。 收起阅读 »
假定你要提供一种优质的产品或服务给你的顾客，质量成本是指你因为不能第一次便做好(Doing the right thing the first time)而产生的所有有关成本。质量成本通常包括三方面: 预防成本(Prevention cost)、鉴定成本(Appraisal cost)及失效成本(Failure cost)，而失效成本又可分為內部的成本(Internal cost)和外部的成本(External cost)三者加起来就是所谓质量成本(Cost of quality)。优思学院｜六西格玛认证课程
据美国质量管理大师克劳士比(Philip Crosby)估计，一般企业的质量成本约占营业额的20~40%。
而另一位质量管理专家费根堡(A.V. Feigenbaum) 则认为在10~40%之间。
美国质量协会（ASQ）在1987年进行了两方面的研究调查，一是以企业为对象作意见调查，发现70%的行政人员认为质量成本低于营业额的10%；但另一研究却显示，大部分的企业的质量成本高达营业额的40%。
在英国，根据国际精益六西格玛协会（ILSSI）的一项研究显示，质量成本约占营业额20~35%的企业比比皆是。所以管控好质量成本，将可有效高公司获利能力，优思学院[1]估计，当企业能够提升过程的能力，从三个西格玛提升至六西格玛之后，公司的质量成本有望减少至营业额至少于1%。优思学院｜六西格玛认证课程有些质量成本是难以观察或者容易被忽略的，所单去看最终产品的不合格率或者客户的退货是不够的。因此，由Armand Feigenbaum博士创建的“无形工厂” (Hidden Factory)一词，常用于描述解决问题和返工零件所花费的性能之间的差异。很多质量差劣、库存不足等类似情况造成的销售损失是传统会计方法无法解释的。低效的过程，同样可以生产出好的产品，但没有达到最优状态，也是资源的浪费(Waste)。优思学院｜六西格玛认证课程对于无形成本，会计准则设定在低于验证产出率的产值点，或根据历史业绩计入不合格品和缺陷的超额备抵。与会计准则比率和经核实的产出率之间的差异有关的额外材料、人工和制造成本反映了执行成本。下图显示了质量问题与业务成本结构的关系。
对质量差劣成本的详细研究是一个非常有意义的尝试，大多数公司没有时间和资源来进行这样的行动前评估。最好有一个外部组织帮助改革工作或使用基于时间的成本核算方法，因此这种方法必须在整个组织中采用。
确保机会以持续的方式量化是财务部的一个关键角色。最常用的方法是从总账开始，注意专门用来跟踪质量成本的账目，如返工、浪费、报废、保修索赔等，可以帮助确定一些其他成本，这些资讯能为公司将来推动六西格玛奠定稳固基础。 收起阅读 »
如何真正管理好质量
每个老板都说要重视质量，
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
转载自 公众号：【质量管理工程师之家】
后语：大量朋友还没有养成阅读后点赞和分享、转发的习惯，希望大家在阅读后顺便点赞、分享和转发，以示鼓励。积善利他、纯公益性质传播管理知识，长期坚持真的很不容易，坚持需要信仰，专注更显执着，您的支持和鼓励是我坚持的动力。 收起阅读 »
可是真正当质量与生产、质量与效率、质量与效益出现冲突时，
往往第一时间牺牲的就是质量。
口头质量、假大空的质量层出不穷。
质量管理正在流于形式，
这样真的对吗？
01
形式1：片面依赖于事后把关
片面依赖于事后把关的现象普遍存在。质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保持功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责，对产品质量全部依赖于检验。
·凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。
·宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。
·事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。
02
形式2：忽视科学的措施和方法：
品质管理忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究品质管理措施和方法的科学性、合理性。
与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。 因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明显成效，事倍功半甚至徒劳。
03
形式3：不注重品质管理体系建设和完善
片面强调员工个人改进质量而不注重质量管理体系系统的建设和完善，忽视了系统环境对个人意识和能力的影响，没有认识到两者的相辅相成的关系。
·凡出现质量问题，只向员工个人追究责任，而不寻找质量管理体系的系统漏洞和缺陷。
·片面要求员工提高改进个人意识和技能，而忽视创造员工提高改进意识和技能的条件，不提供培训资源、管理制度保障和激励等改进的环境。
·陷于处理具体的质量问题、不合格品泥潭，只知道埋头“发现问题-处理问题-再发现问题”的无穷恶性循环，并将问题的原因归咎于员工个人素质的不足，只知追究员工的不合格责任，而忽视导致这些质量问题的管理体系系统漏洞和缺陷。
04
形式4：对不良品质现象只治标不治本
对不合格品质量现象只治标不治本，就好比治理环境污染，只清理污染物，而不去堵塞污染的源头，结果是永远忙于“污染-清理-再污染”的无尽循环。
·对不合格，只有纠正行动，而没有纠正措施，只知消除不合格现象本身，而没有追溯到导致不合格的根本原因并加以消除。
·对导致不良质量现象原因，不是追根溯源，而是尝浅辄止和仅仅“头痛医头、脚痛医脚”、浮在表面，找一些表面上的原因。
·对涉及不可控客观因素的不良质量现象，所有原因都往不可控客观因素上推，而不寻找自身可控的主观因素。
对不良质量现象治理有如对农作物除草，如果仅仅是把长在地表面上的草割掉，而不是斩草除根，草必然是“春风吹又生”。所以，对不良质量现象必须标本兼治。
05
形式5：缺乏以数据说话
片面依靠经验和直觉管理是一个较普遍的品质管理弊端，典型的情况有：对于质量情况，仅有一些主观概念和总体性笼统的评价，而没有准确、详尽基础数据说得清楚、说得准。
仅凭主观经验或感觉行事，对质量问题只有定性分析，没有量化的定量分析，凡事以“差不多”为判断标准。 设定质量目标只有笼统性的定性要求，而没有可测量的量化数据指标。 质量管理水平到底怎么样？质量技术基础如何？影响产品质量的关键因素是什么？过程存在哪些问题和缺陷？应当针对性地采取什么质量改进措施？要解决这些问题，就必须通过数据分析。
06
形式6：满足于现状
安于现状，不思改进，认为品质管理水平达到一定程度就无需担心品质问题了。
·在通过了质量管理体系认证、获得认证注册后，出现了不思改进的现象，以为认证后就可以高枕无忧了，体系文件束之高阁，“刀枪入库，马放南山”，质量管理水平反而不如认证之前。
·没有将持续改进过程落实到位，管理评审走过场，对顾客满意、体系运行、过程和产品的监视和测量搞形式，对数据分析、不合格控制、纠正措施和预防措施应付了事。
·质量管理体系出现重大变动（例如，组织机构重大调整、业务重大变化等），而管理体系文件（例如，程序、制度等）依然照旧，长期未作任何修订更新。
·不思创新，不鼓励创新，没有创新机制，甚至打击创新。
无论一个组织或个人的外部环境，都是不断发展变化的，总的趋势是要求组织或个人不断增强生存的能力。只有通过持续改进，永不停步地提高自身的生存的能力，才能在这种不断发展变化的环境中继续生存、发展。落后就要被淘汰，只有持续改进才能跟上发展，这是永恒不变的法则和规律。
07
形式7：没有树立与供方合作共赢的观念
在对供方的品质管理中，没有树立与供方合作共赢的观念，“单赢”、“单边”的错误思维是损害供方品质的主要原因。
·对供方管理，“以包代管”或“以卡代管”，误认为“包”或“卡”就是管理。
·没有认识到组织自身与供方之间是“合作共赢”关系，将供方视为下级、下属甚至下手，高高在上，颐气指使。
·只强调组织自身盈利，而忽视供方的合理利益；只强调供方提高质量，而没有为供方提供合理、必要的协助和支持，以帮助其提高质量。
·“单赢”、“单边”的供方管理，必然导致供方的不合作、怨恨和抵触，自然损害到其质量，也就是损害组织自身的质量。
08
形式8：没有充分的事前品质策划
品质管理“过程方法”原则要求：将活动或过程作为过程加以管理，可以更高效地得到期望的结果。具体到品质策划，内容包括：品质目标、需要的活动和资源（包括文件）、品质验证的准则或标准、需要形成的质量记录。
09
形式9：品质部门角色定位错误
现代品质管理的精髓和核心是预防。将质量部门当成“消防员”、“抢险员”，成为纯粹的品质检验部门，而放弃日常的防“火”和消灭隐患，放弃其它关键的品质管理体系过程，是明显有违预防原则的。宁愿为“火警”、“险情”付出高昂代价，而不愿意为日常的防“火”和消灭隐患相对较少的资源，是明显不符合经济效益原则的，是本末倒置和不明智做法。正确的观点正如克劳士比所说，品质系统的作用是预防，而不是检验。
10
形式10：最高管理者缺位
品质管理最高管理者缺位的情况主要有：没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。没有为品质管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视品质管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·没有参与质量方针、目标的制定、评价和修订。
·没有为质量管理体系维持正常运行提供必要的资源，长期忽视质量管理体系正常运行的需要，或视其可有可无。
·没有规范地组织管理评审，管理评审搞形式、走过场，甚至不参与管理评审。
·对应该决策的重大质量管理措施推卸责任，交由对决策效果无能为力或无法承担责任的其它部门代为决策。
·对内部部门和岗位质量管理体系的职责和权限，分配不清，或所授职责远超过所授权限，甚至只授责而不授权。
·长期忽视对现代科学质量观和质量管理的科学方法、工具的学习，支持质量管理，不讲科学，只凭满腔热情瞎指挥，“好心办坏事”，或假意支持。
最高管理阶层是企业的灵魂，唯有他们肯定品质管理的价值，率先积极参与及承诺，并且组织专业的管理部门大刀阔斧的推行品控计划，奖励有成就的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变化莫测的外部环境，品质管理才能真正得到落实而非流于形式。
转载自 公众号：【质量管理工程师之家】
后语：大量朋友还没有养成阅读后点赞和分享、转发的习惯，希望大家在阅读后顺便点赞、分享和转发，以示鼓励。积善利他、纯公益性质传播管理知识，长期坚持真的很不容易，坚持需要信仰，专注更显执着，您的支持和鼓励是我坚持的动力。 收起阅读 »
我
dt=current data table();
For( i = 1, i <= N Row(dt), i++,
If(
:分== 29 &:分[i+1]==31,
dt<<add rows(1,i);
dt:Class[i+1]=0;
dt:Position[i+1]=0;
dt:Time[i+1]=inFormat( "00:30", "hr:m" );
)
);
dt=current data table();
For( i = 1, i <= N Row(dt), i++,
if(dt:分[i+1]-dt:分==-58,
dt<<add rows(1,i);
dt:Class[i+1]=0;
dt:Position[i+1]=0;
dt:Time[i+1]=dt:Time[i+k]+time(0,1,0);
);
If( dt:分[i+1]-dt:分[i]>=2,
j=dt:分[i+1]-dt:分[i]-1;
dt<<add rows(j,i);
for( k=1,k<=j,k++,
dt:Class[i+k]=0;
dt:Position[i+k]=0;
dt:Time[i+k]=dt:Time[i+k]+time(0,1,0);
)
)
);
[/i][/i] 收起阅读 »
For( i = 1, i <= N Row(dt), i++,
If(
:分== 29 &:分[i+1]==31,
dt<<add rows(1,i);
dt:Class[i+1]=0;
dt:Position[i+1]=0;
dt:Time[i+1]=inFormat( "00:30", "hr:m" );
)
);
dt=current data table();
For( i = 1, i <= N Row(dt), i++,
if(dt:分[i+1]-dt:分==-58,
dt<<add rows(1,i);
dt:Class[i+1]=0;
dt:Position[i+1]=0;
dt:Time[i+1]=dt:Time[i+k]+time(0,1,0);
);
If( dt:分[i+1]-dt:分[i]>=2,
j=dt:分[i+1]-dt:分[i]-1;
dt<<add rows(j,i);
for( k=1,k<=j,k++,
dt:Class[i+k]=0;
dt:Position[i+k]=0;
dt:Time[i+k]=dt:Time[i+k]+time(0,1,0);
)
)
);
[/i][/i] 收起阅读 »
聊聊VDA6.5:2020版的内容
VDA的《VDA 6.5产品审核》最新版本已于今年3月发布，用于替代2008年版本。新版VDA6.5基于《ISO19011管理体系审核指南》的最新要求，重新定义了产品审核的流程，为了更适应电子元件和软件产品具有更高的复杂性，删除了单项报告的要求，也就是不规定具体的评价标准及方法，由企业自行根据产品特点制定评价方法，这样给企业更多的应用空间，更适用于德美中等不同背景的企业。
那么《VDA 6.5产品审核》最新版还有哪些变化呢？
下周6（11月7日）晚有一场新版VDA6.5产品审核微课等着您！
本人将用原创作品来解读《VDA 6.5产品审核》最新版的变化，欢迎各位参加！只需一杯奶茶的代价就能Get到VDA 6.5产品审核的精髓！ 收起阅读 »
那么《VDA 6.5产品审核》最新版还有哪些变化呢？
下周6（11月7日）晚有一场新版VDA6.5产品审核微课等着您！
本人将用原创作品来解读《VDA 6.5产品审核》最新版的变化，欢迎各位参加！只需一杯奶茶的代价就能Get到VDA 6.5产品审核的精髓！ 收起阅读 »
邀请大家一起共建产品保内返修率数据库，知己知彼共同进步
保内返修率一直是衡量产品质量水平的重要标准，当然也是各个厂商不愿公开透露的重要数据。
作为质量人我们非常关心自家产品的保内返修率，但是我们往往并不知道自家的返修率在行业内处于怎样的一个水平。
开这个贴的目的就是希望大家在保密的基础上，将各自产品的保内返修率数据区间共享出来（不用反馈真实的数字，只需要反馈＜1%、＜5%这样的区间即可）方便大家明确各自产品质量水平现状和目标。
为尽量提高数据参考性，保内返修率统一为按月计算的滚动返修率。统一公式为：截止当月累计在保产品返修数量（每一次维修计算一次）/截止当月累计在保产品总数*100%
请大家点击下面的连接参与，只有参与者才能收到最终的汇总报告（满额即止，调查问卷中填写邮箱地址用于接收），这个调查纯属个人行为无任何商业目的。
收起阅读 »
作为质量人我们非常关心自家产品的保内返修率，但是我们往往并不知道自家的返修率在行业内处于怎样的一个水平。
开这个贴的目的就是希望大家在保密的基础上，将各自产品的保内返修率数据区间共享出来（不用反馈真实的数字，只需要反馈＜1%、＜5%这样的区间即可）方便大家明确各自产品质量水平现状和目标。
为尽量提高数据参考性，保内返修率统一为按月计算的滚动返修率。统一公式为：截止当月累计在保产品返修数量（每一次维修计算一次）/截止当月累计在保产品总数*100%
请大家点击下面的连接参与，只有参与者才能收到最终的汇总报告（满额即止，调查问卷中填写邮箱地址用于接收），这个调查纯属个人行为无任何商业目的。
收起阅读 »
优思学院｜四个对六西格玛最常见的误解
随着六西格玛管理成为主流商业实践的一部分，越来越多的人开始谈论这个方法论。有些说法是基于经过验证的结果，反映了六西格玛在提高质量、更快地将产品推向市场和提高客户满意度方面的声誉。然而，在公众意识中，误解与赞誉并存。
以下，优思学院把这些误解归纳和作一些解说。
第一大误解，就是认为只有制造商才需要六西格玛。
的确，六西格玛最早被摩托罗拉和通用电气等制造业巨头使用。然而，一家公司不需要使用流水线，甚至不需要生产有形的产品就一样可以从六西格玛中获益。
任何使用简单重复性流程的公司都可以将该方法论付诸实施。六西格玛已经成功地应用于各行各业，如：交通、酒店、医疗、零售、银行、市政府，甚至快餐业。
第二，是认为实施六西格玛需要太多资源。
对六西格玛最常见的两个反对意见是 "我们没有时间"，紧随其后的是 "我们负担不起"。做好六西格玛需要时间和金钱，但它的好处其实远远大于成本。
一旦你的组织中的员工采用了六西格玛理念，它将在未来几十年内持续获得回报。一个能够运用六西格玛原则，来提高质量和增加盈利能力的员工队伍，所带来的好处远远超过了最初的培训成本。培训结束后，您的组织有数百双眼睛来发现问题，有数百双手来解决问题。
第三，是认为六西格玛是一种时尚。
六西格玛已经有40年的历史，它为全球各类行业增加了收入，降低了成本。每天都有更多的组织在部署六西格玛计划，并寻求经过认证的员工来帮助六西格玛项目团队的工作人员。
只要六西格玛能减少流程变化，它就会继续享有长久的生命力。任何拥有重复性流程的公司都知道变异带来的危险。一个高变异的流程难以满足客户的期望，并有可能失去业务。六西格玛通过减少变异，消除让顾客失望的不愉快的意外，保证自己的未来。
第四，是认为使用六西格玛是裁员的借口。
六西格玛减少了浪费，消除了变异，所以有人错误地得出结论，认为六西格玛是为了裁员。
不要相信它。
六西格玛的目标是通过减少过程差异来减少过程产生的缺陷数量。它不是裁员的幌子，也不是获得使用认证的员工的敌人。六西格玛使员工更有价值，并通过给予员工成熟、可靠的流程改进技能，帮助他们在组织中进步。
不幸的是，六西格玛的神话和误解仍然存在。希望，以上优思学院的解说，有助消除这些误解吧。 收起阅读 »
以下，优思学院把这些误解归纳和作一些解说。
第一大误解，就是认为只有制造商才需要六西格玛。
的确，六西格玛最早被摩托罗拉和通用电气等制造业巨头使用。然而，一家公司不需要使用流水线，甚至不需要生产有形的产品就一样可以从六西格玛中获益。
任何使用简单重复性流程的公司都可以将该方法论付诸实施。六西格玛已经成功地应用于各行各业，如：交通、酒店、医疗、零售、银行、市政府，甚至快餐业。
第二，是认为实施六西格玛需要太多资源。
对六西格玛最常见的两个反对意见是 "我们没有时间"，紧随其后的是 "我们负担不起"。做好六西格玛需要时间和金钱，但它的好处其实远远大于成本。
一旦你的组织中的员工采用了六西格玛理念，它将在未来几十年内持续获得回报。一个能够运用六西格玛原则，来提高质量和增加盈利能力的员工队伍，所带来的好处远远超过了最初的培训成本。培训结束后，您的组织有数百双眼睛来发现问题，有数百双手来解决问题。
第三，是认为六西格玛是一种时尚。
六西格玛已经有40年的历史，它为全球各类行业增加了收入，降低了成本。每天都有更多的组织在部署六西格玛计划，并寻求经过认证的员工来帮助六西格玛项目团队的工作人员。
只要六西格玛能减少流程变化，它就会继续享有长久的生命力。任何拥有重复性流程的公司都知道变异带来的危险。一个高变异的流程难以满足客户的期望，并有可能失去业务。六西格玛通过减少变异，消除让顾客失望的不愉快的意外，保证自己的未来。
第四，是认为使用六西格玛是裁员的借口。
六西格玛减少了浪费，消除了变异，所以有人错误地得出结论，认为六西格玛是为了裁员。
不要相信它。
六西格玛的目标是通过减少过程差异来减少过程产生的缺陷数量。它不是裁员的幌子，也不是获得使用认证的员工的敌人。六西格玛使员工更有价值，并通过给予员工成熟、可靠的流程改进技能，帮助他们在组织中进步。
不幸的是，六西格玛的神话和误解仍然存在。希望，以上优思学院的解说，有助消除这些误解吧。 收起阅读 »
质变12：品质案件之箱子里的烟头（上）
（谢谢大家长期以来的支持，更新比较慢，每篇文章发布之前我都会编辑好多遍，没别的，只希望对得起大家的厚爱）
上午10：45，一封天津客户的投诉邮件发送到了品质部长李岳山的邮箱里，连带着，客户还抄送给了工场长加藤诚。
邮件的大意是天津客户在投入T社供应的产品时，在箱子里发现了烟头，这对于客户来说是十分恶劣的品质事件，客户要求今日内必须回复初步的调查结果。
“一燕先把邮件社内传达一下，社内现有在库立即冻结！召集大家上午11：00到QA开会，制造部和物流的人员必须出席！顺便把客诉信息打印几份。”
“小倩帮我把11：00跟供应商的会议取消，改到下午13：00！”
“小王预定一下会议室，上午也参加一下这个会议。”
李岳山对三位下属接连发号施令，张一燕、梁倩和王林赶忙点头称是。
打开公司的会议室预约系统，王林发现公司里仅有的9个会议室已经被全数预约。
“部长，会议室被预约完了，没位置了。”
王林略显为难的向李岳山报告到。
“新手果然还是新手！这点儿问题都把他给难住了。”
听到王林的汇报，李岳山心中对王林的危机应对能力甚感不屑。
“那就让一燕来安排吧！”
李岳山轻蔑的一笑，眼光是望着王林的，但话却是说给张一燕听的。
“部长，那我们就在QA办公室开吧。”
张一燕“心领神会”的赶忙接上李岳山的话茬，并顺手指了指QA办公室角落里的一张会议桌，那张会议桌是QA部门每天早上开早会用的。
“恩！”
李岳山对张一燕的应变能力点头称赞，同时又带着疑惑的表情深深看了一眼王林。
“啊！不好意思，忘记这里也可以开会了。”
T社正规的会议室只有9个，但同时各个部门在自己的办公室内又都有一张会议桌，大多时间都是部门内部使用，但偶尔也可以用来应急开公司级会议。
这点儿“常识”之前没有人教过王林，虽然王林觉得自己挺冤，但面对李岳山的质疑与张一燕的“聪明”，王林此时只能用“健忘”来掩盖自己的无奈了。
上午11：00，王林扭头看了一眼身后的会议桌，空无一人。
而李岳山和张一燕也还都坐在自己的座位上，各自盯着自己的电脑屏幕，脸上看不出丝毫的着急。
上午11：15，依旧没有一个人到QA办公室来开会，王林怀疑是自己记错了开会的时间，抑或是整个公司都已经遗忘了这次的客户投诉。
“一燕打电话催一下他们！”
上午11：30，李岳山抬手看了一眼腕表，皱着眉头对张一燕说到。
“郑部长，麻烦过来QA开一下会。”
接到李岳山的指示，张一燕立即先把电话打给了制造部长郑良文。
“没说是谁的问题啦郑部长，大家只是在一起聊一下啦。”
张一燕边回电话边用楚楚可怜的眼神向李岳山求助，听得出来，郑良文在电话里对品质部叫他过去开会甚是不满。
“郑部长说他这就过来。”
挂了电话，张一燕向李岳山汇报到。
“恩。”
李岳山面无表情的点头到。
“赵部长，打扰了，有时间过来QA开会吗？”
张一燕又把电话打给了物流部的部长赵谦。
“10：50就已经发了啊！”
张一燕泛起白眼对着电话嘟起了嘴，感情这位物流部的赵部长到现在还没看过邮件。
“赵部长说他马上过来。”
讲完电话，张一燕长出了一口气，向李岳山汇报到。
“老李啊，不是我说你，你就应该猛叼客户！”
上午11：40，还没进入QA的办公室，物流部长赵谦的“大嗓门”就从外面传了进来。
王林扭头望去，只见一位满脸横肉，五大三粗的汉字正背着双手，双眼望着天花板，脚下迈着八字步，慢慢悠悠的走进QA的办公室。
别看名字里有一个“谦”字，这个赵谦却是T社出了名的“当仁不让”，嗓门大，开口就是脏话，跟“谦”字搭不上任何关系。
但因为这位部长平时管理着50多号货运人员，也多是些粗人，大家对他的这种为人风格也就没有太多的计较。
“嗯嗯！”
跟着赵谦走进QA办公室的，还有面带笑容的制造部长郑良文，对赵谦的“高见”连连称赞。
“这边请坐！”
看到两位老大终于露了面，李岳山伸手示意去会议桌边开会，张一燕和王林也跟随李岳山入了座。
“这种低级错误，怎么可能是我们导致的呢？肯定是客户那边故意放个烟头进去栽赃我们的！”
赵谦拍着胸脯义愤填膺的说到，同时还用手指头狠狠的敲击着桌面，食指上的大金戒指与桌面撞的“咚咚”响，放佛他赵谦当时亲眼看到了客户将一个烟头丢进了箱子里一般。
“恩！老李最近陪客户吃饭少了吧？！人家放个烟头，明摆着是要你请客吃饭的嘛！”
郑良文随声附和到，并做了进一步的“深入推理”。
在万事“扯”为先的T社，彷佛大家都默认一个准则，那就是：不是自己的事情一定不要去做，就算真的是自己事情，也要先往外推几推，实在推不出去了再去做，这样无论结果如何，对自己来说总不会吃亏。
“好家伙！明摆着是一个客户投诉，但到两个部长的嘴里，反而变成了恶意栽赃和品质部的服务不周。”
李岳山心中暗骂两个老家伙不是东西，他长吸一口气，双手抱胸，顺势往椅子后背上一靠，眯缝着的眼睛让人一度误认为他要睡着了，但从他时不时晃动的脑袋来看，他正在饶有兴趣的思考着两位部长的“分析”。
其实就算不跟眼前的两位部长开会，对于这次的客诉案件，他李岳山也能猜出个八九不离十，赵谦管辖的物流部门在T社是出了名的混乱，别说是个烟头，就算是只老鼠躺在里面，他李岳山都不会觉得奇怪，而且赵谦又是出了名的“护犊子”，调查他容易，但这往后的工作相处可是个麻烦事！
李岳山今年才50出头，品质部部长的位子也才坐了10多年，虽说每个月2万多的工资有点儿少，但李岳山知道，盯着这个位子的人可不在少数！李岳山知道这些人都在等着有朝一日能够抓到自己的小辫子，然后取代自己。俗话说“明枪易躲，暗箭难防！”，在T社这样的老牌公司里，高层管理这个职位，做人要远远重于做事，为了一个小小的品质问题而去得罪人，那是刚入职的小白才会干的傻事吧。
而郑良文就更不用说了，虽说产品是他那里生产的，但郑良文一贯的理念是，制造部只负责产品，不负责箱子，所以问他也是白问，拉他过来纯粹是走个过场。
李岳山就是想听他们自己是怎么为自己“辩护”的，将众人的结论传达给客户，品质部仅充当一个不用承担任何责任的“甩手掌柜”，这就是李岳山长期工作过程中的“经验”总结。
张一燕则不置可否的静静的望着李岳山，因为她知道，这是品质部长李岳山的主场，李岳山不发话，她是不敢有任何妄动的。
“一燕，去总务部帮我申请三张去天津的机票，加急的。”
沉默半响的李岳山突然冒出这样一句话来，但这句话又明显只说了一半。
别说是张一燕，就连赵谦和郑良文都一时间没弄明白李岳山的葫芦里要卖什么药，众人只能疑惑的等待李岳山的后半句话。
见一圈人都愣在那里望着自己发呆，李岳山觉得自己的关子已经卖的可以了。
“今晚我跟赵部长和郑部长一起到天津走一趟啦，去好好的去伺候一下客户嘛，我做东，郑部长买单！大家觉得怎样？”
李岳山打趣的调侃到。
众人这才明白李岳山这是在拿郑良文的话来个“礼尚往来”，既然郑良文觉得李岳山“照顾客户不周”，那就请郑良文陪着李岳山“走一趟”，去好好的服侍一下客户，不仅如此，还要付钱买单，这玩笑开得可是恰到好处。
“部长好坏啦！害的人家瞎着急一场。”
张一燕发现自己连带着被李岳山开了玩笑，立马嗲声“怨”到。
“哈哈哈哈！”
众人也都哈哈大笑。
“但玩笑归玩笑，现在客户投诉这个事，我们总要去应对吧。“
李岳山脸色一正，扫视着两位部长说到。
”公司里的箱子清扫都是有标准规定的，我们也是有专人作业的，既然认为不是我们公司的问题，那咱们把这些证据整理后提交给客户就行了嘛，赵部长帮忙提供物流部的排查报告，郑部长帮忙提供制造部的排查报告，下午15：00之前提交给一燕整理，怎么样？”
趁着众人的注意力都在他李岳山身上，李岳山一口气的布置完所有的“作业”，作为T社的品质部长，他喜欢这种“把控全局”的感觉。
”恩，也行！还是老李考虑的周全嘛！哈哈！”
赵谦和郑良文两人“勉为其难”的点头称是，顺便再次”吹捧“了李岳山一把。
虽然没有明说，但任谁都看得出来李岳山是不想深究这件事情，赵谦和郑良文当然是借坡下驴，何乐而不为了。如果说要在自己身上找毛病，那是件比登天还难的事情，但要说去证明自己没毛病，那就简单的不值一提。
”那是的啦！我们部长的经验摆在那儿的嘛！“
张一燕又不失时机的娇声称赞到。
”承蒙关照！承蒙关照！哈哈哈哈！“
李岳山很是享受别人对自己的“称赞”，整个会议桌的气氛也变得十分融洽。
“关键还要实际确认一下我们的作业过程有没有问题。”
在大家都认为这个案子就这么定了的时候，一个低沉的声音从旁边传了出来，众人循着声音望去，只见一个30出头的消瘦年轻人正一脸沉重的端坐在会议桌的最里面，此人身上散发出来的压抑感跟周遭欢快的氛围显得格格不入，若不是此时冒出了一句话，众人可能自始至终都不会留意这个人的存在，不用猜，这人正是T社品质部的新入社员，李岳山眼中的“愣头青”，王林。 收起阅读 »
上午10：45，一封天津客户的投诉邮件发送到了品质部长李岳山的邮箱里，连带着，客户还抄送给了工场长加藤诚。
邮件的大意是天津客户在投入T社供应的产品时，在箱子里发现了烟头，这对于客户来说是十分恶劣的品质事件，客户要求今日内必须回复初步的调查结果。
“一燕先把邮件社内传达一下，社内现有在库立即冻结！召集大家上午11：00到QA开会，制造部和物流的人员必须出席！顺便把客诉信息打印几份。”
“小倩帮我把11：00跟供应商的会议取消，改到下午13：00！”
“小王预定一下会议室，上午也参加一下这个会议。”
李岳山对三位下属接连发号施令，张一燕、梁倩和王林赶忙点头称是。
打开公司的会议室预约系统，王林发现公司里仅有的9个会议室已经被全数预约。
“部长，会议室被预约完了，没位置了。”
王林略显为难的向李岳山报告到。
“新手果然还是新手！这点儿问题都把他给难住了。”
听到王林的汇报，李岳山心中对王林的危机应对能力甚感不屑。
“那就让一燕来安排吧！”
李岳山轻蔑的一笑，眼光是望着王林的，但话却是说给张一燕听的。
“部长，那我们就在QA办公室开吧。”
张一燕“心领神会”的赶忙接上李岳山的话茬，并顺手指了指QA办公室角落里的一张会议桌，那张会议桌是QA部门每天早上开早会用的。
“恩！”
李岳山对张一燕的应变能力点头称赞，同时又带着疑惑的表情深深看了一眼王林。
“啊！不好意思，忘记这里也可以开会了。”
T社正规的会议室只有9个，但同时各个部门在自己的办公室内又都有一张会议桌，大多时间都是部门内部使用，但偶尔也可以用来应急开公司级会议。
这点儿“常识”之前没有人教过王林，虽然王林觉得自己挺冤，但面对李岳山的质疑与张一燕的“聪明”，王林此时只能用“健忘”来掩盖自己的无奈了。
上午11：00，王林扭头看了一眼身后的会议桌，空无一人。
而李岳山和张一燕也还都坐在自己的座位上，各自盯着自己的电脑屏幕，脸上看不出丝毫的着急。
上午11：15，依旧没有一个人到QA办公室来开会，王林怀疑是自己记错了开会的时间，抑或是整个公司都已经遗忘了这次的客户投诉。
“一燕打电话催一下他们！”
上午11：30，李岳山抬手看了一眼腕表，皱着眉头对张一燕说到。
“郑部长，麻烦过来QA开一下会。”
接到李岳山的指示，张一燕立即先把电话打给了制造部长郑良文。
“没说是谁的问题啦郑部长，大家只是在一起聊一下啦。”
张一燕边回电话边用楚楚可怜的眼神向李岳山求助，听得出来，郑良文在电话里对品质部叫他过去开会甚是不满。
“郑部长说他这就过来。”
挂了电话，张一燕向李岳山汇报到。
“恩。”
李岳山面无表情的点头到。
“赵部长，打扰了，有时间过来QA开会吗？”
张一燕又把电话打给了物流部的部长赵谦。
“10：50就已经发了啊！”
张一燕泛起白眼对着电话嘟起了嘴，感情这位物流部的赵部长到现在还没看过邮件。
“赵部长说他马上过来。”
讲完电话，张一燕长出了一口气，向李岳山汇报到。
“老李啊，不是我说你，你就应该猛叼客户！”
上午11：40，还没进入QA的办公室，物流部长赵谦的“大嗓门”就从外面传了进来。
王林扭头望去，只见一位满脸横肉，五大三粗的汉字正背着双手，双眼望着天花板，脚下迈着八字步，慢慢悠悠的走进QA的办公室。
别看名字里有一个“谦”字，这个赵谦却是T社出了名的“当仁不让”，嗓门大，开口就是脏话，跟“谦”字搭不上任何关系。
但因为这位部长平时管理着50多号货运人员，也多是些粗人，大家对他的这种为人风格也就没有太多的计较。
“嗯嗯！”
跟着赵谦走进QA办公室的，还有面带笑容的制造部长郑良文，对赵谦的“高见”连连称赞。
“这边请坐！”
看到两位老大终于露了面，李岳山伸手示意去会议桌边开会，张一燕和王林也跟随李岳山入了座。
“这种低级错误，怎么可能是我们导致的呢？肯定是客户那边故意放个烟头进去栽赃我们的！”
赵谦拍着胸脯义愤填膺的说到，同时还用手指头狠狠的敲击着桌面，食指上的大金戒指与桌面撞的“咚咚”响，放佛他赵谦当时亲眼看到了客户将一个烟头丢进了箱子里一般。
“恩！老李最近陪客户吃饭少了吧？！人家放个烟头，明摆着是要你请客吃饭的嘛！”
郑良文随声附和到，并做了进一步的“深入推理”。
在万事“扯”为先的T社，彷佛大家都默认一个准则，那就是：不是自己的事情一定不要去做，就算真的是自己事情，也要先往外推几推，实在推不出去了再去做，这样无论结果如何，对自己来说总不会吃亏。
“好家伙！明摆着是一个客户投诉，但到两个部长的嘴里，反而变成了恶意栽赃和品质部的服务不周。”
李岳山心中暗骂两个老家伙不是东西，他长吸一口气，双手抱胸，顺势往椅子后背上一靠，眯缝着的眼睛让人一度误认为他要睡着了，但从他时不时晃动的脑袋来看，他正在饶有兴趣的思考着两位部长的“分析”。
其实就算不跟眼前的两位部长开会，对于这次的客诉案件，他李岳山也能猜出个八九不离十，赵谦管辖的物流部门在T社是出了名的混乱，别说是个烟头，就算是只老鼠躺在里面，他李岳山都不会觉得奇怪，而且赵谦又是出了名的“护犊子”，调查他容易，但这往后的工作相处可是个麻烦事！
李岳山今年才50出头，品质部部长的位子也才坐了10多年，虽说每个月2万多的工资有点儿少，但李岳山知道，盯着这个位子的人可不在少数！李岳山知道这些人都在等着有朝一日能够抓到自己的小辫子，然后取代自己。俗话说“明枪易躲，暗箭难防！”，在T社这样的老牌公司里，高层管理这个职位，做人要远远重于做事，为了一个小小的品质问题而去得罪人，那是刚入职的小白才会干的傻事吧。
而郑良文就更不用说了，虽说产品是他那里生产的，但郑良文一贯的理念是，制造部只负责产品，不负责箱子，所以问他也是白问，拉他过来纯粹是走个过场。
李岳山就是想听他们自己是怎么为自己“辩护”的，将众人的结论传达给客户，品质部仅充当一个不用承担任何责任的“甩手掌柜”，这就是李岳山长期工作过程中的“经验”总结。
张一燕则不置可否的静静的望着李岳山，因为她知道，这是品质部长李岳山的主场，李岳山不发话，她是不敢有任何妄动的。
“一燕，去总务部帮我申请三张去天津的机票，加急的。”
沉默半响的李岳山突然冒出这样一句话来，但这句话又明显只说了一半。
别说是张一燕，就连赵谦和郑良文都一时间没弄明白李岳山的葫芦里要卖什么药，众人只能疑惑的等待李岳山的后半句话。
见一圈人都愣在那里望着自己发呆，李岳山觉得自己的关子已经卖的可以了。
“今晚我跟赵部长和郑部长一起到天津走一趟啦，去好好的去伺候一下客户嘛，我做东，郑部长买单！大家觉得怎样？”
李岳山打趣的调侃到。
众人这才明白李岳山这是在拿郑良文的话来个“礼尚往来”，既然郑良文觉得李岳山“照顾客户不周”，那就请郑良文陪着李岳山“走一趟”，去好好的服侍一下客户，不仅如此，还要付钱买单，这玩笑开得可是恰到好处。
“部长好坏啦！害的人家瞎着急一场。”
张一燕发现自己连带着被李岳山开了玩笑，立马嗲声“怨”到。
“哈哈哈哈！”
众人也都哈哈大笑。
“但玩笑归玩笑，现在客户投诉这个事，我们总要去应对吧。“
李岳山脸色一正，扫视着两位部长说到。
”公司里的箱子清扫都是有标准规定的，我们也是有专人作业的，既然认为不是我们公司的问题，那咱们把这些证据整理后提交给客户就行了嘛，赵部长帮忙提供物流部的排查报告，郑部长帮忙提供制造部的排查报告，下午15：00之前提交给一燕整理，怎么样？”
趁着众人的注意力都在他李岳山身上，李岳山一口气的布置完所有的“作业”，作为T社的品质部长，他喜欢这种“把控全局”的感觉。
”恩，也行！还是老李考虑的周全嘛！哈哈！”
赵谦和郑良文两人“勉为其难”的点头称是，顺便再次”吹捧“了李岳山一把。
虽然没有明说，但任谁都看得出来李岳山是不想深究这件事情，赵谦和郑良文当然是借坡下驴，何乐而不为了。如果说要在自己身上找毛病，那是件比登天还难的事情，但要说去证明自己没毛病，那就简单的不值一提。
”那是的啦！我们部长的经验摆在那儿的嘛！“
张一燕又不失时机的娇声称赞到。
”承蒙关照！承蒙关照！哈哈哈哈！“
李岳山很是享受别人对自己的“称赞”，整个会议桌的气氛也变得十分融洽。
“关键还要实际确认一下我们的作业过程有没有问题。”
在大家都认为这个案子就这么定了的时候，一个低沉的声音从旁边传了出来，众人循着声音望去，只见一个30出头的消瘦年轻人正一脸沉重的端坐在会议桌的最里面，此人身上散发出来的压抑感跟周遭欢快的氛围显得格格不入，若不是此时冒出了一句话，众人可能自始至终都不会留意这个人的存在，不用猜，这人正是T社品质部的新入社员，李岳山眼中的“愣头青”，王林。 收起阅读 »
CSR，顾客要求，客户特殊要求，顾客特定要求，如何区分？
目录：
1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
收起阅读 »
1.何为顾客特定要求？
2.为何需要顾客特定要求？
3.何处收集顾客特定要求？
4.何时&如何处理顾客特定要求？
5.全球汽车公司顾客特定要求汇总。
一、何为顾客特定要求？
我们经常听说的CSR,顾客要求，客户特殊要求，还有顾客特定要求，有啥区别呢？
其实顾客特定要求和客户特殊要求只是IATF16949条款英文原文customer specific requirements 的不同翻译版本，因为后者被大家使用较多，所以越叫越顺口。严谨来说，我们还是使用更贴近原文翻译的顾客特定要求。
那顾客要求和顾客特定要求又有什么区别呢？
先上IATF条款解释：
顾客要求：顾客规定的一切要求（如：技术、商业、产品及制造过程相关要求；一般条款与条件；顾客特定要求等等）。
顾客特定要求(CSR)：对本汽车QMS标准特定条款的解释或与该条款有关的补充要求。
顾客特定要求一般包括：
1）IATF官网上九大OEM对IATF条款的补充要求：
2）顾客其他质量管理要求，例如大众的Formel Q，通用的BIQS， 福特的Q1等
3）供应商手册类的，例如特斯拉的“Tesla Supplier Qualification Assessment”，蔚来的“蔚来质量卓越合作伙伴手册”
二、为何需要顾客特定要求？
为什么我们需要顾客特定要求呢？简单来说因为IATF16949条款规定了系列要求。
详细罗列如下（非条款深度爱好者可以略去~）
前言
本汽车质量管理体系标准（本文中简称为“汽车QMS标准”或“IATF 16949”），连同适用的汽车顾客特定要求，IS0 9001：2015要求以及IS0 9000：2015 一起定义了对汽车生产件及相关服务件组织的基本质量管理体系要求。正因为如此，汽车QMS标准不能被视为一部独立的质量管理体系标准，而是必须当作ISO9001：2015的补充进行理解，并与IS0 9001：2015结合使用。IS0 9001：2015是一部单独出版的ISO标准。
IATF 16949：2016（第一版）是一份创新文件，着重考虑了顾客导向性，综合了许多以前的顾客特定要求。
附录B供 实施IATF 16949要求时参考使用，除非顾客特定要求另有规定。
4.3.2 顾客特定要求
应对顾客特定要求进行评价，并将其包含在组织的质量管理体系范围内。
7.2.3 内部审核员能力
组织应有形成文件的过程，用于验证内部审核员的能力，要考虑到顾客特定要求。关于审核员能力的更多参考，参见IS0 19011。组织应保持一份合格内部审核员名单。
质量管理体系审核员、制造过程审核员和产品审核员应全部能够证实最少具备以下能力：
b) 了解适用的顾客特定要求；
内部审核员能力的维持与改进应通过以下方法进行证实：
b) 保持基于内部更改（如：过程技术、产品技术）和外部更改（如：IS0 9001、IATF 16949、核心工具及顾客特定要求）对相关要求的认知。
7.5.1.1 质量管理体系文件
d) 一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特定要求的文件（即：矩阵）。
8.5.1.5 全面生产维护
组织应制定、实施并保持一个形成文件的全面生产维护系统。
e) 适用的顾客特定要求；
9.2.2.3 制造过程审核
组织应采用顾客特定要求的过程审核方法，每三个日历年审核一次全部制造过程，以确定其有效性和效率。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
9.2.2.4 产品审核
组织应采用顾客特定要求的方法，在生产及交付的适当阶段对产品进行审核，以验证对所规定要求的符合性。如果顾客未指定，组织应确定要采用的审核方法。
IATF条款全文总共出现了11次顾客特定要求（术语解释除外）。
三、何处收集顾客特定要求？
上面介绍了这么多的顾客特定要求，如何获取这些要求呢？
1）IATF 官网
2）客户门户网站收集相关的要求
3）新项目启动时，项目经理/销售经理需从客户RFQ中列出相关的顾客特定要求。
4）可以咨询体系君~（公众号体系君），体系君收集了各大OEM的CSR，也会在后续的文章中分别讲解。
四、何时&如何处理顾客特定要求？
可以通过如下的方式收集CSR.
可以通过如下的方式收集CSR.
五、全球主要汽车整车厂OEM CSR汇总
*德系篇*
大众:CSR’s of VW , QPN-I_RGA_成熟度保障，FormelQ-8质量能力
奔驰:CSR of DAG , “Mercedes-Benz Special Terms 2016” MBST系列
宝马: BMW CSR , BMW Group Standard GS90018
*美系篇*
GM: GM CSR for IATF16949, QSB+, BIQS, SGM SQ Statement of Requirement
FCA: FCA CSR for IATF 16949
*日系篇*
丰田：Supplier Quality Assurance Manual (SQAM)
本田：Honda Supplier Quality Manual
日产：ANPQP
马自达：供应商质量要求
三菱：供应商质量保证手册
*相似篇*
福特：Ford IATF16949 CSR，Q1 MSA
路虎：JLRQ Manual
沃尔沃: MSA
之所以把他们放在一起，因为路虎和沃尔沃曾经都和福特有关联，他们的CSR也有部分相似。
*法系篇*
PSA: Groupe PSA CSR of IATF 16949, QIP, QSB+,NSA, PCPA
Renault: Renault Group CSR of IATF 16949
*韩系篇*
现代/起亚用的都是五星等级制度
*新能源篇*
特斯拉：Tesla Supplier Handbook
蔚来：蔚来质量卓越合作伙伴手册
小鹏：供应商质量手册
威马：供应商管理手册
篇幅所限，以上OEM详细CSR后续再做分享，其实还应该包括国内自主品牌CSR和Tier 1的CSR。
如需要各个客户详细CSR资料，可关注微信公众号“体系君”获取~
收起阅读 »
质变11：如履薄冰
（谢谢大家一往的支持与陪伴，持续更新中。今天也给大家来一点而小剧透，李岳山离职之后的接任者不是主角王林，而是被称为“T社高级文员”八面玲珑的曾仁善（原T社生管部部长），两任部长一个性格刚烈似火，一个性格沉稳似水，完全两个极端，而这，都是王林所要面对并要适应的，打工不易，再次与诸位共勉！）
跟随李岳山走出加藤诚的办公室，王林还沉浸在刚刚被加藤诚所称赞的欣慰中，他喜欢这种感觉，脸上也不由得露出了笑容。
“工场长很看重你嘛--！”
走在前面的李岳山意味深长的说到，话虽然是说给王林听的，但李岳山却头也不回的望着走廊上的天花板。
不用看脸，走在后面的王林已经感觉到了李岳山的不忿。
王林心中一震，方才意识到自己刚才在工场长面前的表现有点儿“喧宾夺主”了！
加藤诚对自己称赞有加，但自己的直属上司李岳山却被晾在了一旁，并且加藤诚给自己加工资的事情也并未征得李岳山的同意，李岳山完全被无视了。
从面试的第一天起，王林就知道加藤诚和李岳山之间的矛盾，并且在实习期，王林也感觉出来李岳山是一个权力欲望比较重的人，但在刚才，自己直接跟加藤诚对话的做法，显然不符合李岳山一贯的“风格”。
“谢谢部长！他好像对制造部的管理有意见。”
想起李岳山听不懂日语，自然也不知道他刚刚跟加藤诚的聊天内容，王林赶忙补充到，只是把“公司的品质管理”改为”制造部的管理“，毕竟这次的汇报对象是自己的顶头上司，质量部长。
“哦--？”
李岳山挑了挑眉毛，斜眼看向王林，示意他继续。
“制造部的很多东西都很形式化，报表记录都是做假，走过场，那后面一旦发生什么品质问题，制造部肯定可以撇清干系，说自己没毛病了！”
看到李岳山来了兴趣，王林急忙将自己的“实习感悟”完整的说给李岳山。
李岳山听后为之一愣。
在T社，他已经很久没有听到过这样的话了，或者确切的讲，他是很久没有看到过有人敢在T社的二把手---工场长面前说这样的话了。
看着王林，李岳山的眼中也泛出跟加藤诚同样的欣赏之情，有那么一瞬间，李岳山甚至产生了一种错觉，一种李岳山年轻时的错觉，那个时候李岳山也是刚刚来到品质部，跟眼前的王林一样的天不怕地不怕。对标准的坚守，对规则的执着，李岳山喜欢那时候的自己，他能有今天的成就，跟年轻时候那个拼命三郎的李岳山不无关系。
但伴随着自己的职高权大，需要考虑的事情也越来越多，很多时候李岳山感觉自己经常会被各种各样的因素所束缚，品质部赖以生存的标准准则也变得逐渐模糊。
所以李岳山只能靠自己的直觉来做事，这，或许就是外人眼中他李岳山“随性”的原因吧。
“Too young，Too simple！”
李岳山在心中发出这样一句感慨，但连李岳山自己都不是很清楚，这句感慨是说给王林的，还是说给他李岳山自己的。
想起自己已经是T社的品质部长，并且是T社15年工龄的品质部长，李岳山望向王林的热忱的眼光也随之收回，渐渐的变得冷漠。
对于T社制造部的管理问题，“四大金刚”无人不知无人不晓，但在部长级会议上却没有一个人愿意讲出来，这背后的原因，恐怕只有刚入职的小白才会不知道吧。
“嗯！对对对！有眼光！”
眨了眨眼睛，李岳山将笑容拉回脸上，满怀鼓励的望着王林说到。
“明白！部长。”
得到李岳山的首肯，王林长出了一口气。
”看来以后说话做事要特别小心啊！“
王林心中告诫自己，虽然今天工资谈的不错，但自己在T社能活几天，工资能拿多久，一切都还是未知。俗话说”预见未来，不如总结过去“，自己今天的这个职位，前面已经不知道多少人被迫离职，”如履薄冰“这个词，王林此时此刻才深切体会到它的涵义。
”部长，问一下，以后工场长会不会经常找我谈话啊，我应该怎么回答他才好呢？“
既然以后还要面对，王林心一横，直接向李岳山示弱，至少对于李岳山，王林觉得自己跟他是”远无仇，近无怨“，，现在处于这样的纷争之中，王林不想明确的站在谁的对立面，他关心的只是如何保住这份来之不易的工作以及家中守候的老婆。
”啥事我们都先谈一下就行了，工场长重视你是件好事，这样我们品质部也好做事。“
听到王林咨询自己问题，李岳山很高兴，便指点王林到。
”嗯！好的，谢谢部长！“
王林略一思索，便郑重的向李岳山点头称谢。
王林明白，李岳山就是要他凡事在向工场长汇报之前，要先向李岳山报告，并且在报告给工场长的时候，要多为品质部着想。
”好难，也好有意思的差事！“
王林心中感慨，但不管如何，清楚两位领导的大致想法之后，自己应该充当什么角色，至少会变得有点儿眉目了。 收起阅读 »
跟随李岳山走出加藤诚的办公室，王林还沉浸在刚刚被加藤诚所称赞的欣慰中，他喜欢这种感觉，脸上也不由得露出了笑容。
“工场长很看重你嘛--！”
走在前面的李岳山意味深长的说到，话虽然是说给王林听的，但李岳山却头也不回的望着走廊上的天花板。
不用看脸，走在后面的王林已经感觉到了李岳山的不忿。
王林心中一震，方才意识到自己刚才在工场长面前的表现有点儿“喧宾夺主”了！
加藤诚对自己称赞有加，但自己的直属上司李岳山却被晾在了一旁，并且加藤诚给自己加工资的事情也并未征得李岳山的同意，李岳山完全被无视了。
从面试的第一天起，王林就知道加藤诚和李岳山之间的矛盾，并且在实习期，王林也感觉出来李岳山是一个权力欲望比较重的人，但在刚才，自己直接跟加藤诚对话的做法，显然不符合李岳山一贯的“风格”。
“谢谢部长！他好像对制造部的管理有意见。”
想起李岳山听不懂日语，自然也不知道他刚刚跟加藤诚的聊天内容，王林赶忙补充到，只是把“公司的品质管理”改为”制造部的管理“，毕竟这次的汇报对象是自己的顶头上司，质量部长。
“哦--？”
李岳山挑了挑眉毛，斜眼看向王林，示意他继续。
“制造部的很多东西都很形式化，报表记录都是做假，走过场，那后面一旦发生什么品质问题，制造部肯定可以撇清干系，说自己没毛病了！”
看到李岳山来了兴趣，王林急忙将自己的“实习感悟”完整的说给李岳山。
李岳山听后为之一愣。
在T社，他已经很久没有听到过这样的话了，或者确切的讲，他是很久没有看到过有人敢在T社的二把手---工场长面前说这样的话了。
看着王林，李岳山的眼中也泛出跟加藤诚同样的欣赏之情，有那么一瞬间，李岳山甚至产生了一种错觉，一种李岳山年轻时的错觉，那个时候李岳山也是刚刚来到品质部，跟眼前的王林一样的天不怕地不怕。对标准的坚守，对规则的执着，李岳山喜欢那时候的自己，他能有今天的成就，跟年轻时候那个拼命三郎的李岳山不无关系。
但伴随着自己的职高权大，需要考虑的事情也越来越多，很多时候李岳山感觉自己经常会被各种各样的因素所束缚，品质部赖以生存的标准准则也变得逐渐模糊。
所以李岳山只能靠自己的直觉来做事，这，或许就是外人眼中他李岳山“随性”的原因吧。
“Too young，Too simple！”
李岳山在心中发出这样一句感慨，但连李岳山自己都不是很清楚，这句感慨是说给王林的，还是说给他李岳山自己的。
想起自己已经是T社的品质部长，并且是T社15年工龄的品质部长，李岳山望向王林的热忱的眼光也随之收回，渐渐的变得冷漠。
对于T社制造部的管理问题，“四大金刚”无人不知无人不晓，但在部长级会议上却没有一个人愿意讲出来，这背后的原因，恐怕只有刚入职的小白才会不知道吧。
“嗯！对对对！有眼光！”
眨了眨眼睛，李岳山将笑容拉回脸上，满怀鼓励的望着王林说到。
“明白！部长。”
得到李岳山的首肯，王林长出了一口气。
”看来以后说话做事要特别小心啊！“
王林心中告诫自己，虽然今天工资谈的不错，但自己在T社能活几天，工资能拿多久，一切都还是未知。俗话说”预见未来，不如总结过去“，自己今天的这个职位，前面已经不知道多少人被迫离职，”如履薄冰“这个词，王林此时此刻才深切体会到它的涵义。
”部长，问一下，以后工场长会不会经常找我谈话啊，我应该怎么回答他才好呢？“
既然以后还要面对，王林心一横，直接向李岳山示弱，至少对于李岳山，王林觉得自己跟他是”远无仇，近无怨“，，现在处于这样的纷争之中，王林不想明确的站在谁的对立面，他关心的只是如何保住这份来之不易的工作以及家中守候的老婆。
”啥事我们都先谈一下就行了，工场长重视你是件好事，这样我们品质部也好做事。“
听到王林咨询自己问题，李岳山很高兴，便指点王林到。
”嗯！好的，谢谢部长！“
王林略一思索，便郑重的向李岳山点头称谢。
王林明白，李岳山就是要他凡事在向工场长汇报之前，要先向李岳山报告，并且在报告给工场长的时候，要多为品质部着想。
”好难，也好有意思的差事！“
王林心中感慨，但不管如何，清楚两位领导的大致想法之后，自己应该充当什么角色，至少会变得有点儿眉目了。 收起阅读 »
质量管理系统(QMS)-3.帮助企业建立质量知识库
没有哪家企业会有意设计和生产质量不稳定或者质量不达标的产品。
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
收起阅读 »
没有哪家企业会选择做赔本的买卖。
但为什么？
上一代产品的问题，在下一代还会出现？
报价的时候，以为合格率会很高，会盈利，结果合格率很低，造成赔钱？
试生产的时候，要花费大量的时间选择产线和机器，工艺改来改去，不仅试产成本很高，还有可能造成交货拖期？
尽管有DFMEA，PFMEA， QFD， DFA，DFM等工具和经验丰富的从业人员，靠记忆力+纸+Excel，总会有遗忘的地方。
如果企业经验丰富的老法师离开，情况会变得更糟糕。这些质量工具也变成的无源之水，无本之木。
如何改变这种现象，公司需要把知识固化下来，形成公司自己的质量知识库。
看一看质量知识库都能做些什么？
举例1
研发部门做新品开发的时候，可能会问质量部门，以前的产品都有哪些质量问题或者投诉，质量部门的人未必能回答的很全面，很可能是脑袋能记住多少就说多少。更糟糕的是，因为企业人员流动性比较大，有些知识和经验还被带走了。对于企业来说，把知识和经验寄希望于某个员工肯定是不保险的，我们需要一个系统，把宝贵的企业知识和经验积累起来。
比如想在南美开发一个新产品。我们可以通过模糊搜索，看一看一共收到多少来自拉美的投诉，都是什么问题，如何整改的。
搜索“南美+咖啡机“，系统会显示这个地方的客户投诉率要远远高于欧洲和北美，同一个样的机器为啥差别如此之大？本来销量就不大，相对运营成本就已经很高了，再加上这么高的客户投诉率，我们即使不考虑企业长期的声誉，就单单从这个产品的利润上计算，也会是负数的。
如果有一个较为完善的客户投诉整改系统，这个系统大概率会告诉您，企业已经发现了奔放的南美人喜欢把牛奶和糖直接加到水箱里面，这样一加热的时候，整个加热管道里面就成了浆糊，不堵塞才怪呢! 如果您还想在南美卖咖啡机，最好在水箱附近显著的位置上写上”不要加牛奶，不要加糖“或者一些其它措施，提前防范。
同样的现象，全球一样的榨橙汁机器，南美的客户投诉更高，达到了骇人的程度，这又是什么原因？
原因也很简单，设计时，一般是给欧洲家庭三四个人使用的，再加上保险系数，七八个人用也没问题。但这个产品一到南美就出问题，因为他们是南欧的后裔，信仰天主教，喜欢大家庭聚会，而且南美橙子又便宜，得，他们就把这个机器当成商用机器，一次聚会能榨半筐橙子，不坏才怪。
南美太远，我们不了解。中国，我们可是土生土长的，一定很了解的，好吧！再举一个例子，同样是全球一样的产品，在中国和南韩，榨汁机的电机烧毁率非常高，是欧洲的几倍，经过仔细调查才发现，原因是中国人和南韩人使用榨汁机很精心，这导致的电机烧毁，感到匪夷所思了吗？《质量内幕 | 为什么有些搅拌机越精心使用，反倒坏的越快？》
再说一下日本的市场的事。原先是A供应商供货，后来换成B供应商，当然在切换的时候，做了大量的质量保证工作，以确保万无一失。但是，可但是，这回是客户投诉率没有变化，但是销量严重下滑。为啥？因为产品包装盒的密封胶带贴的不美观，日本人认为胶带都贴不好的企业，产品质量一定有问题，就是这么简单，但是偏偏造成很大的经济损失。
这样的事例太多太多了！很多事情还反复发生多次！因为这个产品线的人不了解另一条产品线的现状，这个研发机构的人不知道另一个研发机构的故事。
举例2
有三条加工精度不一样的生产线，给客户报价，需要知道类似产品在不同产线的合格率都是多少？都容易出现什么问题？
如果有系统的帮助，2秒钟就有答案，企业可不想做亏本的生意。
您能实时得到您们企业的直通率吗？
举例3
很多企业的物料或产品性能可能会和时间、温度等有关系。比如电机厂的漆包线，他们通常计算CPK，可能计算30个就ok了。但是有的时候想看看冬天、夏天过程能力怎么样，有没有差别？如果是人工计算，可能要把每个月的CPK分别计算，然后再汇总分析，非常的麻烦。但是对于电脑来说，就是几秒钟的事情。我可以按天、按月、按季度，按产线，按班组，按产品等很快就可以把整个时间轴的性能趋势拉出来。
下图，同一硬度规格在不同产线，金属热处理后硬度的Boxplot 图。
举例4
质量系统，可以替客户省钱么？当然可以！注塑用到注塑机：克劳斯玛菲上几百万一台，也有海天的，几十万。比如说不同种类的PP，收缩率变化是0.2~2.5，不同的结构，不同的模具，不同的注塑机都有可能会受影响。东西做完以后了，台阶凸台高度、缩痕严重吗？设计员会想，我到底用什么样的注塑机呢？设计出来以后，我们公司有没有这个生产能力，能不能做出来？不知道！天天就瞎拍脑袋。如果这些内容都在系统里有统计分析，能找到和新品类似的产品，一年四季，查看离散度分别是多少，一下子就知道了能不能满足需要。在产品设计之初，对成本控制就比较有把握，对于设备不一定要选贵的，用合适的机器也能够满足需求。
下图，同一工艺参数下，一年四个季节，产品尺寸的变化。
举例5
对于物料号数量为几万的企业，每天都可能有进料问题发生。但是对他们来说，企业更关心严重度高、安全类的问题。因为物料太多，不可能全检。有些东西比如划伤，包装破损这种问题，即使漏检了，也不会发生太大的质量事故，最多被客户骂几句。对严重度高的问题，要命的问题，一定要加严检查。但是到底哪个该放松，哪个该加严，很多时候都是嘴上说说，如果有数据统计，就能够避免眉毛胡子一把抓。对于没有大问题的项目，如果也花很大的人力物力，其实没有必要。剔除掉B类C类一般和轻微问题，把A类关键问题控制住。可以分析哪个物料应该加严或者哪个供应商严重问题比较多，要加严。同样，SQE对供应商质量辅导的时候，也能够抓住主要问题，把trouble maker控制住了，按照严重度把质量改善做个优先级排序，这样效率就会高很多。如果是撒胡椒面的做法，每个都看一眼，其实就等于每个都没看。
美国G2网站上，搜索QMS，相关产品达200多，在这一方面，我们与美国还是有差距。
我所听到过最愚蠢的话是，我们的老板不重视质量。排除故意造假，违法乱纪者，绝大多数的老板是重视质量的，只是每天早上一起床，糟心的事一大堆，又要到开工资的日子了，采购的原材料要晚到一个星期，客户还在催货，环保又超标了，客户迟迟不给货款，出了一个工伤，那个干活放心的员工辞职了...。
如果老板不重视质量，何必花钱雇佣质量人员？老板不可能什么都懂，什么都会，什么都亲自去做。不断完善企业质量管理系统，包括质量知识库，这正是需要专业的质量人员为企业做出贡献的地方，也是质量人员的职责。
收起阅读 »
质变10：人为财死
（多谢大家关注！持续更新中。。。）
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
打开办公桌上的电脑，发现开机账号还是前任李海波的。
“小叶姐，有密码吗？”
王林扭头问向品质文员罗小叶。
“这个，等一下，我问问。”
罗小叶边说边看了一眼李岳山，发现李岳山仍然一脸严肃的在看电脑，便赶忙起身来到李岳山身旁，鞠了一躬后向李岳山咨询。
“部长好！那个李海波的开机密码。。。”
和跟王林说话的语气不同，罗小叶跟李岳山说话时显得异常谨慎而恭维。
“嗯！”
李岳山边看电脑边点了一下头。
“好的，谢谢！”
得到李岳山的批准，罗小叶长出了一口气，又赶忙来到王林旁边，拿出一张便利贴，在上面写上了一串密码。
“这是开机密码。”
罗小叶边写边说到。
“谢谢小叶姐！”
王林客气的说到。
自己的办公桌与李岳山的办公桌之间只隔着罗小叶的办公桌，距离不过3米远，李岳山应该早已听到了自己咨询罗小叶密码的事情，并且从刚才罗小叶给自己写密码也可判断出罗小叶早就知道电脑的密码，但这事还是要罗小叶正式征求过李岳山的同意后才能告诉自己密码。
“权力欲望蛮重的嘛！”
仅通过要密码这一个事，王林便感受到了李岳山浓浓的官威！
输入罗小叶写的密码，登录进去，王林发现电脑桌面空空如也。
“老兄，走的时候就不能留点儿啥吗？”
斜眼扫了一下桌面上的冲击痕，王林心中感慨，看来这是一份既没有交接书也没有工作指南的“危险”职务啊。
转眼已经在制造部实习了5天时间，今天是最后一天了，通过这5天的观察，王林发现这家世界500强的日资企业跟一般的民营企业一样，员工不按要求作业，记录表单应付了事，不良率被掩盖，数据被篡改，规范标准更是早已被束之高阁，现场执行巡查任务的IPQC也形同虚设。
“想一下子变好那是不可能的，冰冻三尺非一日之寒，强行去改善的话有可能最终是自身难保。”
王林心想，暂且不说自己是一个新来的，在这家开厂将近30年的老牌公司里，不用想肯定会有各种各样盘根错节的人际关系，一个不小心，那就又要去找工作了。
“睁只眼闭只眼，先稳住了再说吧。”
毕竟从事品质多年，王林这样劝慰自己。
但接下来事情的发展却完全出乎王林的意料。
上午9：30，部长会议结束后，李岳山来到王林的身边。
“小王，我们去一下工场长的办公室吧，他找你有点儿事。”
李岳山说的很客气，同时深深的看了一眼王林。
“啊，好的，部长。”
王林赶忙站起来回答到，然后跟随李岳山走向工场长加藤诚的办公室。
不知道为什么，一贯态度高傲的李岳山每次跟王林说话的时候都会显得非常客气，这反而让王林觉得浑身不自在，
可能是李岳山对待旁人的态度与对待王林的态度的极大反差让王林产生这种感觉吧。
“座ってください。（请坐！---后面不再翻译，加藤诚一贯只说日语或英语）”
看到李岳山带着王林走进门，加藤诚带着一成不变的微笑赶忙盛情示意，顺便从办公桌上拿了一份文件。
“请多多关照，谢谢！（日语）”
同时跟工场长加藤诚和品质部长李岳山坐在一间办公室里，王林略显紧张，看李岳山入座后，王林对加藤诚说了句谢谢，然后也跟着落座。
“多多关照是首次见面的用语，我们不是第一次见面了，哈哈！（日语）”
加藤诚向王林开玩笑的说到。
“啊！不好意思，是的是的。（日语）”
想起自己刚入职时面试自己的就是加藤诚，“多多关照”这个词用在这里明显的不合时宜，王林暗骂自己心理素质不过关。
“我们今天来谈一下小王的薪水吧。（英语）”
加藤诚接着用英语向李岳山说到。
“OK。”
李岳山顺从的回答到。
“你能听得懂英语吧？（日语）”
加藤诚看了一眼王林，把手中的文件放在了李岳山和王林的面前。
“嗯，还行。（日语）”
王林边说边看向加藤诚给的文件，那是一份《新人入职工资设定表》。
“很好！（英语）”
加藤诚扫视着王林和李岳山两人说到。
“他最近的工作安排的怎么样？（英语）”
加藤诚问向李岳山。
“还在实习（英语）”
李岳山回答的很谨慎，不愿多说一句话。
“最近公司的质量问题很多，要让小王尽快上手。（英语）”
加藤诚说到。
“嗯，明白！（英语）”
李岳山点头称是。
“感觉怎么样？质量管理方面。（日语）”
加藤诚话锋一转，又用日语问向王林。
“质量方面有点儿混乱。（日语）”
王林略一思索便回答到，顺便简单的讲解了自己在实习期的所见所闻。
没想到加藤诚会突然问出这样的问题，既然刚刚加藤诚已经抱怨了公司最近质量问题很多，王林心想自己只能如实回答，并且结合自己最近在制造部看到的实际情况，也确实从侧面证实了加藤诚的担忧。
“非常好！继续努力！（日语）”
听到王林的回答，加藤诚显的非常高兴。
从任职T社的工场长开始到现在已经有一年多的时间了，纵然他发现这个公司的管理存在很多漏洞，但却在T社找不到一个跟的上自己思维的人，连带着，很多的管理方案也无法落实下去，而王林的回答，则让他发现了一丝久违的希望。
“果然没看错这个年轻人！”
加藤诚赞赏的深深的看了一眼王林，在工资设定表的技术津贴一栏大笔一挥，写下了1500元的额度。
虽然不知道这1500元的技术津贴在T社的同级别职务中是多还是少，但看加藤诚对自己的态度，王林感觉自己答对了。
“看来决定自己钱袋子的还是工场长加藤诚啊！”
王林心中想，在这一刻，王林有种愿为加藤诚肝脑涂地的冲动。
因为是日语，李岳山听不懂加藤诚和王林最后的对话，但加藤诚的这一笔却让李岳山感觉如刀子般划在自己的神经上。
打从看到加藤诚手里的那张《新人入职工资设定表》开始，李岳山的心里便百般的不是滋味，要知道在加藤诚来到T社之前，品质部的所有人员的薪资水平都是他李岳山说了算的，更别说新人的工资设定了，他李岳山说给多少就给多少，他李岳山说涨多少就涨多少，整个品质部的人也都听他的话，但是现在，一切都变了。
1500元的技术津贴意味着什么，李岳山的心里跟个明镜似的。
T社系长主任入职的基础工资一般是3500元，技术津贴一般是200元，并且前提条件是日语等级2级以上，如果个人能力特别优秀，那也最多500元，所以一般人入职底薪最多4000元，再算上平时的加班费，一个月的收入大概6000-8000元。
但如果技术津贴有1500元，那么底薪就是5000元，一个月的最终收入将达到9000-10000元，直接相当于T社的科长级别了。
而他李岳山，这么多年来都是不能容忍科长这个会威胁到部长的职务的存在的。
这种待遇级别，其他部门不知道，但至少在品质部，李岳山的记忆里还真是第一次！
即使扳着手指头算一遍，现在的品质部30多号老员工中也找不到一个能比王林的工资高的，这也意味着后续会有更多的人来质疑他李岳山的管理能力，毕竟在一个部门，新入职的工资高过老员工是会诱发很多怨言的，而他李岳山，是难以容忍这种不受控制的感觉的，更何况这种感觉已经变成了现实。
签完字，加藤诚抬头再次扫视了一眼面前的两个人，只见王林双眼炯炯有神，俨然一个充满斗志的小伙子，反观李岳山却是一脸凝重，心事重重，
而这，正是他加藤诚想要的效果。
王林不知道自己不经意的一席话，让他快速的被卷入加藤诚和李岳山的龙争虎斗之中。
王林也不知道经此事件，自己在T社再难以低调的打工仔自居。 收起阅读 »
测一测，六西格码统计学知识，你掌握到什么程度了？
六西格玛统计工具 您掌握到什么程度了？
公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验
配对t检验与普通t检验如何选择
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法
Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型
常规DOE模型
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS）
样本量计算
Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理
非正态数据处理
离散数据处理
异方差处理
异常值处理
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式）
数据变换（不符合基本假设时）
Logistic回归（最大似然的原理/GLM）
逐步回归
不平衡数据处理
秩的方差分析（用秩代替数据）
Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析
嵌套方差分量分析
区组（配对） 的处理
岭回归
主成分回归
非独立数据的简单处理
对应分析
多响应模型
Level 5：少用方法：
折叠
因子分析
单一表稳健参数设计
容差设计
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析
以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
你在哪个Level? 收起阅读 »
公司内训时的6sigma统计学难点清单，看看你在哪个Level？
Level 1：基础方法：
自由度原理
假设检验
方差不等时双样本t检验
配对t检验与普通t检验如何选择
图表（箱线图 正态概率图 矩阵散点图 控制图等）
四分伪标准差的应用场合
秩和检验方法
Level 2：正常处理：
残差分析
(重点是，在基本假设验证正常、残差分析正常时，你知道该怎么做，以下是具体知识点：)
自由度（回归或DOE中的自由度）
常规回归模型
常规DOE模型
平方和计算
失拟项（空白列）处理
TYPE III SS（adj SS）
样本量计算
Level 3：异常处理：
(重点是，在基本假设验证异常、残差分析异常时，你知道该怎么做，以下是选项：)
中心极限定理
非正态数据处理
离散数据处理
异方差处理
异常值处理
因子间共线性原理及处理
交互项或高次项共线性处理（正交多项式）
数据变换（不符合基本假设时）
Logistic回归（最大似然的原理/GLM）
逐步回归
不平衡数据处理
秩的方差分析（用秩代替数据）
Level 4：特别方法：
随机效应的方差分析
嵌套方差分量分析
区组（配对） 的处理
岭回归
主成分回归
非独立数据的简单处理
对应分析
多响应模型
Level 5：少用方法：
折叠
因子分析
单一表稳健参数设计
容差设计
蒙特卡洛仿真
秩回归
时间序列分析
以上这些不是全部。
所谓掌握，是指有工具书在手时，你可以完全理解和应用某个知识点。重在理解和应用。
你在哪个Level? 收起阅读 »
RSS Feed