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执行力差是谁的责任?----转摘


和外企的管理者们交流,谈论最多的是战略和策略的问题;而和国内制造企业高管们交谈,感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业高管经常感到自己的好想法不能实现,具体在:新的管理策略已经开会说明了,一到下面就走样;即便确实按照公司的指示去做了,但就是产生不了预期的结果;公司员工都在忙,但就是不出成绩;一件小事吩咐下去3个月还解决不了,并且没有主动的反馈,要等到自己过问才知道……
此时大部分企业高管都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,这种观点是不对的。执行力差是现象,管理不善才是本质。外企执行力强是现象,有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为:
个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!

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通过书籍的翻阅对比外企并总结他们的观点,把执行力差划分为五大方面原因:
1、员工不知道干什么?
有的公司没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的管理策略,甚至没有年度管理计划,使员工得不到明确的指令;也有的公司管理规划不符合公司实际发展需求,员工只好自发的进行修改;还有一些公司管理政策经常变,策略方案反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节,公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干?
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,如几年前外企流行招聘非专业的大学生做业务代表,但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸,都要经过1-2周的业务技巧培训,以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。
而国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,如有的公司对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。
当然,这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。
3、干起来不顺畅?
如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,通讯中段,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然,200元的采购费用要给经理批,经理批完副总批,副总批完财务批,财务批完老板批。结果经理出差耽误了15天,副总出差耽误了15天,财务不懂业务,搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证,就把这事搁置了1个月,最后这笔钱终于批下来了,但是用了3个月,起到的作用已经整整3个月了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱,然后又要不断的解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由,热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处?
古代作战时,如果一座城池久攻不下,攻城的将军一般会下一道命令:城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施,尤其是对制造管理更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误,就是把政策制定的太过复杂,使员工很难知道自己能拿到多少奖金,花多少精力能拿到;这样就使激励政策的作用大打折扣。
不管是开拓市场的业务还是基层的员工永远都是只看眼前的,这是工作性质决定的,当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处?
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面:一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核,比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标,这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估,如果高管没有能力做出公允的评估,内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误,突出表现在定性指标太多,诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门,这些指标的考核分带有太多的人为因素,而实际生活中又偏偏有一个共性的现象,就是“业务能力强的人往往不太听话,不干活的人往往人缘比较好”,这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分,个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见,有的是亲缘、血缘、地缘关系,能放一马就放一马;有的是自己的人,当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风,你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则,“榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的”。

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解决执行差难题的五大方法:
清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于管理层来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是经营管理中最重要的事。大多数公司的年度经营指标也都分解到部门月计划和目标,但这还远远不够,经营指标要想既准确又能落实必须层层分解,直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制,工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等,签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用:一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重,所以各个部门对工作的理解很难一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如,市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到,包装如何改动,尺寸、色值、字体、字号等等很多细节,如果单纯电话沟通会有很多歧义,写出工作单就很清楚,从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时,由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解,也有可能中层管理者自己都没有想清楚,而执行者又不敢仔细问,造成执行不利。
所以,工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚,而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合实际情况充分论证;
支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情;
任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里,流程在形式上没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个:(1)外行管内行;(2)责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权,招聘和辞退都是人力资源说了算,这样如何保证代表的工作能力,又如何处理不该留用的员工,又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿,人人都管,人人都管不了,最终所有小事都推到老板那里。
所以,要想使流程合理,首先要转变管理思想,一是老板(高管)要适度放权,二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系,财务部的管理功能应该体现在两个方面,一是审核票据真实性和合理性,二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然,市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里,而财务部不懂具体的营销业务,所以既不批也不拒,一直拖着,严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算,只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间,人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢?反之,人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗?在很多国内企业,人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用,导致员工多干活多犯错,不干活不犯错,只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思:力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化。所谓的简洁易懂,比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”,就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化,比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”,要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见,如有的公司对生产考核完成产量但不考核质量,结果造成大量不良品,公司交货指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到,指标过于分散,主要指标所占的权重必然减少,同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量,并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。
处罚措施必须严格执行,毫不含糊,否则就破坏了游戏规则,宽容了一个,损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业,练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力,却没有意识和精力来完善公司的管理,造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时,这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后,管理能力不足的弊端开始显现,而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说,执行力差是老板的问题,是管理的问题。要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码要做好上述五个方面的工作。

这是一个老话题了,在网上有很多关于执行力的文章或帖子论题,之所以泊来跟大家分享,是觉得值得大家一起讨论和学习,管理其最重的部分--执行。
PS:在做好工作的同时,我们要学习提升自己。

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下面是摘抄一部分书友的评价留言:
1. 不懂得放权是企业的执行罪魁祸首;
2. 执行力差除上述原因外,还有制度执行不能一视同仁,考核指标不合理是主要因素;
3. 执行力差是老板的责任,管理者、文化和员工自身都是重点。
4. 小公司想要发展,有时候还是要看老板的眼界和人格魅力。
5. 再好的人再好的流程制度得不到执行都是白搭;
6. 如何提升中小私有企业的执行力?老板要的是效率和执行效果,这时候所为的规范制度柯旭而流畅或许就成了       效率的绊脚石,如何平衡是个大问题。
7. 两点:领导不行,员工本身的职业技能和素养不行;
8. 这个问题份两部分看:执行的是否正确,是否正确的执行
9. 员工的责任为主,传统文化中变通因素不容忽视。
10.员工无过,管理有责;最无能的领导就是那种天天抱怨下属执行力的领导,从来不检讨问题,就用执行力当借口;
11.从两个方面来着手:一是,从管理方式方式入手(管理者自身的领导艺术、激励制 度、奖惩制度等); 二是,    从加强员工自身的素质入手(培训、奖惩等) 个人拙见,请各位前辈指教!
12.多一些执行力 让自己眼界更开阔些;
13.工作,工只要出自公心,才能有作为;
14.执行力差,是领导的原因,古话说的好“兵损损一个,将损损一窝”。
 

 

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  • 发布时间: 2016-07-06 20:25
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