如何在创新竞赛中领先（下）

前文提要

创新生命周期的第一和持续的步骤是探索机会。简单的讲，探索机会涉及到未来成为到自己的成长和创新规划，藉以实现可持续和可重复的结果关键投入的能量和材料。

接下来，我们开始创新的生命周期的最后阶段，商业化，那是组织全面推行和伴随服务质量指针，标准作业程序，基础设施和坚实的变革管理计划的运行想法的最后阶段。经由成功的实施完整的开展及探索过程周期，这确保了产品，服务，流程或商业模式的推展周期，直到下一轮创新需要的出现。今天，许多金融科技企业正在经历的这个过程中，它建议商业模式由前端的创新开始改造银行成为类似金融科技企业织。

从哪里开始？

基础

你要清楚你的组织位于哪一个阶段然后才能开始进行任何改造。每一次被要求进行绘制价值流图的时候，我们不可避免地发现过程的第一步通常已经拉开序幕错误，导致后续一系列的等待和重工处理步骤以期恢复正轨。当谈到目前的创新竞赛时，很多组织恐怕已经过早开始了，而且现在正在忙着的失误和重工之旅。因此，正如我在开头所说–现在是时候回到会议室中，并重新评估与诸如基本问题的情况：我们为什么在这里？问题是什么？什么是我们的战略是什么？什么是从客户的角度看待完成工作？




定义机会是一个为建设一个强大的团队的孵育阶段，确保利益相关者的认可和从很长的可能性机会列表中选择关键机会。从本质上讲，这个阶段不应受到限制，但允许由经验丰富的主持人引导讨论和想法产生的自由流动。定义的机会往往是浪费了因为组织在团对形成前就预定了机会，从而妨碍和约束的过程。很简单地说- 他们本末倒置。最终的结果将是一个团队，不能清楚地说明待完成的任务，没有人为最终的结果投注心力，更糟糕的是，没有意愿驱使利益相关者管理。

在这一点上，提及QX A = E的公式是很重要的（质量X接受=效率）。不论在组织或是客户间，零缺陷的产品乘上零的产品接受度意谓这没有效果。“定义”不仅是头脑风暴的想法以及通过系统性的方式收敛为一到两个的任务而已，它也是变革管理的基础。如果接受的变化是不小心从“定义”阶段第一天开始，很难期待项目或是创新能获致成功。

—— 完 ——

欢迎转载 请注明原作者及出处