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关于生产系统和质量管理模式的思考

之前在英国的公司工作,据说在公司搬到中国来之后, 中国工厂的做法和英国原来的做法有很大的不同,举例来说,中国工厂的质量人员比率达到了1/6,600人的工厂,QC就达到了60~70人,而规范性的质量文件就是控制计划,检查频次和项目按部就班就这样了。而在英国,首件检查是技术员做的,并不是QC做的。当然,因为英国的工厂不复存在,我也只能从英国人口中得知,无以查证。

换了份工作,去了一家德资公司,有幸去了总公司那边呆了一段时间,对于中西的差异有了一些直观的看法。

这种比对感觉上认为,德国母公司和中国子公司,因为策略的不同,子公司不可能获得母公司一样的投资,也就是不可能获得高度自动化的生产系统和信息系统,子公司的策略是低成本的工厂,即便如此,子公司获得的硬件投资也是相当可观的,自行购买的地皮,自建的厂房,购买的德国注塑设备,系统的人员培训。在母公司,基本上质量部门的人员其实并不多,很难想象寥寥无几的质量人员需要做那么多的事情,原因是生产系统承担了大部分的质量预防工作,生产系统是高度自动化的,软件系统自动集成,生产部门和技术人员在生产过程中就解决了很多潜在的质量问题,完全不需要由质量部门的同事参与,出了问题,生产单位的人员会自己按照质量处理流程来处理,为什么还需要等待质量部分析?为什么还需要等待质量部的人委派任务来处理呢?完全不是。

有几个细节:生产过程中有引入二维码系统,确保生产中的追溯性,组装完成后,二维码会被去掉,但是二维码的信息会被上传到系统;包装系统从开始投入包材到最后产出,各个部分的条码,料号,标签都是一致的,如果不一致,线尾的扫描系统会自动能够停止产线,显示错误代码,产线员工会根据代码信息处置产线异常,恢复产线,在系统上记录错误信息。

在注塑生产过程,集成机器手臂,除了抽检的人员,基本上是一个自动化的生产车间,技术员构成了维持生产的主体。质量部主要是跟进项目的持续改进和处理客户投诉。

简单而言,机器设备的投资,软件系统支持,人员的稳定性,人员技能,概念,生产系统的设计,这些方面,都是德国方面优于国内子公司的地方。而国内子公司,可以尽可能的拷贝母公司,但是人员只能是我们的人,这点是一个很大的短板:人员流动性大,概念跟不上,技能无法和德国的人比。这些都必然导致子公司和母公司有不一样的做法和流程,依靠流程和做法来弥补上述的不足,依靠流程和做法去达成比母公司更好的品质。

三言两语无法描绘巨大的差异,质量只是其中一方面,我们看待质量,也不能仅仅局限在质量,应该从整个生产系统着手,站在一个系统的层面去理解质量。

促进对质量的思考和提升,需要从不同的角度去观察和思考。抛砖引玉,欢迎拍砖。

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  • 发布时间: 2016-02-04 13:03
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