质量基础力7-改善篇

文：何昌军 QQ：282866000

《质量基础力6-改善篇》这个话题的分享，谈不上专业，只能说说是我自己的一些看法，如跟各位前辈有不同之处，还请见谅和给予指教。谢谢！

在互联网上，经常看到很多评论说，中国即是“制造业大国”。自从事质量工作11年以来，我一直都在思考这个问题。

2015年8月25日参加质量峰会时，向现场的质量专家请教了这个中国即是“制造业大国”的话题。专家们说，就制造产品而言，我国依靠“人堆战术”，因此他们不认为我国是“制造业大国”。相反，他们认为美国、日本倒是“制造业大国”，为什么呢？因为他们的工厂有先进的自动化制造业规模，有优秀的制造技术、更有优秀的管理水平和无条件的执行力。

而说到规模，就会联想到“规模经济效应”。例如一个企业有10000多员工，很多人都会想到这是一个什么样的工厂，一看产值，哇塞！2014年居然达到了10个亿美元，粗略估计毛利润为20%。而相比“苹果公司”，他们有98000名员工，产值1827.95亿美元，而iPhone6硬件成本约300多美金左右，上市场价为5000以上。相比200%多的利润，简直就是小巫见大巫。之所以iPhone能受到广大消费者的喜爱，全都由于他有着优质的品质。而这个品质的是来源足够的经费实施PDCA和持续改善，使他的产品不易生病。

谈及至此，企业领导者都非常清楚“上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。而质量管理却与之非常相似，在企业内部发现质量问题时，可视为“病初”，这是质量控制和质量检验的工作。而当质量引起顾客投诉后再处理，则是“病重”，一不小心非常容易演变成订单危机，让管理者非常头痛。改善起来却要投入一大比的质量成本，通过成本核算，已经与销售价格持平。企业为了能够生存，不得已而选择了“打补丁”的方案进行处理，而不是消除潜在所有的风险。而最好的改善是在产品“生病”之前就将“病因”排除，把健康的产品交到客户手中，这也是医者的最高境界。所以改善要从产品附加值开始。相反，企业要想长期生存，当务之急是要找到产品足够的利润空间和服务价值，只有改善了这个，其他改善才会有经费来源，才能谈得上是真正的改善。

为了改善，管理学界常常谈到，“一个公司若想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务的问题点”。通过学习先进优秀的制造技术、积累、总结、创新、不断的试验，最终形成公司的隐形知识。换句话来说，就是别人在短时间内是不可能学到的东西。用当今的行业术语来说就是“核心竞争力”。然而这些知识不是“一成不变”的，因为随着时间的推移和当代科技的进步，还需要不断的充实自己、取长补短、更新，保持企业的“核心竞争力”始终在行业的领军时期。这也是一个动态的改善过程，维持这个动态过程，让他持久有序，将是企业知识建设的“里程碑”。

“里程碑”优秀工厂最直接的体现在“现场管理”上面，同比日美欧企业来说，他们在这方面却实做的非常好，通过推行目视化管理、全员改善、无条件的执行、激情的员工仕气和不断鼓励，有序的随着时代变迁而更新换代。“砸产品”这样的事件轰动性强，效果显明，不过只能偶然为之。“质量改善”文化建设是细水长流的事，需要长期和耐心的建设，与砸烂不良品相比，更重要的是企业领导者有着建设高质量的追求，这样的追求要及时向员工传递正确的信号，使企业全员有着朝阳的仕气和激情的工作。

所以，如果让工厂的整体管理水平有着质的飞跃，“改善”是必经之道，只有下重力气“不断的改善、不断的反思、不断的PDCA……”。只有这样，才能以低成本、高质量、快交期的产出最好产品，保持行业领军水平。

最终，“改善“，永不止境，也是工厂未来发展必由之路。

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